CC BY
60
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Построение
^ ЧУ ЧУ
сбалансированном системы показателей на основе инновационного подхода
В статье кратко рассмотрены проблемы внедрения сбалансированной системы показателей в бюджетирование на металлургических предприятиях. С целью решения этих проблем предлагается использование инновационной составляющей в системе сбалансированных показателей.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, бюджетирование, инновационное развитие.
Д. В. Зайков, аспирант, СТИ НИТУ МИСиС
е-таіі: zaykovd@list.ru
Мировой финансовый кризис начал существенно сказываться на темпах экономического роста России в 3 квартале 2008 г. Падение мировых цен на нефть, начавшееся летом 2008 г., и глобальное ухудшение ликвидности незамедлительно сказались на экономике России, зависимой от экспорта нефти и кредитования на международных рынках.
В наиболее сложной ситуации оказалось: металлургическое, химическое производство, а также машиностроение (в частности производство электронного, оптического и электрооборудования), несмотря на то, что предкризисные годы не прошли впустую (в металлургическом секторе за это время шло обновление и модернизация основных фондов).
Глобальный экономический кризис из финансовой сферы переместился в сферы реального производства, в том числе металлургического. Причиной тому стало:
• замораживание ряда инвестиционных проектов и снижение платежеспособности ряда потребителей, и, как следствие, сокращение внутреннего спроса на металлопродукцию;
• значительное падение цен на металлопродукцию на рынке при растущих издержках;
• сокращение экспорта продукции из-за падающего спроса и экспансии со стороны других государств (в первую очередь Китая).
В условиях кризиса обострились ключевые проблемы металлургической отрасли:
• сырьевые проблемы (многие виды сырья неконкурентоспособны);
• проблемы рудно-сырьевой базы (ограниченность ряда сырьевых ресурсов, сложные горногеологические и географические условия разработки ряда месторождений, нарушение действующего ранее механизма воспроизводства рудно-сырьевой базы);
• проблемы, связанные с неэффективным расходованием сырья, материальных и энергоресурсов в натуральном выражении на производство однотипных видов продукции в сравнении с зарубежными предприятиями;
• дефицит некоторых видов металлопродукции;
• низкая производительность труда по сравнению с рядом зарубежных стран;
• недостаточное внимание проблемам окружающей среды и экологии;
• низкая восприимчивость предприятий к внедрению инноваций;
• отставание средних и малых предприятий от лидеров отрасли в технологическом плане, обеспечении квалифицированными кадрами, доступом к кредитным средствам и др.
Среди тех российских металлургических предприятий, которым удалось поставить достойную модель управления (существуют работающие регламенты, положения, процедуры, процессы), основанную на бюджетировании, одним из результатов внедрения можно считать излишнюю бюрократизацию работы, увеличение затрат на содержание системы бюджетирования, увеличение сроков согласований. Несмотря на это, в период с конца 1990-х гг. вплоть до кризиса 2008 г. издавалось большое количество статей по поводу того, как хорошо функционирует система бюджетирования на предприятиях.
Компании подошли к кризису с очень неэффективными процессами. Например, сокращение персонала экономической и финансовой служб ОАО «Старооскольский механический завод» наполовину практически не привели к сбоям в работе организации (там просто были лишние люди и процессы), издержки без особого труда и последствий урезались на 10-15%.
В нестабильных условиях особую значимость приобретает способность компаний адаптироваться,
Рыночная
стоимость
Рис. 1. Пирамида стратегий компании
а также быстро и эффективно реализовывать свою стратегию. В связи с этим появляется необходимость адаптации системы стратегического планирования к меняющейся среде.
Система сбалансированных показателей (ССП) помогает руководителю или акционеру определять стратегию развития компании и ориентироваться на достижение целей.
Balanced Scorecard (BSC) — одна из наиболее известных концепций управления на основе ключевых показателях эффективности (Key Performance Indicators, KPI).
