CC BY
23
Посилання на статтю_
Морозов В.В. Розробка моделей визначення, фоpмyвaння та yпpaвлiння конфiгypaцieю поpтфeлiв iнвecтицiйниx проекпв бyдiвeльниx коpпоpaцiй / В.В.Морозов, K.M. О^трЫ II Упpaвлiння проектами та розвиток виробництва: 36^ay^p. - Лyгaнcьк: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005 - №4(16). С. 38-45.
УДК 519.68:681.3:658.512
В.В. Морозов, К.М. Осетрш
РОЗРОБКА МОДЕЛЕЙ ВИЗНАЧЕННЯ, ФОРМУВАННЯ ТА УПРАВЛ1ННЯ КОНФ1ГУРАЦ1СЮ ПОРТФЕЛЕЙ 1НВЕСТИЦ1ЙНИХ ПРОЕКТ1В БУД1ВЕЛЬНИХ КОРПОРАЦ1Й
Наведено MexaHi3M побудови концептуально! моделi формування та управлЫня конфiгурацieю портфелем iнвестицiйно-будiвельних проектiв, враховуючи попередньо визначений перелiк критерiíв, моделювання динамiки ix прiоритетiв та опис стратеги розвитку корпорацп. Розглядаються основы елементи математично! моделi формування портфелiв проектiв, вимоги до системи критерпв вiдбору проектiв. Рис. 4, дж. 7.
В.В. Морозов, К.М. Осетрин
РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ ОПРЕДЕЛЕНИЯ, ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ КОНФИГУРАЦИЕЙ ПОРТФЕЛЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
Приводится механизм построения концептуальной модели формирования и управления конфигурацией портфелем инвестиционно-строительных проектов с учетом предварительно сформированного списка критериев, моделирования динамики их приоритетов и описания стратегии развития корпорации. Рассматриваются основные элементы математической модели формирования портфелей проектов, требования к системе критериев отбора проектов. Рис. 4, ист. 7.
V.V. Morozov, K.M. Osetrin
SHAPING MODELS FOR THE CONFIGURATION FORMATION AND MANAGEMENT THE INVESTMENT PROJECTS PORTFOLIO OF BUILDING CORPORATIONS
The construction mechanism of conceptual model for configuration formation and management the investment-building projects portfolio considering the previously generated list of criteria, modeling dynamics of their priorities and description of corporation development strategy is resulted. The basic elements of mathematical model for generating the project portfolio, requirements to the projects selection
Постановка проблеми у загальному вигляд'/. Сучасний етап розвитку украшських буфвельних корпорацш характеризуемся значним нарощуванням обсяпв буфвництва, проведення широкомасштабних швестицшних компанш та програм Í3 залученням швестицшного кашталу у рiзних формах. Отже виникае необхщнють пщняття технологш управлшня проектами на бтьш вищий рiвень аналiзу, розвитку та використання, осктьки впровадження методiв та технологш "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16) 1
управлшня окремими проектами не можуть в значнш мiрi впливати на ефективнють розвитку таких корпорацiй. Це в першу чергу пов'язано з неможливютю впливу на мiж-проектнi зв'язки та виршення чисельних мiж-проектних конфлк^в, розпорошенiстю прiоритетiв управлiння, слабким зв'язком iз стратегieю компани, а отже слабкою ефективнiстю використанням коштiв iнвесторiв. Мова в даному випадку йде про розвиток методiв управлiння програмами та портфелями проек^в у буфвельнш галузi.
Головною метою такого розвитку е розробка на основi системного пщходу концептуальних моделей, математичних моделей, алгоритмiв та застосування сучасних шформацшних технологiй, якi дозволять у комплексному виглядi дослiдити проблеми управлiння складними комплексами проеклв.
