CC BY
22
УДК 334.71:[33.02+316.4.063]
ВАЖЕЛ1 ДИНАМIЧНОÏ ОРГАНIЗАЦIЙНОÏ КУЛЬТУРИ У СИСТЕМ1 ПОЛ1ВЕКТОРНОГО РОЗВИТКУ П1ДПРИСМСТВ
А.М. Дддик, к.е.н. Нацюнальний утверситет «Львгвська полгтехнгка», Льв1в, Украта
Д^дикА.М. Важелi dunciMiHHOi оргатзацшног культури у cucmeMi полiвекторного розвитку тдприемств.
У статт розвинуто положення з формування i викорис-тання важелiв динамiчноl оргашзацшно1 культури у системi полiвекторного розвитку пiдприeмств. Розглянуто основнi шдходи до трактування поняття «оргашзацшна культура», а також виокремлено основнi li види. Наведено визначальнi функци оргашзацшно! культури у процесi забезпечення пол> векторного розвитку пiдприeмств. Здiйснено порiвняльну характеристику органiзацiйних культур динамiчноl та статично! оргашзацш. Доведено тезу про те, що для забезпечення ефективного полiвекторного розвитку пiдприeмств необхщно формувати динамiчний тип оргашзацшно1 культури, який е впливовим важелем активiзування реалiзацil рiзноспрямованих трансформацiй. На пiдставi виконаних дослiджень виокремлено важелi динамiчноl оргашзацшно1 культури, спрямовано1 на забезпечення полiвекторного розвитку пiдприемств.
Ключовi слова: важшь, динамiка, органiзацiйна культура, шдприемство, полiвекторний розвиток
Дидык А.М. Рычаги динамической организационной культуры в системе поливекторного развития предприятий.
В статье развиты положения по формированию и использованию рычагов динамической организационной культуры в системе поливекторного развития предприятий. Рассмотрены основные подходы к трактовке понятия «организационная культура», а также выделены основные ее виды. Приведены определяющие функции организационной культуры в процессе обеспечения поливекторного развития предприятий. Осуществлено сравнительную характеристику организационных культур динамической и статической организаций. Доказано тезис о том, что для обеспечения эффективного поливекторного развития предприятий необходимо формировать динамический тип организационной культуры, который является влиятельным рычагом активизации реализации разнонаправленных трансформаций. На основании выполненных исследований выделены рычаги динамической организационной культуры, направлены на обеспечение поливекторного развития предприятий.
Ключевые слова: рычаг, динамика, организационная культура, предприятие, поливекторное развитие
Didyk A.M. Leverages of dynamic organizational culture in the system of multi-vector development of enterprises.
The article enhances conceptions on formation and usage of leverages of dynamic organizational culture in the system of multi-vector development of enterprises. The authors consider the main approaches to defining a concept «organizational culture» and specify its main types. The authors indicate determinant functions of organizational culture in the process of providing multi-vector development of enterprises. The authors have compared organizational culture of dynamic and static organizations. The authors have proved that effective multi-vector development can be provided due to formation of a dynamic type of organizational culture, which is an influential leverage for activation of implementation of multidirectional transformations. Having done the research, the authors indicated leverages of dynamic organizational culture aimed at providing multi-vector development of enterprises.
Keywords: leverage, dynamics, organizational culture, enterprise, multi-vector development
Всучасних умовах все бшьше уваги науковцями та практиками выводиться питаниям формування устшного тдприемства на засадах створення певного типу оргашзацшно1' культури, який покликаний забезпечувати почуття впевненосп пратвнишв, гордосп за приналежтсть до компанп, формувати корпоративну щентичшсть, створювати самобутшсть конкретного тдприемства, посилювати штеграцшш зв'язки мiж пратвниками, полегшувати адаптацш до оргашзацшних трансформацш. Таким чином, культуролопчш важелi стають одним i3 дiевих iнструментiв впливу на полiвекторнi органiзацiйнi змiни, створюючи умови для ïx ефективно1 та штенсивно1 реалiзацiï. Так, успixи японських компанш насамперед пов'язують i3 розвиненою оргашзацшною культурою, що дало змогу европейським та американським компанiям теж проектувати цей аспект на своï тдприемства та активно розвивати атрибути органiзацiйноï культури.
Аналiзувания теорiï та практики сввдчить про зростания ролi корпоративно1' культури у забезпеченш успiшного розвитку оргашзацп. Дiяльнiсть таких компанiй, як «Microsoft», «Honda», «Motorolla, «Wal-Mart», «Hewlett-Packard», «General Electric», «Samsung», «Apple» е прикладом того, як устшна та динамiчна органiзацiйна культура, що базуеться на прогресивних цiнностяx, спрямована на продукування iнновацiйностi, забезпечення успiшного розвитку. В Укршт цю тенденцiю яскраво демонструють IТ-компанiï («SoftServe», «Global Logic», «Eleks» та iншi), як1 впровадили корпоративну культуру успixу, яка охоплюе як зовнiшнi прояви (логотипи, iмiдж, престиж, гасла, соцiальну позицiю, фiрмовий одяг, наявнiсть мiтинг-румiв, креативних саун щей, вщпочинкових зон, святкувания корпоративних свят тощо), так i внутршш прояви (прийиятi норми i цшносп, правила поведiнки, норми спiлкувания, гнучш графiки роботи тощо).
