CC BY
49
Nb 1(7) 2007
Руслан Габидуллин:
«Высшее образование можно получить не выходя из дома»
Габидуллин Руслан Фанзилевич — проректор по инновационному развитию Восточного института экономики, гуманитарных наук, управления и права (ВЭГУ), директор Института современных технологий образования (ИНСТО) ВЭГУ, почетный работник среднего профессионального образования РФ, вице-президент Ассоциации «Восточный университет». Активный участник основных форумов по новым образовательным технологиям, поскольку многие прогрессивные идеи и достижения, реализуемые в ИНСТО ВЭГУ, заслуживают самого пристального внимания.
— Руслан Фанзилевич, Вы принимали участие в крупнейшей международной образовательной конференции Online Educa Berlin 2006, проходившей с 28 ноября по 1 декабря 2006 года в Берлине. Что побудило Вас к участию в ней?
— Дело в том, что Online Educa Berlin — это наиболее представительная и ожидаемая в международных образовательных кругах ежегодная конференция, призванная освещать последние достижения и передовые разработки в области e-learning. Проводимая с 1994 года, она традиционно проходит под патронажем Европейской Комиссии западноевропейских и американских ассоциаций дистанционного обучения. Поэтому, несмотря на приближение сессии и связанных с ней забот в нашем институте, мы решили принять участие в этом очень представительном международном форуме.
В программе Online Educa Berlin 2006 были намечены следующие блоки тем: 76
• повышение эффективности и трансформация традиционных университетов с помощью информационно-коммуникационных технологий (ИКТ);
• интеграция в-!вагп1пд в организационную стратегию вуза с применением ИКТ: электронные администрирование, исследования и использование цифровых библиотек;
• управление переменами и развитие в-!вагп!пд: модели финансирования и работа с персоналом;
• влияние обучения с применением технологий в-!вагп!пд на проведение традиционных образовательных исследований, включая изменение роли специализированных журналов, а также пропаганда ведения исследований с использованием ИКТ-инно-ваций;
• построение эффективных моделей и схем обучения;
• в-!вагп!пд в государственном и негосударственном секторах образования;
Ив 1(7) 2007
• развитее сотрудничества между высшим образованием и бизнесом посредством технологий e-learning;
• региональные, национальные и общеевропейские программы сотрудничества по повышению качества e-learning;
• подходы к системе гарантии качества e-learning;
• технологии будущего и их применение в условиях глобализации рынка образовательных услуг.
Основные цели конференции и тематические обсуждения проблем соответствуют задачам нашего института. Учитывая возрастающую с каждым днем конкуренцию на локальных рынках образовательных услуг, только посредством трансформации традиционного образования с помощью технологий e-learning можно получить серьезные преимущества на внутреннем рынке, сделав его элементом международного рынка образовательных услуг.
— С какими научными достижениями ВЭГУ и ИНСТО Вы ознакомили международную образовательную общественность на этой конференции?
— Я выступил с докладом на тему: «Управленческое воздействие на географически распределенные структурные подразделения вуза, осуществляющего образовательную деятельность в условиях открытого образования» («Management System Impact on Geographically Dispersed University Branches in the Open Education Context») на одной из заявленных секций. Текст доклада можно найти, например, в опубликованных материалах конференции.
Судя по реакции научной и педагогической аудитории, тема вызвала интерес новизной подходов к управлению образовательными учреждениями в условиях построения географически распределенной системы.
Вкратце суть доклада заключается в следующем.
Образование является одной из сложнейших систем социальной сферы и сего-
дня претерпевает серьезные изменения как Л на уровне элементов системы, так и про- Ц цессов, происходящих между ними. Пробле- ^ мы экономической эффективности, слож- £ ность в унификации технологий представ- ® ления и обработки учебной информации, Р внедрение информационных технологий в образовательный процесс, вопросы построения новой модели системы качества в образовании и, наконец, решение всех этих вопросов в условиях создания сетевой структуры образовательных организаций, диктуют необходимость новых подходов в управлении современными учебными заведениями.