Анал'з останнiх досл'джень. За останн роки проблемi управлшня портфелями проек^в придiляеться достатньо уваги [1-7]. ^м того, впроваджуючи сучасн свiтовi iнформацiйнi технологи з управлшня проектами, як розрахованi на використання шформаци щодо портфелiв проектiв, дуже часто управляючi проектами або використовують такi засоби не ефективно, або задають опис портфелiв проектiв скорее вiддаючи данину модi нiж з орiентацiею на якiвне управлiння. Отже, фактично вщсутня iнформацiя про те, як сформувати портфель проек^в, ям при цьому можуть використовуватися критери i як в цьому випадку поводять себе програми проек^в, i що вiдбуваеться при виконання самих проек^в, якi мають приналежнiсть до окремих програм та включен в портфель проек^в.
Метою даноТ статт'1 е формулювання принциповоТ концептуально! матричноТ моделi формування портфелю проектiв, визначення ключових критерив щодо його наповнення та управлшня портфелем на стади виконання програм проеклв.
Виклад основного матер'тлу досл'дження. Серед основних визначень щодо управлшня портфелем проек^в будiвельноТ корпораци, зроблених авторами в [1], можна додати наступш: формування портфелю проект'т буд'юельноТ корпораци, наповнення портфелю, конф'гурац'я портфелю, управлння конфiгурацieю портфеля проект'т.
Визначення 1. Формування портфелю проеклв буфвельно! корпораци - це процес визначення умов та критерив для створення портфеля проек^в, на входi якого розглядаеться сукупнють можливих проектiв пiдприемства, пiдпроцесами якого е наповнення та конф^урування портфелю iз застосування рiзноманiтних методiв оцiнки та оптимiзацiТ, i на виходi - оптимальний набiр проектiв, що найкращим чином вщповщае стратегiчним цiлям оргашзаци на певний перiод ТТ розвитку, виходячи зi стану та статусу вах проектiв корпораци.
Визначення 2. Наповнення портфелю - це процес вибору швестицшно-будiвельних проектiв, характеристики яких вщповщають напряму дiяльностi пщприемства, ресурсним та фiнансовим можливостям, прюритетам та стратегiчним цiлям органiзацiТ.
Визначення 3. Конф^уращя портфелю - це остаточний склад проек^в портфелю, в^фбраний з альтернативних варiантiв портфелю на основi розгляду за критерiями ефективност (строк реалiзацiТ, бюджет (тах-т1п), мiнiмiзацiя втрат та ризикiв, можливiсть ефективного управлшня портфелем), прюрителв та стратепчних цiлей.
Слiд зазначити, що склад портфелю проек^в корпораци в значнш мiрi залежить вiд характеристик стратеги розвитку корпораци, яка формуеться на базi розгляду альтернатив. Говорячи про проекты альтернативи у першу чергу треба говорити про проекти, що виникають на основi стратеги. У нашому випадку справедливою буде наступна модель шновацшноТ' технологи, зображена на рис.1
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
Рис. 1. Модель шновацшно'Т технологи управлшня портфелями проекпв корпорацií
В цтому, процес управл1ння портфелями проект1в можна розподтити на виконання дванадцяти крок1в [6;7]:
1) Визначити, як/ портфелi проект'в необхдн оргашзаци;
2) Визначити категори/типи проект'т;
3) дентифкувати типи проект'в та згрупувати Ух за типом у кожному портфел'!;
4) Перев/'рити проекти на в 'дпов 'дн'ють стратег'чним цлям оргашзацп;
5) Визначити проритетнсть проект'т усередин програм та портфелiв;
6) Розробити розширений розклад для кожного портфеля проект'т;
7) Сформувати / пдтримувати базу даних з ключових ресурсе;
8) Розподтити доступн ключов ресурси по програмах / проектах;
9) Порiвняти фiнансовi потреби з '¡снуючими можливостями;
10) Прийняти рiшення з приводу того, яким чином реагувати на нестачу ресурс'т, та затвердити список проект'т, що мають фнансуватися;
11) Планувати, затверджувати та управляти кожним проектом '¡з застосуванням процес'т управл'1ння проектами;
12) Перодично переглядати проритетнсть, перерозподляти ресурси, переплановувати розклад для вс'к проект'т.