Система стратегических целей компании, построенная на основе использования системы сбалансированных показателей, формируется на базе проекции стратегий компании в четырех основных направлениях (perspectives):
• финансы/экономика;
• клиенты/рынки;
• бизнес-процессы;
• сотрудники/инфраструктура.
Рис. 2. Составляющие рыночной стоимости предприятия
Такой подход вызван логической целесообразностью — «квалифицированные и мотивированные» сотрудники, используя инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение и т. д.), будут обеспечивать компании необходимое качество и скорость выполнения бизнес-процессов. Оптимальные бизнес-процессы необходимы для гарантированного удовлетворения потребностей клиентов и достижения рыночного преимущества. Удовлетворенные клиенты будут обеспечивать достижение желаемых финансовых целей организации.
Таким образом, можно построить пирамиду стратегий компании (рис. 1).
Стратегия ОАО «Старооскольский механический завод»: завоевание лидирующих позиций в производстве качественной продукции в России и за рубежом и увеличение стоимости компании
$
Стратегические перспективы Финансы Клиенты Бизнес-процессы Персонал Инновации
Стратегические цели (objectives) Увеличивать прибыль, сокращать затраты Повысить степень удовлетворенности клиента, растущая доля рынка Оптимизировать бизнес-процессы, сократить производственный цикл Создать структуру, ориентированную на клиента, добиваться соответствия целей сотрудников со стратегией предприятия Создавать продукцию, за которую покупатель готов платить дополнительную цену
Ключевые факторы успеха (Key success factors, KSF) Рост прибыльности, сокращение издержек Понимание потребительских запросов, рост лояльности клиентов Повышение качества продукции, совершенствование процесса производства Внутренние коммуникации, система мотивации и обучения Развитая система создания и внедрения инноваций
Ключевые показатели эффективности (КПЭ), Key Performance Indicators (KPI) EVA, ROS, ROA ( Return On Assets — рентабельность активов), ROIC, чистая прибыль Число новых клиентов, доля рынка, индекс удовлетворенности клиентов, поставка продукции в срок Доля брака, длительность переналадки оборудования на выпуск другой продукции, число рекламаций, число позиций в ассортименте Производительность труда, текучесть кадров, индекс удовлетворенности персонала, частота производственного травматизма, коэффициент условий труда, доля прибыли на социальное развитие Доля объема новой продукции в общем объеме в натуральном выражении, доля прибыли от реализации новой продукции в общем объеме прибыли, число новых продуктов
Целевые значения (targets)
Стратегические инициативы (strategic initiatives)
Рис. 3. Стратегическая карта ОАО «Старооскольский механический завод»
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Рис. 4. Причинно-следственные связи в системе сбалансированных показателей ОАО «СОМЗ»
Данная пирамида показывает, что без преодоления нижних этапов невозможно достижение верхних: неквалифицированный персонал не сможет построить те бизнес-процессы, благодаря которым продукт будет обладать конкурентоспособными преимуществами на рынке. А без этого преимущества невозможно достичь высоких финансовых результатов. При этом финансовые и нефинансовые показатели должны находиться во взаимозависимости.
Сейчас многие компании разрабатывают документы, отражающие ее миссию и видение, но они не приносят большой пользы, так как большинство сотрудников не понимает, каким образом их повседневная работа связана со стратегией предприятия. Balanced Scorecard рассматривает цели и стратегию
компании сквозь призму всеобъемлющей оценки ее деятельности. Индикаторы BSC показывают степень достижения поставленных целей, удовлетворенность клиентов, степень контроля над процессами компании и возможности для улучшения компании.
Но даже на предприятиях, использующих сбалансированную систему показателей в бюджетировании, наблюдается ряд проблем, которые наглядно показывают недостаточное внедрение стратегических целей в краткосрочное планирование:
• незнание или недопонимание каждым сотрудником стратегических целей предприятия;
• распределение ресурсов по фактически сложившейся схеме, без учета запланированных стратегических инициатив;
• расхождение целей предприятия с целями конкретных работников.