Аналiз останшх дослiджень та публiкацiй
Проблеми дослщження органiзацiйноï культури у системi полiвекторного розвитку пiдприемств розкривають у сво1'х працях чимало вiтчизияниx та зарубiжниx науковцiв, з-помiж яких варто виокремити прат М. Баб'яка, О. Бали,
А. Воронково1, З. Галушка, Дж. ri6coHa (J. Gibson, 2004), Дж. Донеллi (J. Donnelly, 2013), Г. Захарчин, А. Колота, С. Краснера (S. Krasner, 1999), О. Кузьмша, О. Мельник, Л. Панченка, С. Пасеки, А. Сена (A. Sen, 2004), В. Скурапв-ського, Г. Хаета та багатьох шших. Основними науковими доробками цих та шших науковшв за означеною тематикою е вивчення юторичних аспекпв формування змiсту поняття оргашзацшно1 культури, розвиток И типологп, iдентифiкування характерних ознак, розкриття li змiсту з позицп iнструменту управлiння бiзнес-структурами, висвiтлення iнновацiйних тенденцiй у цш сферi тощо.
Видiлення мевир1шеми\ рашше частин загальмоТ проблеми
Попри чималу к1льк1сть праць, присвячених проблемi використання оргашзацшно1 культури на пiдприемствах, низка важливих положень за зазначеною тематикою i по-сьогоднi залишаеться не до кшця вирiшеною. Так, потребують подальшого розвитку положення з формування i застосування важелiв динамiчноl оргашзацшно1 культури у системi полiвекторного розвитку пiдприемств.
Метою cmammi е розвиток положень з формування i використання важелiв динамiчноl оргашзацшно1 культури у системi полiвекторного розвитку пiдприемств.
Виклад основного матерiалу дослiджеммя
Дж. Гiбсон, Д. 1ванцевич та Дж. Донеллi розу-мшть пiд органiзацiйною культурою визнанi цшносп, переконання, норми, артефакти та форми поведшки, що сприймають та подiляють усi пра-цiвники компанп. Науковщ наголошують, що органiзацiйна культура мае об'еднувальний та спрямувальний характер, вона формуе ставлення працiвникiв до оргашзацп та и цiлей, визначае формат поведшки та взаемодп, впливае на усшш-нiсть органiзацiйних змiн. Оргашзацшна культура формуеться пiд впливом багатьох чиннишв, зокрема: цiнностей та уявлень власнишв, конкурентiв, впливу профспiлок, громадських органiзацiй, споживачiв, державних органiв влади тощо. Очевидним е той факт, що оргашзацшна культура у ХХ1 ст. е одним iз найважливших чинник1в ефективностi органiзацiй, тому чимало консультанпв з менеджменту пiдвищують ефектившсть пiдприемств та виводять !х з кризи завдяки формуванню устшно1 оргашзацшно1 культури [1].
Г.М. Захарчин розглядае органiзацiйну культуру як систему взаемовщносин, що сформувались в оргашзацп на основi прийнятих цiнностей, базових уявлень i норм поведiнки, необхiдних для виконання ll мюп. При цьому науковець наголошуе, що органiзацiйна культура мае дiеву роль, оск1льки взаемовщносини забезпечують розвиток, також запропонована кореспонденцiя ключових факторiв розвитку тдприемства (мiнливiсть, спадковiсть, добiр) iз
функшями оргашзацшно! культури (адаптацiйна, захисна, шформацшна, комунiкативна, селективна, iнтегрувальна тощо) [2, 3].
O.G. Кузьмш та О.Г. Мельник акцентують увагу на тому, що основними складовими органiзацiйного розвитку е культура оргашзацп, Ii спiльне регулювання, агенти змiн i дослiдження дiею. При цьому пiд органiзацiйною культурою науковш розглядають сукупнiсть цiнностей, традицш, норм поведiнки, поглядiв, властивих членам оргашзацп. Вона характеризуеться суб'ективними параметрами (табу, звича!, ритуали, зразки поведшки, мова сшлкування) та об'ективними параметрами ^мщж та престиж роботи у компанп, дизайн робочих мiсць, корпоративна форма одягу тощо) [4].
В.Г. Воронкова та В.В. Мельник наголошують, що оргашзацшну культуру варто розглядати за трьома пiдходами [5]:
— символiчний: передбачае, що культура оргашзацп повинна вплюватись у ритуалах, символах, артефактах, лшгвютичних парадигмах тощо;
— когштивний: демонструе, що культура е шляхом до шзнання працiвникiв через правила, норми поведшки, стандарта, спшьш цшносп, поведiнковi стереотипи, правила гри;
— цiлiсний (холiчний): який охоплюе поеднання двох пiдсистем (нормативно-семютично!, матерiально-денотативноl).
Вiдповiдно до позицп' Е. Штейна культуру оргашзацп доцшьно розглядати багаторiвнево, а саме [6]:
— поверхневий рiвень: зовнiшнi прояви (поведiнка, мова, гасла);
— шдповерховий рiвень: цшносп i вiрування;
— глибинний рiвень: базовi установки. Аналiзування лiтературних джерел [1-3, 6]
дають змогу систематизувати рiзновиди оргашзацшно! культури за низкою ознак:
— ставленням до змш динамiчна та статична;
— прюритетною орiентованiстю: зовнiшня та внутрiшня;
— джерелом: органiчна та нав'язана;
— типом формування: вщкрита та закрита;
— спрямуванням: матерiальна та духовна;
— рiвнем впливу на процеси в оргашзацп: сильна та слабка;
— суб'ектною нацшешстю: iндивiдуалiзована та колективiзована;
— першоосновою: ринкова, бюрократична, кланова;
— дiевiстю: дiева та недiева (формальна);
— призначенням: iнтегрувальна, адаптувальна, регулювальна, мотивувальна, спрямувальна тощо.