Яким чином вщбуваеться вщб1р проект1в до портфеля? Критерп вибору проект1в мають ор1ентуватися на основы елементи стратеги. Ттьки у тому випадку, якщо проекти вщповщають розробленш стратеги, сприяють досягненню довгострокових цтей та вщповщають загальним принципам оргашзаци, вони можуть бути розглянут у якост компонент1в портфеля проект1в. При цьому процес фтьтраци матиме наступний вигляд, зображений на рис.2.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
3
Проекти, що розглядаються
Впорядкован (за прюритетом) проекти
№1 ( Д
№2
А
№3 З
№4 (Ж
№5 В
Рис. 2. Модель процесу фiльтрацiï "призма" для нових проекпв
Кожен портфель проект1в корпораци' визначаеться наступними характеристиками:
Pj={ {pr\j = = ïTsk},{Rj*|j* = Щ} >, (i)
при i} = 1, П ; k = 1,0 ,
де Pl - сформований i'- портфель проект1в буд1вельноТ корпораци'; Q - ктькють портфел1в проект1в корпораци'; 0 - ктькють програм розвитку проект1в корпораци';
Ok - ктькють проект1в у k-rn програм! розвитку корпораци';
j
Рj -J-й проект з i' портфелю проект1в;
- наб1р параметр1в проекту Pj , де ^k - загальна к1льк1сть параметр1в програми k;
Rj* - наб1р зв'язк1в проекту Pj , де ¥k - загальна ктькють м1жпроектних
зв'язк1в k-о'' програми;
При цьому, якщо брати загальну ктькють можливих проект1в корпораци', що розглядаються та показаних на рис.2, до виразу (1) треба додати вплив критерив вщбору необхщних проект1в до того чи шшого портфелю. Наб1р таких критерив можна визначити наступним чином (3).
Кр1м того, додаючи опис кожного з Pr проект1в отримаемо наступн1 вирази:
4 "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
p = (q , F ,V, T, C ,W, N )
± r r" r ~ r ~ r ~ r ~ r /'
де qr-вид роботи, qr e Q , Q - множина видiв po6iT проекту pr;
Fr - фiзичний обсяг роботи проекту;
Vr - трудомiсткiсть проекту;
Cr - кошторисна вартiсть проекту;
Tr - вектор часових характеристик проекту;
Wr - вектор ресурсних характеристик проекту;
Nr - очкуваний прибуток проекту, в залежност вiд термiнiв реалiзацN проекту
B = {(Pi, gi,gi , g"i ),-,(Pkl, Sk,, g\x, g"kl gx,gx, g"x )} , (3)
де pki - вид проекту, pk eU , U- множина всiх проектiв корпораци;
Skl, Sk , g"h - множина критерив вщбору проектiв;
X - загальна ктькють проектiв органiзацiT;
B - сукупнють критерив фшьтрацп проектiв при формуванн портфеля проектiв;
Серед основних критерив вiдбору проектiв для формування того чи iншого портфелю проектiв можна вщзначити, наприклад, наступнi:
- чиста дисконтова на вартють (Net Present Value - NPV);
- внутршня норма доходностi (Internal Rate of Return IRR);
- дисконтований термш окупностi (Payback Period - PP) та шшк
В загальному випадку процес формування портфеля проекпв можна визначити наступним вщображенням:
Продемонструвати наведет вирази можна за допомогою прикладу, вщображеного на рис. 3.
з Tr;
та
Pr Pi e P
(4)
Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
5
ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТ1В
Програма 1 Програма 2
Програма 3 Програма 4
P1, —> P12 | Виробництво
Прое P21 кти —> P22 P2n2
Проект и
P31 —> P32 -> P33 F- |- 1 Реконструкщя
Проекти
P41 —> P42 ->• > P4n4 Продаж б1знесу
Конф1'гурац1'я портфелю_
проект/'в
Рис. 3. Матрична модель визначення конф ггураци портфелю проектгв будiвельноí корпорацп на основг програм розвитку пiдприeмства
KpiM того, при о ц1нц1 ефективност проект1в i включення ix до портфелю проект1в також можуть використовуватися наступш показники:
- ндекс рентабельност'1 нвестицй (Profitability Index);
- коефцент ефективностi нвестицй та iншi.