Образовательная система, стратегическими целями которой должно быть удовлетворение общественной потребности в развитии, вместе с тем, является частью рыночного пространства, и ее задача экономической эффективности входит в известное противоречие с миссией социальных организаций.
Проблемы поиска путей экономической целесообразности в пространстве новой парадигмы доступности образования предопределили развитие системы профессионального образования в сторону расширения собственной сети — создания обособленных структурных подразделений, обеспечивающих каналы доступа ко всем образовательным ресурсам. Вместе с тем, эти тенденции вызвали ряд вопросов, от решения которых зависит перспективность обозначенного пути.
Традиционные формы управления и менеджмента в условиях территориальной разобщенности перестают быть эффективными и соответствующими потребностям современных реалий. Выражается это в следующих узловых моментах:
• отсутствие возможности осуществления непосредственного контроля за деятельностью подразделения и его сотрудников;
• сложность процедуры совместного оперативного планирования, согласованного с общими целями организации, их корректировкой в зависимости от меняющихся условий;
Нв 1(7) 2007
• разноуровневость квалификации работников в различных подразделениях и отсутствие естественных механизмов непосредственной передачи опыта между сотрудниками различных структур;
• прерывистость информационных потоков между управляющей и управляемой структурами, что может приводить к значительному искажению информации и ошибкам в принятии управленческих решений.
В этих условиях необходимо разрабатывать новые механизмы и условия управленческого воздействия, так как стандартные подходы дают сбои, что наиболее рельефно проявляется в реализации функций менеджмента.
Рассмотрим некоторые аспекты управленческой деятельности.
Организационный. В системе, имеющей обособленные подразделения, необходимо четко определиться со структурой, которая должна точно соответствовать основным и вспомогательным процессам. В принципе, таких подходов может быть только два — централизованная модель и партнерская. Причем эти два подхода могут быть как радикальными, так и довольно » «мягкими» по форме своей реализации на
| практике.
ч
§
¡к 1. Централизованная модель. Есть центр § (головное учебное заведение) и зависимо мые подразделения (филиалы, представи-* тельства). Последним присуща строгая организационная и финансовая зависимость Ц от центра. «Правила игры» диктуют из головного вуза. Ресурсы аккумулируются в | центре и направляются на приоритетные ^ направления развития. С точки зрения ■I реализуемости стратегических целей, эта § модель наиболее эффективна, так как по-^ зволяет максимально концентрировать уси-о лия на главных задачах. Вместе с тем ме-§ ханизм учета мнений непосредственных Ц потребителей в корректировке образова-^ тельного процесса здесь сложен для реализации.
78
2. Партнерская модель предполагает взаимодействие между различными сетевыми структурными единицами на основе соглашений. Такая модель может быть реализована следующими способами.
Франчайзинг. Сеть независимых учебных заведений, реализующих образовательные программы с применением единых технологий на собственной базе без участия разработчика. Здесь обязательства распространяются в пределах соглашений о приобретении технологий и не более того.
Кооперативное сотрудничество. Участники такой модели независимы и равны как в принятии решений, так и в ответственности за их исполнение. В кооперативном сотрудничестве есть механизмы взаимного обмена информацией и отслеживания изменений без каких-либо серьезных санкций за ненадлежащее исполнение обязательств.
Ассоциации. Участники являются «союзниками» в достижении каких-то определенных целей собственными средствами, но без взаимных обязательств. Обмен информацией и корректировка собственных действий происходит самостоятельно каждым из участников ровно настолько, насколько признается самим участником.
Несмотря на разнообразие форм организационных структур в рамках единой организации, с учетом российского менталитета, и в условиях рыночной конкуренции, целесообразным видится выстраивание централизованной модели. Это обусловлено и необходимостью формирования единых целей и задач, сосредоточения ресурсов и концентрации воли топ-менеджмента для их достижения. Учет мнения потребителей при корректировке процессов в системе возможно реализовать с помощью выстраивания эффективной маркетинговой политики с детально проработанной системой обратной связи.