Виконаш дослiдження сввдчать, що органiзацiйна культура виконуе так1 функцп у процеа забезпечення полiвекторного розвитку пiдприемства:
— культивування у персоналу впевненостi в ушкальносп та успiшностi компанп, а також в
11 динамiчностi, здатностi активно розвиватись, виходити на новi ринки, впроваджувати новi види дiяльностi;
— визначення критерпв, стандарпв та норм роботи у компани, самоiдентифiкування та корпоративного iдентифiкування;
— формування почуття гордостi та задоволення вiд приналежностi до дiяльностi оргашзацп, що надалi пiдвищуe цiннiсть тако! компанп у 11 персоналу та прагнення працювати i розвиватись у нш;
— мотивування працiвникiв до постшного самовдосконалення та саморозвитку на засадах оргашчно! вбудовано! системи навчання впродовж життя, формування прозоро1 системи кар'ерного зростання персоналу;
— формування орieнтирiв при прийняттi управлiнських ршень на рiзних рiвнях вiдповiдно до системи цшностей оргашзацп;
— визначення формату взаемодп в межах оргашзацп, та поза 11 межами, на засадах цшшсних орieнтирiв та поваги до колег i контрагентiв;
— збалансоване поеднання iндивiдуалiзму та колективiзму у процесi досягнення органiзацiйних цшей;
— культивування значимостi високих цшностей дiяльностi оргашзацп та 11 мюця у нацiональнiй та глобальнiй економщц
— створення першооснови вiдносин, спрямованих на розвиток та пiдвищення ефективностц
— сприяння iнтелектуального розвитку персоналу;
— забезпечення бiльш високого рiвня координування на засадах формальних i неформальних зв'язюв;
— створення атмосфери турботи оргашзашею щодо задоволення потреб прашвнишв (фiзiологiчних, у повазi та захищеносп, у самоствердженнi та самореалiзацil, у сошальнш взаемодп);
— формування у персоналу почуття елггарносп та обраносп внаслiдок приналежностi до компани;
— культивування почуття захищеносп у прашвнишв компани;
— формування шновацшно! спрямованосп роботи в оргашзацп на рiзних посадах та рiвнях на засадах заохочення та сприяння розроблення i впровадження iнновацiйних iдей, рiшень, заходiв тощо.
Варто зауважити, що оргашзацшна культура динамiчноl компани, яка активно розвиваеться, та статично! оргашзацп ютотно вiдрiзняються мiж собою (табл. 1).
Таблиця 1. Порiвняльна характеристика оргашзацшних культур динамiчно! та статично1' оргашзацш
П^вняльш параметри Динамiчна органiзацiя Статична оргашзащя
Особистiсний розвиток Мотивуеться Не мотивуеться
Ставлення до змiн Позитивне Негативне
Позицiонування у зовшшньому середовищi Активне Пасивне
Значимiсть високих цiнностей у дiяльностi оргашзацп Висока Низька
Рiвень взаемодп керiвноl та керовано! систем оргашзацп Високий Низький
Роль комушкацш Висока Середня
Лiдерство Заохочуеться Не заохочуеться
Креативнiсть Мотивуеться Не мотивуеться
Iнiцiативнiсть Активна Пасивна
Роль керiвницгва Спрямовуюча, нацшююча, активiзуюча Директивна, бюрократична
Ставлення до шформаци Верите, активне Формальне, пасивне
Детермшанти ценностей Цiнностi зростання Цiнностi стабiльностi
Характер розвитку Пшвекторний Моновекторний
Управлiнськi ршення Креативш, незапрограмованi Запрограмованi
Контроль За результатами За процесами
Органiзацiйна структура управлiння Гнучка Негнучка
Шдвищення квалiфiкацil персоналу Постiйне Перюдичне
Органiзацiйний клiмат Сприятливий Несприятливий
Засади лвдерства Особистi якостi Посада
Джерело: власна розробка автора
Таким чином, для забезпечення ефективного полiвекторного розвитку пiдприемств необхiдно формувати динамiчний тип органiзацiйно! куль-тури, який е впливовим важелем активiзування реалiзацi! рiзноспрямованих трансформацiй.
На пiдставi виконаних дослщжень виокремлено важелi динамiчноï оргашзацшно! культури, cnpHMOBaHOï на забезпечення полiвекторного розвитку пiдприeмств (рис. 1).
1нформацшно-розважальш заходи за участ
Рис. 1. Важел1 динашчно1 оргашзацшно1 культури, спрямовано1 на актив1зування пол1векторного розвитку тдприемства
Джерело: власна розробка автора
Важел1 впливу на персонал тдприемства е найбшьш д1евими з позицп забезпечення пол1векторного розвитку тдприемства, осшльки вони характеризуються високим р1внем керованосп, визначеносп, наявтстю зворотного зв'язку, адрестстю, цшьовим спрямування. Розглянемо характеристику цих важел1в бшьш грунтовно.
