Внедрение сбалансированной системы показателей в оао «Магнитогорский металлургический комбинат» Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

9 1153) - 2007

вопросы экономики

ВНЕДРЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ОАО «МАГНИТОГОРСКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ КОМБИНАТ»

Е.Ю. ГЕРАСИМОВ, консультант по ССП ГК «ИНТАЛЕВ»

ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) занимает 20-е место среди крупнейших мировых производителей стали (источник: IISI) и удерживает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России (источник: Чермет). Предприятие представляет собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов. ММК производит широкий сортамент металлопродукции с преобладающей долей продукции глубоких переделов с наибольшей добавленной стоимостью. В 2006 г. комбинатом произведено 12,5 млн т стали и 11,3 млн т товарной металлопродукции. Объем продаж по US GAAP составил 6,4 млрд долл., чистая прибыль — 1,4 млрд долл.

Миссия ОАО «ММК» сформулирована следующим образом: «Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме, достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики».

Следование миссии ОАО «ММК» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлопродукцию. Поэтому основной целью ОАО «ММК» является сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката. А для этого необходимо моделировать будущее компании и планомерно к нему идти.

С какими условиями приходится сталкиваться на пути к поставленным целям? Обоснование необходимости развития стратегического управления:

1. Особенности металлургической отрасли.

Металлургическое производство — одно из

самых динамично развивающихся в современной экономике. Стабильно растущее потребление металлопродукции и высокие цены делают эту отрасль привлекательной для инвесторов.

В то же время металлургия — одна из самых материало- и энергоемких отраслей. Поэтому производственные и финансовые показатели предприятий существенно зависят от эффективности системы снабжения их сырьем и цен на него.

Металлургическое производство характеризует достаточно длительный производственный цикл и возможность получения товарной продукции после каждого передела.

Развитие металлургического предприятия требует значительных капитальных вложений с длительным сроком окупаемости, что также повышает значимость стратегического управления.

2. Проблемы обеспечения металлургических предприятий сырьем.

Растущие потребности в железорудном сырье в странах Европы, СНГ и в России, высокая консолидация рынка железорудного сырья в России в долгосрочной перспективе могут привести к дефициту железорудного сырья на рынке.

3. Конкуренция среди металлургических предприятий.

Внутренний рынок металлопродукции в силу географической близости, меньших ценовых колебаний, более высокой доходности и растущего потребления металла является ключевым для металлургических предприятий. В связи с этим обостряется конкуренция среди них на внутреннем рынке. Еще одна причина тому — высокая кон-

% 50

Рентабельность EBITDA 2006 г.

Евраз

Северсталь

Рис. 1. Рентабельность EBITDA по состоянию на 2006 r.

центрация металлургической отрасли (на долю 5 производителей приходится порядка 75 % общего объема производства стали).

На внешнем рынке конкуренция ужесточается из-за высоких темпов развития металлургии в Китае, Индии, Японии и странах СНГ.

ОАО «ММК» при самом большом объеме производства имеет не самую большую рентабельность производства и оценочную стоимость компании (рис. 1). Поэтому для стабильного обеспечения предприятия сырьем, оптимального использования конкурентных преимуществ и повышения эффективности стратегических изменений ОАО «ММК» необходим эффективный механизм реализации стратегии. Таким инструментом является сбалан-сированнаясистема показателей (ССП).

В то жевремя президенткомиании поставил цель выхода на IPO как средствопривлечения инвестиционного капитала иповышения между-народногопризнания компании.Проектпо С СП был включен в программу повышения эффективности компании, позволяющейдостичь этой цели, истартовалв ноябре 2005 г. (рис. 2).

Стратегия у компании безусловно была — в виде всеобъемлющего многостраничного документа. Проблемы — отсутствие фокусировки,

Реализация системы учета затрат по местам их возникновения

Внедрение корпоративной IT платформы на базе Oracle E-Business Suit

С о верше нствова ние материально-технического обеспечения ММК

4 M *

Комплексная система управления рисками

Развитие системы внутреннего аудита и контроля (в соответствии с законом Сарбейнса-Оксли)

Рис. 2. Проекты по повышениюэффективности

непонятный механизм оценки достижения поставленных целей и контроля в оперативном контуре.

Таким инструментом фокусировки, реализации и контроля выполнения стратегии стала ССП. На выбор инструмента повлияло обучение будущих менеджеров проекта на курсе повышения квалификации «Сбалансированная система показателей, постановка и автоматизация», который проводила компания «ИНТАЛЕВ» в октябре 2005 г.