К недостаткам в стратегическом управлении металлургических предприятий можно отнести:
• отсутствие системы освоения инноваций (с упразднением планово-директивной экономики распался и сектор науки с большим научно-техническим потенциалом, который не могут пока возместить создающиеся в последнее время технопарки: доля инновационно активных предприятий в металлургии менее 10%);
• недостаток информации о направлении реализации стратегии среди не только рядовых рабочих, но и руководителей среднего звена и даже топ-менеджеров;
• отсутствие нормативно-правовой базы, касающейся стратегического развития на уровне предприятий и государства в целом;
• ошибки в определении стратегических инициатив, что приводит к формированию некорректных ключевых показателей эффективности;
• недостатки в корпоративной культуре не позволяют добиться максимального взаимопонимания с работниками, система может даже отторгаться работниками компании.
Инновационное развитие компаний стало одной из характеристик развития современного общества, которое позволяет привлечь требовательного потребителя, организовать дополнительные источники денежного потока и, в конечном счете, повысить стоимость компании.
Инновационный капитал является одной из составляющих рыночной стоимости предприятия. Необходимость включения инновационной составляющей в систему сбалансированных показателей обусловлена тем, что она способствует основной цели коммерческого предприятия — повышению рыночной стоимости. Адаптированная схема [1] приведена на рис. 2.
Инновационная составляющая должна быть неотъемлемой частью сбалансированной системы показателей. С этой целью в рамках адаптивной системы бюджетирования блок «Инновации» является отдельной составляющей BSC.
Инновационная составляющая в металлургической отрасли имеет свои особенности, которые необходимо учитывать, приступая к внедрению адаптивной системы бюджетирования:
• инновационный процесс в металлургии характеризуется значительными инвестициями в разработку, внедрение в производство и реализацию инновационной продукции, а также длительными сроками окупаемости инновационных проектов;
• денежные средства, направляемые металлургическими предприятиями на внедрение инноваций, часто формируются по остаточному принципу, что не позволяет предприятиям быть «на шаг впереди» конкурентов;
• недостаток квалифицированного персонала, способного изобрести, внедрить и реализовать продукт инновационной деятельности;
• наличие процессов слияний и поглощений в металлургической отрасли позволяет развивать
инновационный потенциал за счет выстраивания вертикально- и горизонтально-интегрированных холдингов;
• наличие у крупных металлургических предприятий собственных научно-исследовательских лабораторий и центров для внедрения инноваций. Стратегия ОАО «Старооскольский механический
завод» подразумевает следующие направления деятельности организации:
• постоянное повышение эффективности выплавки стальной и чугунной дроби, производства машиностроительной продукции;
• постоянное увеличение доли рынка в результате повышения качества продукции, роста производства продукции с высоким маржинальным доходом;
• постоянное развитие компании, максимальная загрузка производственных мощностей, замена старого оборудования на высокопроизводительное;
• снижение энергопотребления оборудования за счет внедрения энергосберегающих технологий;
• снижение и предотвращение экологического ущерба окружающей среде, соблюдение экологических стандартов;
• улучшение социального климата в коллективе, предоставление социальных гарантий работникам, улучшение состояния рабочих мест, повышение заработной платы.
Используя полученные характеристики стратегии ОАО «Старооскольский механический завод» (ОАО «СОМЗ») автором разработана система сбалансированных показателей, в которой, ввиду необходимости развития предприятия, к стандартной схеме «финансы - клиенты - бизнес-процессы - персонал» добавлен блок «инновации».
Стратегическая карта для ОАО «СОМЗ» и причинно-следственные связи, как основные элементы системы сбалансированных показателей в рамках системы адаптивного бюджетирования приведены на рис. 3-4.
Установив причинно-следственные связи в системе сбалансированных показателей, видно, что инновации неразрывно связаны в системе адаптивного бюджетирования с четырьмя традиционными стратегическими перспективами. Инновации позволят расширить рынки сбыта продукции за счет предоставления клиентам более разнообразных товаров или услуг, что в дальнейшем позволит получать от клиента допол-
Таблица 1
Система индикаторов выполнения ключевых показателей эффективности
Процент выполнения ключевых показателей эффективности по стратегической перспективе Цвет индикатора показателя
Более 100% Зеленый
От 90 до 100% Синий
От 70 до 90% Желтый
От 50 до 70% Красный
Ниже 50% Черный
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
ИННОВАЦИИ № 12 (146), 2010
Таблица 2
Выполнение стратегии ОАО «СОМЗ» за 2009 г.