М1ая вщображае причину юнування оргашзаци, ll позицш в суспшьств1 та економ1чнш систем^ ll призначення у нацюнальному господарствг М1ая фактично допомагае позицюнувати компашю у внутршньому та зовшшньому середовищах i слугуе базою для формування оргашзацшних цшей. Цш е невщ'емними складовими культури оргашзаци, осшльки д1яльшсть усього персоналу нацшена на !х реал1зашю, тому вони повинш бути чггкими, зрозумшими, лопчними, конкретними. Варто зауважити, що в межах пол1векторного розвитку розробляеться складна система стратепчних i тактичних цшей, що охоплюють виробничу, фшансову, лопстичну, маркетингову,
зовшшньоеконом1чну, шновацшну та шш1 види д1яльност1.
Цшносп оргашзаци - це моральш, етичш, професшш ключов1 ор1ентири, якими керуеться компашя у свош д1яльносп. Кожне тдприемство
формуе обмежений перелж ключових цшностей, як оприлюднюються для прашвнишв та зовшшшх суб'екпв, та тдлягають обов'язковому дотриманню з боку персоналу тдприемства. Як правило, цшносп компанп нерозривно пов'язаш 1з ll м1аею. Наприклад, задекларована м1ая компани «ОККО» - «Заправляемо позитивом по дороз1 життя», а корпоративш цшносп - це результатившсть, турбота про людей та довшлля, шновацшшсть, швидк1сть [7]. М1ая компанп «Кока-Кола Хеллешк» - вгамовувати спрагу наших споживач1в, будувати партнерськ1 взаемовщносини з ктентами, пдно винагороджувати акцюнер1в та сприяти полшшенню р1вня життя у крашах роботи компанп, а цшносп передбачають в1ршсть принципам, досконал1сть у всьому, навчання, турботу про прашвнишв, командний дух, прюритетшсть ктенпв [8]. Компашя «Метшвест» декларуе так цшносп, як ор1енташя на ктента, професюнал1зм, лщерство, командна робота [9]. Компашя «Samsung» до ключових цшностей зараховуе людей, досконал1сть, змши, цшсшсть, взаемне сприяння [10]. Цшностями компанп АТ «СКФ Украша» е висока моральшсть, розширення повноважень, вщкрипсть, командний дух [11]. Компашею «Viessmann» ще у 1966 р. було визначено ключов1 цшносп, як1 актуальш i доа, а
саме: iнновацiйнiсть, як1сть, комплектшсть, ефективнiсть, вiдповiдальнiсть, надiйнiсть, мобiльнiсть, шдприемливють [12]. Компанiя «Bosch» переслiдуе так цiнностi: орiентацiя на майбутне та результат; вщповщальшсть та стiйкий розвиток, шщатива та рiшучiсть, вiдкритiсть та довiра, чеснiсть, надiйнiсть, достовiрнiсть, законшсть, культурна рiзноманiтнiсть [13].
Аналiзування цшностей дослiджуваних компанiй свiдчить, що в сучасних успiшних, динамiчних органiзацiй спшьними цiнностями е:
— iнновацiйнiсть: компанп е успiшними на ринку та розвиваються завдяки розробленню i впроваджень рiзноманiтних iнновацiй (продуктових, технологiчних, управлшських, iнформацiйних тощо);
— лiдерство: для розширення позицiй на ринку тдприемства повиннi бути лiдерами (за масштабами, ушкальшстю, ресурсоекономнiстю, диверсифiкованiстю, нестандартнiстю);
— яшсть персоналу: охоплюе високу квалiфiкацiю, енергiйнiсть, iнiцiативнiсть, прагнення до самовдосконалення, креативнiсть, комунiкабельнiсть, рiшучiсть, поряднiсть, надiйнiсть, вiдданiсть працiвникiв компанп;
— орiентацiя на клiента: уся дiяльнiсть компанп спрямовуеться на задоволення iснуючих та потенцiйних потреб споживачiв, що потребуе постшно! взаемодп з ктентами, дослiдження !хшх уподобань, бажань;
— вщповщальшсть: йдеться про юридичну, корпоративну, фiнансово-економiчну, соцiальну вiдповiдальнiсть компанп перед уйма стейкхолдерами.
В сучасних умовах у провщних компанiях поширене використання норм, стандартiв та правил поведшки, як1 грунтуються на ключових моральних, суспiльних та релiгiйних нормах. Найбшьш поширеними нормами i правилами поведшки у динамiчних органiзацiях е таш:
— взаемш турбота i допомога;
— вiдповiдальнiсть кожного;
— безконфлштшсть, а конструктивний пiдхiд до виршення проблем;
— референтнiсть;
— командна робота;
— лщерський дух;
— постiйне самовдосконалення;
— здоровий спосiб життя;
— прихильне ставлення до обдарованих та креативних;
— прийняття особистiсних та мiжкультурних вщмшностей;
— досконалiсть у роботi;
— порядшсть та вiдданiсть компанп;
— доброзичливють та оптимiзм;
— охайшсть та привабливiсть;
— небайдуж1сть та чуйшсть тощо.
Варто зауважити, що у компашях розробляють бiльш деталiзованi правила поведiнки у
конкретних ситуашях чи на певних посадах, кот^ вiдповiдають загальнокорпоративним стандартам.