Ядром проекта стала проектная команда, собранная из ведущих специалистов предприятия основных направлений деятельности компании. Исполнение проекта возглавил директор по экономике и финансам, решения проекта утверждались на управляющем комитете проекта под председательством генерального директора.

Консультантов проекта выбирали на конкурсной основе по соображениям оптимального соотношения цены/качества, престижности и опыта внедрения ССП на отечественном рынке.

В январе 2006 г. была проведена корпоративная программа «Сбалансированная система показателей: постановка и автоматизация» для обучения проектной команды ССП ОАО «ММК» в г. Магнитогорске. Передана технология обучения структурных подразделений ОАО «ММК», участвующи х в реализации проекта по внедрению ССП. Дальнейшее обучение ключевых специалисто в всех задействованных в проекте подразделений компании проводилось по переданной методике средствами кадрового центра «Персонал» ОАО «ММК».

13 мае 2006 г., перед проведением этапа по описанию стратегических бизнес-процессов, преде тавители ОАО «ММК» посетили курсы повышения квалификации «Бизнес-процессы и документооборот: постановка и автоматизация» ГК «ИНТАЛЕВ».

Организационной особенностью проекта по разработке и внедрению ССП в ОАО «ММК» стало участие нескольких действующих сил:

— проект по разработке и внедрению ССП в ОАО «ММК» осуществлялся проектной командой, «вооруженной» методикой консалтинговой компании (ГК «ИНТАЛЕВ»);

— консультантом проекта со своей концепцией внедрения была выбрана компания «Большой четверки» Deloitte & Touche;

Внедрение сбалансированной системы показателей

Создание системы централизованного контроля за движением денежных средств

Реализация проекта формирования ключевых показателей деятельности дочерних обществ

— аудитором поэтапных результатов проекта стала ГК «ИНТАЛЕВ»;

— методологическую помощь по разработке методик описания стратегических бизнес-процессов — составляющих перспективы «Обучение и развитие» оказывал представитель компании С№Т Е. В. Синицын.

Во время проведения проекта происходили организационные изменения у заказчика. Изменились структура управления и подчиненность структурных подразделений: вместо генерального директора компании появился единый исполнительный орган — управляющая компания. Соответственно поменялись уровни и сферы ответственности в ОАО «ММК», ведущие к изменению уровней декомпозиции карты ССП, существенной перестройке карты показателей ССП.

Все эти изменения значительно влияли на ход и сроки реализации проекта, на статус проекта в компании.

Рис. 3. Первый вариант СКВУ компании

Опыт и особенности реализации проекта. Начальным этапом проекта стало построение стратегической карты верхнего уровня (СКВУ). Основное назначение СКВУ — предоставить исчерпывающее видение результатов стратегических изменений на уровне компании в целом на основе ключевых факторов успеха (КФУ) и связей между ними.

При составлении стратегической карты верхнего уровня в рамках принятой стратегии были выявлены ключевые факторы успеха (цели), распределенные по четырем классическим перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Обучение и развитие», отмечены наиболее характерные для компании взаимосвязи КФУ по перспективам. Генерирование КФУ СКВУ и их взаимосвязь осуществлялись с помощью техники «Мозгового штурма» членами рабочей команды в рамках разработанной конкурентной стратегии и с участием консультантов. Результатом работы стал первый вариант СКВУ (рис. 3).

Непосредственно аудит проекта консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» начался после согласования и подписания сторонами пакета договорной документации, закрепляющей предмет и условия договора об оказании консультационных услуг по проверке результатов разработки ССП.

На первом этапе аудита были проанализированы выделенные объекты стратегического управ -ления, даны рекомендации по принципам формирования стратегий и возможным вариантам их совмещения на одной карте:

— стратегия близости к клиенту требует точного описания потребительской ценности. В противном случае она нереали-зуема. Ключевыми бизнес-процессами будут в числе прочего процессы удовлетворения потребительской ценности;

— для корректного отражения стратегии операционного совершенства на начальной стадии разработки карты необходимо конкретизировать понятие операционных и технологических рисков.