Процесс планирования в сетевых структурах осложнен отсутствием эффективного механизма оперативного обмена инфор-
Ив 1(7) 2007
мацией. Поэтому участие обособленных подразделений целесообразно на этапе составления долгосрочных планов и формулирования стратегических целей. Реализация составленного плана обязательна без дополнительных обсуждений. Вместе с тем централизованное управление процессами не предполагает отсутствия согласования между участниками. Задачу общей координации в стадии разработки и утверждения успешно решают такие органы, как Советы (института, факультетов, кафедр, филиалов и т. д.).
Однако при реализации существующих планов возникают значительные трудности на уровне подразделений. Это происходит из-за невозможности создания традиционной организационной структуры (факультеты, кафедры, исследовательские институты и т.п.), отсутствия механизмов построения структуры, учитывающей особенности современного образования, и низкой мотивации к достижению определенных менеджментом задач.
Представляется, что эффективной в этих условиях становится модель проектных групп, финансируемых по принципу внутренних грантов. Она может быть реализована только при планировании по результатам и умелой градации последовательности стадий достижения результата. Причем аутсорсинг специалистов различных областей, для достижения планируемых целей, становится не только возможным, но и необходимым. С помощью этого механизма возможен учет «внешних контрагентов» уже в процессе планирования, а значит — более объективная оценка достигаемых показателей.
Для выполнения текущих задач необходимо пооперационное описание унифицированных процедур, позволяющее обеспечивать накопление и передачу опыта и центрального аппарата, и самого структурного подразделения с особенностями его функционирования.
Вопросы контроля над выполнением планов и реализацией текущих задач в об-
разовательной организации, имеющей обособленные подразделения, также имеет свои особенности. На предприятиях, осуществляющих деятельность в области производства товаров, услуг по реализации, все более-менее понятно. Здесь важен результат — финансовые показатели выручки, обороты и т. п. В учреждениях образования ситуация несколько иная, так как найти критерии оценки деятельности, которые четко определяли бы степень выполнения поставленных задач не всегда возможно. Зачастую некоторые образовательные учреждения поступают «по-рыночному», создавая простейший механизм разделения доходов без координации внутренних процессов самого подразделения. Этот путь уже показал свою бесперспективность, так как возможная разница во взглядах на построение эффективной модели образовательного процесса головного вуза и его подразделения может привести не просто к конфликтности, но и к полной дискредитации самого образовательного учреждения. В связи с этим остро обозначается проблема: какие критерии и механизмы их анализа должны быть положены в основу оценки и контроля над организацией деятельности подразделений на местах.
Сложность состоит не в том, что сегодня пока нет готовых решений в области информационных систем с учетом специфики учебных заведений и особенностей их функционирования в каждом из регионов, а скорее в подборе показателей, характеризующих состояние и определяющих «степень достижений» по тем или иным задачам. Здесь можно применять различные подходы от «системы сбалансированных показателей» до «управления по целям», но проблема в том, что сама образовательная система пока не выработала каких-либо единых критериев эффективности собственной деятельности. Тем более сложно определять показатели, по которым можно было бы оценивать и контролировать работу подразделений с уче-
79
Нв 1(7) 2007
том географической, национальной, социальной и любой другой специфики их деятельности.
Механизмы обработки и анализа необходимо выстраивать на основе непрерывных потоков из подразделений в центр, характеризующих деятельность сетевых структур в каждый момент времени и позволяющих собирать статистику по заданным критериям на базе корпоративных информационных систем.
Одним из важнейших элементов контроля является создание системы аттестации знаний студентов, которая должна быть отделена от тех, кто осуществляет образовательный процесс непосредственно. Только такой подход позволяет объективно оценивать результаты обучения. Причем при сетевой структуре образовательного учреждения центр аттестации должен располагаться в головном вузе, а сдача экзаменов и зачетов в подразделениях могут проходить как в автономном режиме, так и оп-Ипв. Центр обеспечивает накопление статистической информации, на основе которой возможно корректировать и управление образовательным процессом, и его содержание.