Одним iз важливих документiв, що урегульовуе етичш засади поведiнки працiвникiв е кодекси етики, як1 охоплюють ключовi загально етичш вимоги до прашвнишв. Окремi кодекси професiйно! етики е мiжнародно визнаними, зокрема для аудиторiв, бухгалтерiв, журналiстiв, лiкарiв, прокурорiв, суддiв тощо. Наприклад, у 2013 р. було ухвалено Кодекс Етики Компанп «Метшвест», який охоплюе так1 складовi: охорона праш i здоров'я; повага до людей; заборона алкоголю, наркотиков, куршня та азартних iгор; рiвнi можливосп працiвникiв i дискримiнацiя; вiдмова ввд хабарництва i протидiя корупцп; подарунки i гостиннiсть при роботi iз третiми особами; поряднiсть у вщносинах iз контрагентами; добросовiсна конкуренцiя; конфщенцшшсть i розголошення iнформацi!; внутрiшнiй контроль; захист майна компанп; шсайдерсьш угоди; охорона довшлля; сошально-вiдповiдальний бiзнес; лiнiя довiри; вiдповiдальнiсть за порушення [9].
Щодо вимог до загальних i фахових компетентностей працiвникiв компанп, то !хнш високий рiвень за уйма параметрами дае змогу сформувати устшну та ефективну команду для забезпечення полiвекторного розвитку пiдприемств. Прозорi та чiткi правила добору персоналу на тдприемство, кар'ерного зростання, тдвищення квалiфiкацi!, призначення на керiвнi посади сприяе формуванню сприятливого сошально-психолопчного клiмату в колективi та, вщповщно, ефективному функцiонуванню пiдприемства.
Корпоративнi свята (день компанп, дш працiвникiв вщповщно! галузi) i ритуали безпосередньо не впливають на розвиток пiдприемства, але вони сприяють посиленню iнтеграцiйних зв'язшв мiж працiвниками, змiцненню неформальних контакпв, покращенню внутрiшньо-органiзацiйно! взаемодi!, пiдвищенню командного духу, встановленню стiйких дружнiх стосуншв мiж працiвниками.
1нструмент афiлiацil активно використовувався саме в японських компашях i вiн передбачае асоцiювання оргашзацп iз родиною, яка пiклуеться, дбае, оберпае, створюе можливостi для сво! працiвникiв, як для дiтей. Такий формат забезпечуе вiдданiсть працiвникiв сво!й компанil, прагнення максимально вiддячити через шщатившсть, як1сну роботу, висок1 результати дiяльностi тощо.
Артефактами органiзацiйно! культури е спешально створенi !! прояви у формi корпоративного одягу, прапора, емблеми, символу, гасла, пмну, фiрмових блокнотiв, чашок, ручок, щоденнишв тощо. Усi цi складовi покликаш посилити корпоративну iдентичнiсть, приналежнiсть до компанп, ототожнити !! працiвника з компашею, таким чином пiдвищивши престижшсть його роботи в органiзацi!.
Вищенаведеш важел1 впливу оргашзацшно1 культури на персонал компанп створюють передумови для актив1зування його роботи, тдвищення ефективносп та результативносп дгяльносп, вщданосп та надшносп прашвнишв, а це слугуватиме тдгрунтям для забезпечення устшного пол1векторного розвитку тдприемства.
Так як тдприемство е вщкритою системою, функцюнуе у зовшшньому середовищ^ безпосередньо в1д нього залежить, то важел1 орган1зац1йно1 культури повинш спрямовуватись i на суб'екпв зовшшнього середовища, що сприятиме реал1заци запланованих
трансформацшних заход1в. Ключовим важелем у цьому контексп е 1м1дж оргашзацп, ii репутацгя, престиж. 1м1дж е результатом етично1, в1дпов1дально1, ефективно1 та усп1шно1 роботи оргашзаци з уйма защкавленими стейкхолдерами (постачальниками, споживачами, транспортними, фшансово-кредитними, аудиторськими,
юридичними компашями, державними органами влади, громадськими оргашзацгями).
Бренд, товарний знак, торгова марка, ф1рмовий стиль - це щ складов^ за якими зовшшш суб'екти щентифшують тдприемство, його товари, роботи чи послуги. Якщо 1м1дж тдприемства е позитивним, то i уся продукта 1з вщповщними атрибутами сприйматиметься належним чином, негативний 1м1дж навпаки слугуватиме несприятливим щентифшатором для уах цих зовшшшх атрибупв тдприемства. Варто зауважити, що у процей зростання i розвитку тдприемства бренд, товарний знак, торгову марку чи ф1рмовий стиль зм1нювати не варто, осшльки вони асоцшються 1з динам1чним, розвиваючим п1дприемством. Якщо на певному етат розвитку у п1дприемства попршилась репутац1я та 1м1дж, то може реал1зовуватись процедура ребредингу, яка спрямована на зам1ну уйх зовн1шн1х атрибупв за умови вир1шення проблем, що спричинили негативн1 зм1ни у зовшшньому сприйнятп компанИ.
В сучасних умовах сошальна в1дпов1дальн1сть орган1зацИ е вдикатором ll зр1лост1, рол1 у суспшьств1, прагнень допомагати вир1шувати певн1 сошально-економ1чш проблеми в окремих рег1онах д1яльносп п1дприемства. Соц1альна в1дпов1дальн1сть в1дображае, насшльки орган1зац1я зац1кавлена у взаемодИ 1з стейкхолдерами, як вона демонструе свою участь у покращенш становища конкретного репону.