В результате аудита разработанной консультантом стратегической карты верхнего уровня был дан ответ на вопрос: почему стратегии близости к клиенту и

Таблица 1

Различие стратегий операционного совершенства и близости к клиенту, выбранных в первой карте ССП

Операционное совершенство Близость к клиенту

Компании, наладившие совершенный производственный процесс, предлагают своим клиентам такое сочетание качества, цены и простоты приобретения товара/услуги, которое не может обеспечить никто на данном рынке Компании, которые доставляют ценность посредством близости к потребителям, создают с ними связи в духе «доброго соседства»

Новых продуктов или услуг не предлагается. Особые нетрадиционные отношения с потребителями не культивируются Поставляется не то, чего хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Компании делают бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары/услуги к запросам конкретных клиентов, причем за разумную цену

Конкурентное преимущество состоит в исключительном качестве работы, а предложение потребителям гарантирует низкую цену и/или безусловное, по первому требованию, обслуживание Используется девиз: «Мы заботимся о вас и о ваших потребностях» или «Мы даем вам наилучшее общее решение». Величайший актив фирмы — приверженность потребителей

операционного совершенства не могут быть совмещены на одной карте ССП?

Из табл. 1 видно, что операционное совершенство предполагает унификацию продукта в широком смысле, фокусировку на выполнении стандартных требований, стремление к снижению себестоимости продукции. В этом случае клиенты приобретают продукцию, руководствуясь прежде всего фактором цены. Близость к клиенту подразумевает увеличение расходов, во-первых, на маркетинг, во-вторых — на реализацию индивидуального подхода к клиенту. Поэтому в рамках одной карты ССП эти стратегии неизбежно входят в противоречие друг с другом.

Синергия стратегических бизнес-единиц (СБЕ), использующих столь разные методы, допускается только за счет общего влияния на финансовый результат, так как даже на уровне перспективы обучения и развития могут возникнуть противоречия.

Для операционного совершенства требуются:

— процессное мышление;

— бюрократическая культура;

— мотивация к соблюдению регламентов;

— механизм координации в операционном комплексе «механистическая бюрократия».

Для близости к клиенту требуются:

— конкурентная культура;

— мотивация к достижению результата;

— механизм координации — продуктовая или профессиональная бюрократия.

В результате аудиторами были предложены два варианта выхода из этого положения:

Вариант 1: должны быть созданы две СКВУ, которые можно объединить на одной карте, но при этом ветки должны носить выраженную причинно-следственную направленность и практически не пересекаться.

Вариант 2: пересмотреть одну из стратегий и получить СБЕ с одним типом потребления и конкурентной стратегией, что и было сделано в новом варианте СКВУ.

При проектировании показателей использовался следующий принцип: каждому КФУ соответствует не менее одного ключевого показателя эффективности (КПЭ), определяющего степень достижения соответствующей цели. Использовались два вида показателей — итоговые и опережающие. После переработки карты (из соображений конфиденциальности информации схема не приводится) были пересмотрены КПЭ для КФУ, проведена проверка причинно-следственных связей КФУ и КПЭ «Снизу вверх» (вертикальная сбалансированность). Эта работа проводилась проектной командой совместно с консультантами и аудиторами при мозговом штурме.

Следующий этап проекта — разложение КФУ и подбор для них КПЭ структурных подразделений по одному из вариантов: «по формуле», «по причинно-следственным связям», «сам на себя», выработка и утверждение карт руководителей и подразделений.

Успех стратегической карты заключался в декомпозиции на цели уровня вице-президентов, дирекций, управлений и самостоятельных отделов в виде деревьев целей. Для каждой цели были подобраны показатели эффективности соответствующего уровня. Все деревья целей и показателей согласовывались с соответствующими подразделениями. Пример дерева целей с показателями представлен на рис. 4.

Таким образом, было выделено три уровня декомпозиции, декомпозировались цели (КФУ), а к ним подбирались показатели.

Критерием построения системы управления по показателям являлась прямая зависимость между