* Особенностью управления в образова-| тельных учреждениях с развитой сетевой ^ структурой является возможность коррек-
* тировки самих процессов через разработку § и распространение единого контента. Со-<§ держание образовательной деятельности
* в таком случае становится не проблемой реализации требований государственного
Ц стандарта конкретным преподавателем определенному составу учебной группы, а во-Ц просами разработки эффективных техно-§ логических операций по обучению навыкам I работы с информацией и способами приме-§ нения их непосредственными исполнителями (в данном случае преподавателями или о тьюторами).
| В ряде вузов Российской Федерации ус-га пешно применяются инструменты исполь-^ зования этих подходов в новых условиях. Так в ВЭГУ созданы механизмы, позволив-
80
шие на практике решить часть описанных проблем в организации, планировании и контроле над деятельностью обособленных подразделений.
Не останавливаясь подробно на механизмах планирования и организации, покажем решение наиболее актуальных вопросов контроля за деятельностью существующих сетевых структур.
Оценивание результатов деятельности по подразделениям осуществляется ежегодно коллегиальным органом, состоящем, на паритетной основе, из руководства института и директоров этих филиалов. Финансовые показатели заложены в основу оценки результатов деятельности подразделения, так как именно они отражают реальную востребованность услуг, динамику уровня доверия потенциальных потребителей.
Помимо этого эффективность деятельности филиала определяется и рядом качественных критериев. Для внутреннего аудита нами предложены четыре существенных направления: организация учебного процесса, содержание учебного процесса, научная работа, иная деятельность (включающая в себя воспитательную, хозяйственную и прочую деятельность). Каждое из направлений оценивается по десяти позициям. Таким образом, сорок показателей в рамках деятельности структурного подразделения являются индикаторами качественной составляющей работы филиала. Причем состоят они как из нормативов, входящих в аттестационную экспертизу, так и из показателей, наиболее существенных в достижении стратегической цели вуза. Сами критерии могут пересматриваться каждый год и формироваться в зависимости от актуальности той или иной задачи. Сбор информации по ним ведется в течение года, и оценка производится внутренними экспертами вуза (специалистами отделов по направлениям деятельности) по фиксированной шкале. Сумма баллов по итогам деятельности за истекший отчетный период через систему пере-
Нв 1(7) 2007
водных коэффициентов позволяет корректировать фонды оплаты труда данного филиала на весь последующий год. Изменения в фонде оплаты могут быть до 20%, что является сильным стимулом для деятельности самого подразделения. Кроме того, проявляется интерес каждой из сторон (в данном случае филиала и головного вуза) к формированию наиболее объективной системы показателей и информации по ним.
Вместе с тем в указанную систему заложен механизм корректировки результатов оценивания по инициативе самих сетевых подразделений. Руководитель филиала может не согласиться с заочной экспертной оценкой головного вуза. В таком случае создается комиссия по комплексной оценке деятельности, которая организует более детальный анализ функционирования данного подразделения.
Дополнительным эффектом такой деятельности является согласование позиций центрального аппарата и сетевых структур в отношении приоритетных направлений развития, заинтересованность в аккумулировании средств на администрирование (так как нераспределенная часть относится на премиальный фонд) и проявляется это через закрепление ответственных лиц за ключевыми направлениями развития, без стремления к расширению штата административно-управленческого персонала. Этот механизм делает реальным процесс заинтересованного участия подразделений учебного заведения в формировании реальных планов, организацию их исполнения, эффективность и адекватность контроля при максимальной заинтересованности всех сторон-участников.