За даними глобального звиу про корпоративну соц1альну в1дпов1дальн1сть (The Nielsen Global Survey of Corporate Social Responsibility and Sustainability) за 2015 р. 70% споживачiв в УкраЫ готовi платити бiльше за продукцш компанiй, що вiдповiдально ставляться до суспшьства та навколишнього середовища. У 2014 р. частка таких споживачiв становила 44%. Даш ргтейл-аудиту доводять внесок соцiальноi вщповщальносп у зростання продажiв: реалiзацiя продукцп компанiй, якi популяризують сво! програми сталого розвитку, в середньому у свт за
2014 р. зросла на 4%, в той час як у виробнишв без подiбних кампанш - менш нiж на 1% [14].
На сьогодш сошальну вiдповiдальнiсть слiд розглядати комплексно, адже вона включае систему заходiв, а саме:
— тклування про здоров'я, дозвшля, вiдпочинок, транспортування власних прашвнишв та iхнiх сiмей;
— тклування про довшлля та дотримання вимог щодо збереження навколишнього середовища в межах територш функцiонування тдприемства;
— виготовлення продукцп для споживачiв, яка вщповщае екологiчним, фiтосанiтарним та шшим вимогам, е безпечною, ресурсоекономною та не може зашкодити життю та здоров'ю споживачiв;
— рацюнальне ставлення до вiдходiв виробничо-господар^^' дiяльностi; бережливе ставлення до природтх ресурсiв регiону;
— пiклування про населення конкретного регiону у контексп побудови та спорудження об'ектiв соцiальноi iнфраструктури (дитячих майданчикiв, садочкiв, оздоровчо-розважальних центрiв, озеленення територiй тощо).
Варто зауважити, що юнуе Мiжнародний стандарт SA 8000:2001 «Соцiальна вщповщальтсть», який охоплюе мiжнароднi вимоги щодо сотального захисту, дитячо! працi (за стандартом дгти розглядаються як особи, молодшi 15 рокiв), примусово! прат (заборонено при прийомi на роботу вимагати будь-яш документи у заставу), охорони прат, свободи об'еднань i права на укладання колективного договору, дискримшацп (на основi раси, нацiональноi приналежностi, вiросповiдання, iнвалiдностi, сексуальноi приналежносп, полiтичними поглядами), дисциплiнарних заходiв (компатя не повинна використовувати тiлесне покарання, фiзичне або психологiчне насильство, а також образи), оргатзування робочого часу (стандартний робочий тиждень на регулярнш основi не повинен перевищувати 48 годин, у прашвнишв повинен бути як мшмум 1 вихщний день у тиждень, уся понаднормова робота повинна оплачуватись за пiдвищеними тарифами), заробiтноi плати, системи управлшня (полiтика, оцiнка управлшня, представники компанii, планування i виконання, контроль постачальникiв та пiдрядникiв, виршення проблем та вживання регулювальних заходiв, iнформування
зацiкавлених сторiн, доступ до шформацп, документацiя) [15]. Цей стандарт е орiентиром для мiжнародних компанш щодо ключових постулатiв соцiальноi вщповщальносп.
Провiднi та успiшнi компанii планують, декларують та оприлюднюють власну дгяльшсть, яка стосуеться Ххньо! соцiальноi вщповщальносп. Наприклад, компанiя «Savservice» декларуе таю ключовi постулати власноi соцiальноi вщповщальносп: захист навколишнього середовища (програма Екоофю), благодiйна
дiяльнiсть та турбота про датей спiвробiтникiв [16]. ПАТ «Зaпopiжгpaнс-
форматор» наголошуе на власнiй сошально-opieHTOBaHOCTi та вiдiграе чималу роль у житп м. Зaпopiжжя, при цьому сошальна вiдпoвiдaльнiсть мaшинoбудiвнoгo тдприемства проявляеться у низцi пpoектi за такими сферами: благодшна, шефська, фшансова допомога школам, дитячим садкам, штернатам, медичним та навчальним установам, ветеранським та громадським opгaнiзaцiям. Завод тдтримуе iнiцiaтиви i допомагае у здшсненш piзних пpoектiв мери, облдержадштстрацл, облради та iн. Пiдпpиeмствo вже багато рошв на системнiй oснoвi пiдтpимуe дитячий притулок «Нaдiя» та гандбольний клуб «Зaпopiжгpaнсфopмaтop» разом з Акaдемieю гандболу для дiтей та юнашв [17]. Сoцiaльнa вiдпoвiдaльнiсть компанп «Bosch Укра1'на» передбачае так1 вaжливi елементи, як: iнвестувaння в технологи щодо захисту довк1лля та збереження навколишнього середовища; екoлoгiчнa та ресурсоекономна пpoдукцiя; пiдтpимкa тaлaнтiв; пiдтpимкa благодшних установ та зaхoдiв, фiнaнсувaння благодшних проекпв по усьому свiтi; удосконалення корпоративного упpaвлiння тощо [18]. Компашя «Land Rover Укра1'на» дотримуеться принципу вщповщального та paцioнaльнoгo розвитку бiзнесу з метою збалансування його штереав, потреб клieнтiв та екoнoмiки держави. Базовими складовими сошально! вiдпoвiдaльнoстi компанп е: зниження piвня викидiв парникових гaзiв, поводження з вiдхoдaми як з цшним ресурсом, вплив на експлуатацшний ресурс, працевлаштування 12 млн. ойб у свiтi [19].