ВП4.1 Своевременная загрузка производства заказами

иЛ

ВП4.1-1 Загрузка производства заказам и

ВП4.3 Оптимизация процессов планирования производства

ВП4.3-1 Выполнение плана п р ои з вод с тва

ВП4.3-2 Продолжительность производственного цикла

ВП4.3.1 Обеспечение энергоснабжения производства

ВП4.3.1-1 Количество инцидентов с энергетическим оборудованием

ВП4.3.1-2 Количество инцидентов с теплоэнергетическим оборудованием

ВП4 Повышать эффективность процессов производства

ВП4-1 Уровень выполнения заказов

ВП4-2 Производительность труда

ВП4-3 Загрузка производства заказами

ВП4-4 Объём производства товарной продукции

ВП4-5 П р оцен т п р ос тоя технологического оборудования

ВП4.3.3 Оптимизация процессов планирования производства

ВП4.3.3-1 Отклонение от норматива остатков

ВП4.3.2 Повышение эффективности проведения ремонтов

ВП4.3.2-1 Процент простоев по причине поломки оборудования

ВП4.2 Оптимизация планирования объемов производства

ВП4.2-1 Выполнение плана _производства_

ВП4.4 Повышение экономичности процессов производства

ВП4.4-1 Расход кокса на чугун

ВП4.4-2 Расход чугуна на сталь

ВП4.4-3 Расход стали на прокат

ВП4.4.1 Повышение экономичности процессов производства

В П 4 .4.1-1 Расход кокса на чугун

В П 4 4.1-2 Расход чугуна на сталь

В П 4 4.1-3 Расход стали на прокат

В П 4.4.1 -4 Удельное энергопотребление на 1 тн . сырой с та ли

ВП4.5 Повышение эффективности выполнения произв. программы

ВП4.5-1 Объём производства товарной продукции

ВП4.4.2 Повышение экономичности в металлургическом производстве

ВП4.4.2-1 Расход кокса на чугун

ВП4.4.2-2 Расход чугуна на сталь

ВП4.4.2-3 Расход железа на чугун

ВП4.4.2-4 Расход металлошихты на с та л ь

ВП4.4.2-5 Удельный расход энергии на 1 тн . ч у гу н а

ВП4.4.2-6 Удельный расход энергии на 1 тн . с та л и

ВП4.5.1 Выполнение произв. программы в металлург, переделе

ВП4.5.1-1 Уровень выполнения в металлург, переделе

X

ВП4.5.3 Выполнение заказов в производственном цикле

ВП4.5.3-1 Уровень выполнения заказов

1

ВП4.5.2 Выполнение произв. программы в прокатном переделе

ВП4.5.2-1 Уровень выполнения прокатном переделе

ВП4.4.3 Повышение экономичности в прокатном производстве

ВП4.4.3-1 Расход стали на прокат

ВП4.4.3-2 Удельный расход энергии на 1тн . проката

Рис. 4. Дерево целей показателя «Повышение эффективности процессов производства»

выполнением КПЭ СКВУ и КПЭ руководителей подразделений. Логика системы заключалась в том, что для выполнения КПЭ СКВУ должны быть выполнены КПЭ руководителей подразделений.

Следующая особенность проекта — разработка паспортов показателей.

Для каждого показателя был разработан и согласован с ответственным руководителем паспорт, включающий следующие параметры:

— полное наименование КПЭ;

— код в реестре КПЭ;

— единица измерения;

— тип показателя по виду ответственности (контрольный или индикативный);

— соответствие КФУ;

— смысл показателя;

— периодичность расчета;

— ответственный руководитель;

— формула расчета фактического значения показателя;

— источник информации;

— срок предоставления отчетности.

Пример паспорта показателя «Загрузка производства заказами» представлен на рис. 5. Особо стоит отметить, что здесь разделяется ответственность за достижение показателя и сбор соответствующих данных.

Для каждого набора КФУ/КПЭ был разработан комплекс мероприятий. При аудите и анализе этой части проекта было выявлено, что некоторые мероприятия сформулированы в общем виде. Информация в представленном файле имела структуру: ответственный за цель/показа-

тель — мероприятие. Возникало противоречие: руководитель, ответственный за показатель, не всегда может быть ответственным за реализацию мероприятий. Поэтому аудиторами была предложена новая структура представления мероприятий с их конкретизацией (табл. 2).

Еще одна отличительная особенность проекта — формирование перспективы «Обучение и развитие» на основе описания внутренних процессов. В ней были выделены три основные цели, согласующиеся с выбранной стратегией:

— организационный капитал;

— человеческий капитал;

— информационный капитал.

Оценка проводилась по каждому стратегическому бизнес-процессу (БП). Определение стратегических БП осуществлялось на основе анализа деятельности ОАО «ММК», ведущей к достижению показателей перспективы «Внутренние процессы» и клиентской перспективы, не охваченной внутренними процессами. Бизнес-процессы описывались в формате «как есть» в графическом и табличном виде с выявлением проблемных моментов по каждой составляющей (рис. 6).

На первом этапе рассматривались БП уровня управлений и самостоятельных отделов, ведущие к достижению соответствующих КПЭ и КФУ, так как именно в этих процессах выделяются необходимые информационные ресурсы, ключевые исполнители, функции подразделений, мотивационные механизмы и элементы оргкультуры (ресурсы БП). Тогда же были обнаружены отсутствующие и неформализованные БП, необходимые для ССП.