Опыт применения указанных подходов показывает, что удалось создать систему контроля и сбора информации, учитывающую специфику функционирования вуза с развитой сетью географически распределенных структурных подразделений. Эта модель доказала свою эффективность на практике значительным ростом численно-
сти обучающихся, расширением матери- Л альной базы, кратным увеличением инве- Ц стиций в область современных информаци- ^ онных технологий. £
Таким образом, мы должны говорить ® о наступлении нового этапа в образовательных системах, когда университеты — это не монументальные здания с множеством характерных признаков: профессурой, большим количеством аудиторий, библиотек — как помещений заставленных стеллажами, а скорее сеть распределенных подразделений, использующих отличные от традиционных подходы к управлению, но в едином информационном пространстве. В этих условиях пересматриваются все элементы менеджмента в образовании, так как меняются приоритеты, условия внешней среды, показатели деятельности и общественная оценка ее результатов. Сейчас важно понимание необходимости поиска новых моделей управления вузом, позволяющих учитывать специфику новой эпохи Открытости образования и формирования единого глобального образовательного пространства.
— Руслан Фанзилевич, Институт современных технологий образования — звучит красиво. В чем заключается новизна подхода и чем отличается образовательный процесс в ИНСТО от классического образования?
— В современных условиях быстро меняющегося мира учиться необходимо постоянно. Это возможно только при условии, что сам процесс обучения будет удобным для человека. Ведь далеко не каждый может выделить из плотного графика жизни время для посещения учебного заведения. Возможно ли учиться, не «подстраиваясь» под правила и график работы института, а выстраивая собственную траекторию обучения с индивидуальным режимом работы? Теперь это реально.
Образование — относительно консервативная система. Но условия меняются, сама жизнь требует новых подходов, поэтому
Нв 1(7) 2007
профессиональное образование должно стать общедоступным. Просто передача знаний — не отвечает требованиям времени. Процесс обновления информации стал гораздо стремительнее. Обучать тому, что не понадобится уже через 3-4 года — подход, обреченный на провал. Профессиональное образование должно давать технологию добывания знаний под конкретную задачу. Выпускник — не «склад переработанной информации», он должен уметь найти в огромном информационном пространстве то, что ему нужно.
Поэтому наш институт обучает прежде всего технологиям получения знаний. Вот почему мы и называемся Институтом современных технологий образования.
Мы стараемся применять самые современные технологии, обобщающие накопленный опыт и привносящие что-то новое. Образовательный процесс у нас строится по принципу самообучения. Оно устраняет основной барьер, удерживающий взрослых, деловых людей от продолжения образования — избавляет от необходимости посещать занятия по заданному расписанию, подстраивать собственный график под систему, «удобную» для учебного заведения.
s Уникальность ИНСТО ВЭГУ заключается и в s
g том, что весь перечень основных и дополнительных учебных материалов мы предоставляем студенту на компакт-дисках, и ему § уже не надо ломать голову над тем, где най-S ти тот или иной рекомендованный препода* вателем источник. К тому же в помощь сту-|s денту — консультации наших педагогов, Ц причем график работы составлен таким об-^ разом, чтобы человек мог обратиться за Ц разъяснениями в 12-часовом режиме: и по-§ сле работы, и в субботу. Студент, где бы он I ни находился: в отдаленном районе, за гра-§ ницей — имеет возможность связаться с преподавателем способом, наиболее о удобным для него самого — по телефону, | ICQ, электронной почте, чату или в непо-Ц средственном общении. Как видите, систе-^ ма уникальна и «заточена» под студента.
Удобно, не правда ли?
— Руслан Фанзилевич, вы совмещаете должность директора института с обязанностями проректора ВЭГУ. Расскажите, пожалуйста, об этом направлении вашей деятельности.