У контексп впливу на зoвнiшнiх стейкхoлдеpiв компанп' важливим важелем е сформован правила спiлкувaння та взаемодп iз суб'ектами зoвнiшньoгo середовища, як1 затверджеш в оргашзаци. Цд правила зазвичай охоплюють: ухвaленi кopпopaтивнi звернення та вщповщ, вимоги до манери спшкування (доброзичливють, позитившсть, люб'язшсть та бaдьopiсть), вимоги щодо вiдпoвiдaльнoстi у розмовД (прагнення
допомогти стейкхолдеру та максимально посприяти, заборони щодо розголошення конкретно! iнформацi! про компашю, переадресування зацiкавлено! особи до шдрозд^, де йому зможуть допомогти), вимоги щодо рiвня професiйностi спiврозмовника (на конкретш професiйнi запитання повиннi вщповщати лише уповноваженi особи), вимоги до рiвня спiврозмовника, вимоги до етично! поведiнки тощо. Так1 правила е доволi важливi у контекстi налагодження контактiв iз суб'ектами зовнiшнього середовища та розвитку взаемодп з ними, що у процеа полiвекторного розвитку е об'ективною необхщшстю.
Корпоративнi, рекламш, промо-акцiйнi ви-дання та ролики про оргашзацш е важелями, ко^ iнформують споживача про продукцiю тдприемства, види дiяльностi, сертифiкацiю, систему управлшня, цiнностi, мiсiю, заходи щодо сошально! вiдповiдальностi тощо. Таким чином, стейкхолдери отримують цiльову iнформацiю щодо дiяльностi органiзацi! та !! продукцi!, яка здатна !х зацiкавити та активiзувати подальшу взаемну спiвпрацю. Таку ж цшь переслiдують й iнформацiйно-розважальнi заходи за учасп ком-панi!, де компашя виступае спонсором або органь затором, що шформуе зовнiшнiх суб'екпв про фiнансовi можливостi компанi!, !! прагнення долу-читись до сошальних громадських заходiв тощо. Висновки
Таким чином, динамiчна органiзацiйна культура е доволi вагомим iнструментом у забезпеченш полiвекторного розвитку пiдприемств, оск1льки охоплюе низку важелiв впливу на прашвнишв органiзацi! та зовнiшнiх стейкхолдерiв, що реалiзовують, активiзовують та пришвидшують трансформацшш змiни за рiзними сферами дiяльностi органiзацi!. Перспективи подальших розвiдок за проблемою повинш полягати у розвитку типологп важелiв динамiчно! органiзацiйно! культури у системi полiвекторного розвитку тдприемств.
Abstract
The article enhances conceptions on formation and usage of leverages of dynamic organizational culture in the system of multi-vector development of enterprises. The authors consider the main approaches to defining a concept «organizational culture» and specify its main types. The authors indicate determinant functions of organizational culture in the process of providing multi-vector development of enterprises. The authors have compared organizational culture of dynamic and static organizations by parameters of personal growth, an attitude to changes, positioning in an environment, importance of high human values in the organization activity, a degree of interaction between managing and managed systems of administration, the role of communications, creativity, and initiative, the role of management, an attitude to information, determinants of values, a direction of development, organizational climate, leadership frameworks, organizational structure of management, etc. The authors have proved that effective multi-vector development can be provided due to formation of a dynamic type of organizational culture, which is an influential leverage for activation of implementation of multidirectional transformations. Having done the research, the authors indicated leverages of dynamic organizational culture aimed at providing multi-vector development of enterprises. A list of the leverages influencing enterprise employees encompasses a corporate ethics code, affiliation, mission, goals, organization
values, norms, rules, behavior standards, requirements to general and professional competencies of employees, artefacts, and corporate celebrations and rituals. In turn, the leverages influencing external environment subjects comprise organization social responsibility, a brand, a registered sign, a trademark, a firm style, the enterprise image, rules of communication and interaction with external environment subjects, information and entertainment events with the participation of a company, et al.
JEL Classification: M14.
Список л^ератури:
1. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: [пер. с англ.] / Дж.Л. Пбсон, Д.М. 1ванцевич, Дж.Х. Донеллг - 8-е изд. - М: ИНФРА-М, 2000. - 662 с.
2. Захарчин Г.М. Мехашзм формування оргашзащйно1 культури машинобудiвного шдприемства: [монография] / Захарчин Г.М. - Львiв: Видавництво Нащонального ушверситету ^bBÎB^ra полгтехшка», 2009. - 276 с.
3. Захарчин Г.М. Оргашзацшна культура як мотивацшний фактор тдвищення конкурентоспроможностi шдприемства / Г.М. Захарчин // Научный журнал «Культура Народов Причерноморья». - 2006. - №115 (Т. 2). - С. 92-95.
4. Кузьмш О.£. Основи менеджменту: [тдручник] / О.£. Кузьмш, О.Г. Мельник. - Вид. 2-ге, випр., доп. - К.: «Академвидав», 2007. - 464 с.
5. Управлшия людськими ресурсами: фшософсьш засади / За ред. д.ф.н., проф. В.Г. Воронковог -К.: ВД «Професюнал», 2006. - 576 с.
6. Штэйн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Штэйн // пер. с англ. В.А. Спивака. -СПб.: Питер. - 2002. - 356 с.