ПАСПОРТ ключевого показателя эффективности

1. Полное наименование КПЭ -

2. Код в реестре КПЭ -

3. Единица измерения -

4. Тип показателя -

5. Соответствие КФУ -

6. Смысл показателя -

7. Периодичность расчета -

8. Ответственный руководитель -

9. Расчет фактического значения показателя -

ВП4.1-1 Загрузка производства заказами.

ВП4.1-1.

%.

Контрольный.

ВП4.1 Своевременная и в полном объёме загрузка производства заказами. Своевременное и полное обеспечение заказами производственных мощностей. Год, квартал, месяц.

Директор по сбыту ДИРЕКЦИЯ оао «ММК». стр.1/стр.2*100.

№ стр. Наименование показателя Ед.изм. Источник фактической информации Срок предоставления отчетности

1 Объем приняых заказов к 1 числу текущего месяца тн. Анализ исполнения заказов на внутреннем рынке за отчетный период 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом

2 Плановый объём производства товарной продукции тн. СКМ УЭ (ПЭО) - 10-0 Основные производственные показатели ОАО «ММК» 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом

Рис. 5. Паспортпоказателя «Загрузкапроизводства заказами»

Таблица 2

Форма представления мероприятий

Стратегическая цель Показатель Мероприятия Ответственный Бюджет Срок начала реализации Срок окончания реализации

Развивать индивидуальный подход к клиенту Средний объем реализации продукции на одного клиента 1. Освоение новых видов продукции: расширение сортамента гнутых профилей 2. Разработка и утверждение единой стратегии продаж Начальник ЛПЦ-7 Начальник УВП БДР НИОКР БДР продаж 15.06.2007 01.06.2007 31.08.2007 01.07.2007

^^ П о ст а в щ V

На втором этапе по имеющимся методикам было оценено текущее состояние всех капиталов по каждому БП и по системе в целом, выявлены недостатки и составлен план мероприятий по их устранению.

Аудит этого этапа проекта заключался в проверке ключевых процессов достижения целей ССП. Цель данного этапа заключалась в оценивании логичности и внутренней непротиворечивости выделения ключевых процессов разработанным целям, ключевым факторам успеха и ключевым показателям эффективности перспективы «Внутренние процессы» ССП.

Результаты аудита этого этапа проекта таковы:

1) выявлены процессы, в рамках которых не формируются КПЭ, являющиеся индикаторами достижения цели ССП;

2) выявлены процессы, не достигающие цели;

3) выявлены процессы, в рамках которых затрагивается несколько направлений деятельности и которые преследуют разные цели, что затрудняет их автоматизацию;

4) была отмечена необходимость сопоставить и определить взаимодействие процессов;

5) были выявлены процессы, в которых не определен порядок формирования документов;

6) выявлены разрывы в логике отдельных процессов.

Таким образом, разработка системы была завершена. Следующие этапы — автоматизация, внедрение и постановка управления.

Консультантами ГК «ИНТАЛЕВ» были предложены принципы распределения доступа по ролям:

> различные роли должны иметь различные доступные для просмотра и ввода данных полномочия;

> один и тот же пользователь может иметь несколько ролей;

> АРМы формируются из набора ролей (или суммируются доступные элементы по полномочи-

Управление

ж

О Ч"

© вх

©

Владелец

Т

© Вы

©

© Ресурсы

Рис. 6. Форма представления стратегического бизнес-процесса

ям для пользователя, или несколько вариантов входа пользователя под разными ролями). Предложено распределение доступа к элементам системы по ролям, описание типов пользователей и интерфейсов пользователей.

На этом же этапе проекта были разработаны и предложены для реализации следующие уровни управления по ССП:

■ Управление целями и показателями на уровне компании — стратегическая карта верхнего уровня (СКВУ):

> управление причинно-следственными связями по логике карты: от достижения заданных показателей нижних перспектив к показателям верхних перспектив;

> управление опережающими показателями (рис. 7);

> управление мероприятиями, направленными на достижение КПЭ.

■ Управление показателями на уровне подразделений компании (влияние достижения показателей и КФУуправлений и отделов на КПЭ и КФУдиректоров, вице-президентов и СКВУ) (рис. 8). Эффекты управления показателями подразделений:

— чем ниже по уровню декомпозиции показатель, тем более он оперативный;

— контролируя показатели подразделений и вовремя проводя управляющие воздействия при их отклонении, гарантированно достигаем показателей уровня компании.