Стратегическая инициатива Процент выполнения Цвет индикатора
Персонал Создание клиентоориентированной структуры, соответствие целей сотрудников стратегии предприятия 71,8 Желтый
Бизнес-процессы Оптимизация бизнес-процессов, сокращение производственного цикла 68,6 Красный
Клиенты Повышение степени удовлетворенности клиента, растущая доля рынка 56,5 Красный
Инновации Создание продукции, за которую покупатель готов платить дополнительную цену 23,3 Черный
Финансы Увеличение прибыли, сокращение затрат 12,7 Черный
Итого: выполнение стратегии 46,5 Черный
нительное вознаграждение, расширят рынок сбыта продукции и принесут дополнительную прибыль, что, в конечном счете, будет соответствовать стратегии «дифференциация». Инновации в усовершенствование имеющегося производственного процесса позволят сократить издержки и, конечно, увеличить прибыль, что будет соответствовать стратегии «лидерство по издержкам». И в первом, и во втором случае это выгодно для предприятия, так как позволяет покинуть «среднюю позицию».
Для повышения наглядности принята система индикаторов выполнения ключевых показателей эффективности (табл. 1). В табл. 2 представлено выполнение стратегии ОАО «Старооскольский механический завод» за 2009 г.
В заключение можно сказать, что традиционную систему бюджетирования со стандартными стратегическими перспективами следует использовать тем предприятиям, которые работают на относительно стабильных рынках. Предприятиям, которые работают на динамичном рынке и нацелены на инновационный путь развития, необходимо использовать адаптивные системы бюджетирования и сбалансированную си-
стему показателей, которая включает в себя инновационную стратегическую перспективу. Активизация инновационной деятельности позволяет предприятию выпускать новые виды продукции при снижении расхода ресурсов и выполнения норм по охране окружающей среды.
Список использованных источников
1. Н-Г. Ольве, Ж. Рой, М. Веттер. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.
The implementation of the balanced scorecard system based on an innovative approach D. V. Zaykov, postgraduate student, National University of Science and Technology «MISIS»
The article briefly deals with problem of Balanced Scorecard’s implementation into the budgeting system of metallurgical enterprises. In order to solve this problem we offer to use an innovative component in Balanced Scorecard System.
Keywords: Balanced Scorecard, innovative development, budgeting.
28 февраля 2011 г.
II Всероссийская научно-методическая конференция «Инновации и традиции науки и образования»
Россия, Сыктывкар
Основной целью конференции является выявление действительных инноваций в научно-исследовательском и в учебно-методических процессах в вузах. Согласно Федеральным государственным образовательным стандартам высшего профессионального образования (ФГОС ВПО) нового (3) поколения, в соответствии с требованиями Закона Российской Федерации «Об образовании» и Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» основная образовательная программа должна обеспечиваться учебно-методической документацией и материалами по всем учебным курсам, дисциплинам (модулям) основной образовательной программы. Конференция проводится в Интернет-версии с выделением составляющих.
Участие в научно-методической конференции «Инновации и традиции науки и образования» позволяет всем участникам конференции правомерно ввести в гражданский оборот свои учебные и научные материалы и тем самым легально пользоваться не только своими, но и учебно-методическими материалами своих коллег из других вузов.
Приглашаются к сотрудничеству преподаватели и ученые вузов и НИИ России.
Последний день подачи заявок: 28 февраля 2011 г.
Организаторы: Федеральное агентство по образованию, Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сыктывкарский государственный университет»
Контактная информация: e-mail: lsw@syktsu.ru, conf-iitnio-2011@yandex.ru, iitnio-2011@mail.ru http://agora.guru.ru/conf_iitnio-2011.