7. Офщшний сайт компанп «ОККО»: [Електроннийресурс]. - Режим доступу: https://www.okko.ua.
8. Офщшний сайт компанп «Кока-Кола Хеллешк»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.coca-colahellenic.com.ua.
9. Офщшний сайт компанп «Метшвест»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.metinvestholding.com.
10. Офщшний сайт компанп «Samsung»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.samsung.com/ua.
11. Офщшний сайт компанп АТ «СКФ Украша»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.skf.com/uа.
12. Офщшний сайт компанп «Viessmann»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.viessmann.ua.
13. Офщшний сайт компанп «Bosch»: [Електроннийресурс]. - Режим доступу: http://www.bosch.ua.
14. Як рiвень сощально1 вщповщальносп бренду впливае на покупки украшщв?: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nielsen.com/ua/uk/insights/reports/2015/ Social_Responsibilities_of_brands.html.
15. Мiжнародний стандарт SA 8000:2001 «Сощальна вщповщальшсть»: [Електронний ресурс]. -Джерело доступу: http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/n0015697-07.
16. Офщшний сайт компанп «Savservice»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://savservice.com.
17. Офщшний сайт компанп ПАТ «Запорiжтрансформатор»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://ztr.com.ua.
18. Офщшний сайт компанп «Bosch Украша»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.bosch.ua.
19. Офщшний сайт компанп «Land Rover Украша»: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.landrover.ua.
References:
1. Hibson, Dzh.L., Ivantsevych, Dzh.M., and Donelli, Dzh.Kh. (2000). Organizatsii: povedeniye, struktura, protsessy [Organizations: behavior, structure, processes]. (8th ed.). M: INFRA-M.
2. Zakharchyn, H.M. (2009). Mekhanizm formuvannya orhanizatsiynoyi kultury mashynobudivnoho pidpryyemstva [The mechanism of organizational culture engineering company]. Lviv: Vydavnytstvo Natsionalnoho universytetu «Lvivska politekhnika».
3. Zakharchyn, H.M. (2006). Orhanizatsiyna kultura yak motyvatsiynyy faktor pidvyshchennya konkurentospromozhnosti pidpryyemstva [Organizational culture as a motivational factor in increasing the competitiveness of enterprises]. Nauchnyy zhurnal «Kultura Narodov Prichernomorya», 115 (2), 92-95.
4. Kuzmin, O.Ye., and Melnyk, O.H. (2007). Osnovy menedzhmentu [Fundamentals of management]. (2d ed.). K.: «Akademvydav».
5. Voronkova, V.H. (Eds.). (2006). Upravlinnya lyudskymy resursamy: filosofski zasady [Human Resource Management: Philosophical Foundations]. K.: VD «Profesional».
6. Shteyn, E.Kh. (2002). Organizatsionnaya kultura i liderstvo [Organizational Culture and Leadership]. (V.A. Spivak, Trans). SPb.: Piter.
7. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «OKKO» [The official site of «OCC»]. Retrieved from https://www.okko.ua.
8. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Koka-Kola Khellenik» [The official website of «Coca-Cola Hellenic»]. Retrieved from http://www.coca-colahellenic.com.ua.
9. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Metinvest» [The official website of «Metinvest»]. Retrieved from http://www.metinvestholding.com.
10. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Samsung» [The official website of «Samsung»]. Retrieved from http://www.samsung.com/ua.
11. Ofitsiynyy sayt kompaniyi AT «SKF Ukrayina» [Official site of JSC «SKF Ukraine»]. Retrieved from http://www.skf.com/ua.
12. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Viessmann» [The official website of the company «Viessmann»]. Retrieved from http://www.viessmann.ua.
13. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Bosch» [The official website of «Bosch»]. Retrieved from http://www.bosch.ua.
14. Yak riven sotsialnoyi vidpovidalnosti brendu vplyvaye na pokupky ukrayintsiv? [As the level of social responsibility of the brand influences purchasing Ukrainian?]. Retrieved from http://www.nielsen.com/ua/uk/insights/reports/2015/Social_Responsibilities_of_brands.html.
15. Mizhnarodnyy standart SA 8000:2001 «Sotsialna vidpovidalnist» [The international standard SA 8000: 2001 «Social Responsibility»]. Retrieved from http://zakon5.rada.gov.ua/laws/show/n0015697-07.
16. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Savservice» [The official website of «Savservice»]. Retrieved from http://savservice.com.
17. Ofitsiynyy sayt kompaniyi PAT «Zaporizhtransformator» [Official site of JSC «ZTR»]. Retrieved from http://ztr.com.ua.
18. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Bosch Ukrayina» [The official website of «Bosch Ukraine»]. Retrieved from http://www.bosch.ua.
19. Ofitsiynyy sayt kompaniyi «Land Rover Ukrayina» [The official website of «Land Rover Ukraine»]. Retrieved from http://www.landrover.ua.
Надано до редакцшно! колегп 17.02.2016
Дщик Андрш Миколайович / Andrii M. Didyk
andrii. m. didyk@gmail. com
Посилання на статтю / Reference a Journal Article:
Важелi duHaMÍHHoi оргатзацшно! культури у cucmeMi nолiвекторного розвитку тдприемств [Електронний ресурс] / А. М. Дiдuк //Економта: реалп часу. Науковий журнал. - 2016. - № 2 (24). - С. 110-118. - Режим доступу до журн.: http://economics.opu.ua/files/archive/2016/n2.html