КФУ Показат ели

Результ^фу ющ ие Формирующие

Стабильное качество Индекс удовлетворённости качеством продукции Объём выставленных клиентами претензий по качеству продукции

Итоговый анализ

х

Оперативный контроль и анализ

Рис. 7.Управление формирующими (опережающими) ирезультирующ имииоказателями

Управления, ежедневно

Директор производства, ежемесячно

СКВУ Раз в полгода

Рис. 8. Пример управления показателямиподразделений

■ Управление на уровне действий (достижение КПЭ и КФУ подразделений в их текущей деятельности):

> отслеживаниесо стояния выполнения БП, приводящих к их достижению по результатам выполнения мероприятий методик по информационному (ИК), организационному (ОК) и человеческому (ОК) капиталу;

> автоматизация выполнения стратегических БП в формате:

• определение контрольных точек выполнения процессов;

• фиксация заданий (задающих воздействий) с указанием сроков выполнения функций процесса; ответственных за выполнение функций процесса; необходимых результатов выполнения функций процесса, заполняемых форм отчетности;

• заполнение форм отчетности;

• фиксация времени, результатов и стоимости (затраченных ресурсов) выполнения функций.

Пример управления на уровне действий.

Процесс (рис. 9):

> в каждом процессе определены контрольные точки;

> задача владельца процесса — не допустить периодические сбои в этих точках путем своевременных управленческих воздействий:

• периодическая проверка знаний технологической документации;

• своевременная реакция на выявленные нарушения технологии;

• прослеживание выполнения предписаний.

Результат: достижение показателя управления: «Процент простоев по причине поломки оборудования».

Ожидаемый эффект автоматизации: автоматизация процесса будет гарантировать отслеживание выполнения процесса и, как следствие, достижение цели и показателя управления.

В настоящее время заканчивается опытная эксплуатация системы, набраны фактические данные по показателям за последние 2 года, определены планируемые данные до 2010 г., заканчивается формирование автоматизированной системы визуализации и контроля за показателями ССП. Определены уровни управления и способы достижения и оценки стратегических целей с помощью ССП. Проект в цифрах: Проект по внедрению ССП в ОАО «ММК» продолжается более года и коснулся:

— 6 вице-президентов «Управляющей компании ОАО «ММК»»;

— 11 директоров и приравненных к ним руководителей ОАО «ММК»;

— 31 управления и самостоятельных отделов.

— в СКВУ 22 стратегические цели;

— в карте 3 уровня декомпозиции (компании в целом, вице-президентов УК и директоров, управлений и самостоятельных отделов);

— на всех уровнях декомпозиции 196 контролируемых показателей.

Результаты проекта:

В ходе проекта были достигнуты определенные результаты как собственно для металлургической компании и компании-консультанта, так и для ГК «ИНТАЛЕВ» в целом.

Металлургическая компания внедрила реальную, проверенную независимым экспертом сбалансиро-

Показатель ПЦ

ВОПРОСЫ экономики

9 (153) -2007

О I

.изучение нормативнойд/ментацт

АРМ

Веду щий специалист (инженер} ТО

з н эние н-орм зтнвной ¿мжуменгттии

Тех hi докум«

Контроль и проверка технологии на соответствие нормативной документзцл*

Рис. 9. Пример процесса «Контроль технологии»

sT, выявленные на рушения технологии V

J

1 ¿г'"'

оерормление результатов ко нт рспи

*

АРМ

ванную систему показателей. После аудита качество системы и ее отдельшлхсоставляющих значительно возросло, повысилась практтиеск<га ценность разработанных в результате проектаССП механизмов.

Результат внедрения ССП в комплексе с проектами (см. рис. 2) — успешный выход компании на IPO с запланированным уровнем.

Разработчик получил возможность ознакомиться с иной методологией, сравнитьеес собс-

твенной концепцией и последовательно встроив в нее то лучшее, что привлекло его внимание, обогатитьсобственный подход.

Для ГК «ИНТАЛЕВ» выгоды заключались в предметном ознакомлении с альтернативной методологией, сравнении своих наработок с находками партнеров-конкурентов. И, что главное, был приобретен новый опыт проведения проектов аудита ССП.

Подписка еИВПАЮМШ

на электронную верешю

Теперь журналы Издательского дома «Финансы и Кредит» стали доступны в электронном виде в Научной Электронной Библиотеке (eLIBRARY.RU).

На сайте eLIBRARY.RU можно оформить годовую подписку на текущие и архивные выпуски журналов, приобрести отдельные номера изданий или статьи.