— Менеджмент в образовании — довольно сложная проблема, особенно в условиях многообразия учебных заведений. Раньше за основу бралась система управления в государственном вузе. Сегодня, в условиях конкуренции, необходимости определения и поисков источников финансирования, концентрации ресурсов на приоритетные направления в режиме дефицита, меняются и требования к самому управлению, структуре вуза, системе оплаты труда. ВЭГУ, благодаря грамотному и взвешенному управлению, за 12 лет сумел создать на собственные средства такую материальную базу, которой нет во многих вузах, финансируемых государством. Все, что применяется в управлении в негосударственном секторе является бесценным опытом, который безусловно будет востребован, ведь ситуация в образовании тоже меняется в сторону либерализации. Учебные заведения вынуждены будут создавать управленческие системы, соответствующие требованиям времени. Кроме того, ВЭГУ — это большой образовательный комплекс, имеющий более десяти самостоятельных учебных заведений — детский сад, школу, техникумы и колледжи с собственной разветвленной сетью. Опыт управления такой структурой также уникален.
— Руслан Фанзилевич, давайте вернемся к теме Online Educa. Известно, что следующая такая конференция будет проходить в Москве, в сентябре этого года. Почему Российская Федерация, на Ваш взгляд, выбрана в качестве страны-организатора?
— Некоторые российские вузы, как государственные, так и негосударственные достигли значительных успехов в on-line обучении. Причем одни вузы действительно
Ив 1(7) 2007
имеют положительные результаты, другие только провозглашают идею on-line обучения, чтобы «не отстать от моды», поскольку провозглашение стоит значительно дешевле, чем реализация современных образовательных технологий.
Наш институт — один из положительных примеров. Существуют и другие современные вузы, сделавшие большой вклад в развитие on-line обучения. Например, Московская финансово-промышленная академия — постоянный участник таких конференций. Этот вуз стал одним из организаторов Online Educa Berlin 2006. Он же в числе инициаторов проведения следующей конференции в Москве.
Нами достигнута договоренность об участии ВЭГУ в организации сентябрьской конференции в Москве. Одним из блоков, который будет заявлен на этой конференции, станет рассмотрение специфики организации деятельности образовательных учреждений в условиях территориальной распределенности и с учетом специфики открытого образования.
Кроме того, за рубежом внимательно отслеживают те положительные изменения в контроле качества российского образования, которые произошли в последние два-три года. Если раньше проверкой качества занимался только Рособрнадзор (до 2004 года — соответствующие службы Министерства образования РФ), то теперь стали возникать общественные структуры, облегчающие работу многочисленных комиссий и способствующие деятельности Рособрнадзора. Хороший тому пример — создание Агентства по общественному контролю качества образования и развитию карьеры (АККОРК).
— Какие основные выводы можно сделать, исходя из результатов работы конференции Online Educa Berlin 2006?
— В 2006 году Online Educa Berlin привлекла рекордное число делегатов — более 2000 зарегистрированных участников почти из 100 стран мира. В конференции при-
няли участие ведущие международные экс- Л перты и специалисты в сфере образова- Ц ния, образовательной политики, бизнеса, ^ инноватики, ICT и Hi-Tech в образовании. Í
Таким образом, можно говорить о том, ® что:Р
• идеи открытого образования доминируют;
• в большинстве стран это государственные программы и государственная поддержка;
• технологические решения уже существуют и они предлагаются ведущими компаниями в области IT.
Вместе с тем:
• не решен ряд вопросов, связанных с определенностью и признанностью образовательной общественностью «открытых» технологий обучения (в частности, соотношение объемов очных и заочных контактов с учащимися и их технология, описание технологий самостоятельной работы и др.).
• пока нет описания организационных условий работы учреждений в условиях территориальной распределенности.
Однако новые подходы к образованию, технологии и системы управления разрабатываются и внедряются очень быстрыми темпами. Это наглядно видно на таких международных конференциях как Online Educa. Очевидно, что учебные заведения, несоответствующие времени и современным ожиданиям общества, останутся невостребованными. Поэтому, несмотря на высокую ресурсозатратность и ответственность при реализации новых подходов в образовании, необходимо активно участвовать в создании современной системы Российского образования, соответствующего общемировым подходам к организации, управлению и оценке результатов.
Беседу вел Александр Емельянов
83