Наведет показники дозволяють оцшити кожен з проекпв с точки зору його фшансово-економГчно'' складово'', але це шяк не враховуе цiннiсть та кориснють проекту для його безпoсеpеднix учасниш та стopiн, не явно зв'язаних з його виконанням. Наведемо визначення управлшня конф^ура^ею портфеля.
Визначення 4. Управлшня конф^уращею портфеля npoeKTiB - це процес внесення змш до портфелю проекпв з метою найкращого задовтьнення стpатегiчниx цiлей розвитку корпорацГ' та кpитеpiíв ефективнoстi, пpiopитетiв в умовах дм обмежень, визначених для цього портфелю проеклв.
Розглядаючи далi процес формування портфеля слiд зазначити, що традицшш критерГ' oцiнки проекпв враховують лише фiнансoвo-екoнoмiчну сторону проекпв. ЗвГсно, що це е суттевим обмеженням i не може в повнш мГрГ ефективно впливати на досягнення поставлених цтей, якщо мова йде про визначення конф^ураци портфеля, осктьки параметри цiлей тут вщсутш. Отже треба розробляти нову систему критерив, за допомогою яко'' можна буде бтьш ефективно визначати конф^урацш пopтфелiв пpoектiв.
Першочерговим завданням, що сто'ть перед кеpiвництвoм кopпopацií та офюом упpавлiння проектами [4], е розробка системи критерив, за якими i повинна бути проведена оцшка проектних альтернатив щодо прийняття ршення про включення того чи шшого проекту в портфель, або при ви6орГ прюрите^в самого портфеля.
Така система критерив повинна задовольняти наступним вимогам. По-перше, вона повинна вщображати суттевГ та вимГрювальш характеристики проекпв. По-друге, вона повинна вщображати стратепчш цтГ проектно-орГентовано' оргашзаци, яка реалГзуе управлГння на основГ портфелГв проектГв, враховувати прогнозну та експертну шформацш на основГ використання
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
сформованих баз знань проектiв. I, по-трете, вона повинна враховувати i дозволяти узгоджувати погляди рiзних суб'екпв, як приймають участь (впливають) в управлшш портфелем (керiвникiв департаментiв, пiдроздiлiв i т.п.), уявлення яких про цшносп тих чи iнших проектiв або про стратепчш цiлi в оргашзаци можуть рiзнитися. Мова йде про врахування моделей компетентност/ персоналу, який управляв проектами.
Розглядаючи характеристики концептуально! структурно! моделi технологи визначення конф^ураци, наповнення та управлiння конф^ура^ею портфелю iнвестицiйно-будiвельних проектiв корпораци слщ зазначити, що у вiдповiдностi зi стратегiею розвитку оргашзаци по кожнш з прогнозованих конфiгурацiй формуеться певна ктькють альтернативних наборiв проектiв.
При цьому етап оцшки ефективностi проек^в передуе етапу формуванню портфеля i на ньому вiдхиляються проекти, якi слабо впливають на досягнення цтей або е не ефективними в даному ракурск Так кiлькiсть альтернатив по кожному напрямку скорочуеться. Альтернативы варiанти в^зняються застосуванням рiзних технологш управлiння, в тому числу i iнформацiйних, методами фiнансуваннi, досягнення результат, тощо. Кiнцевий варiант конф^ураци портфеля проеклв визначаеться пiсля застосування системи оцшки проек^в, згiдно встановленим критерiям та прiоритетам Тх застосування (рис.4).
Висновки. Таким чином результати проведених дослщжень дозволяють авторам зробити наступш висновки:
- наведена концептуальна модель управлшня портфелем проектiв дозволяе пщтримувати реалiзацiю стратеги оргашзаци та дозволяе формувати, планувати, контролювати та виконувати проекти паралельно з шшими проектами в оргашзаци так, щоб кожен iз проеклв досягав свого стратепчного завдання, промiжних результатiв дiяльностi вчасно та в межах встановленого бюджету;
- такий пщхщ пщвищуе гнучкють i динамiку розвитку будiвельноl корпораци, делегуе вiдповiдальнiсть за виконання портфеля проек^в командi стратегiчного завдання, дозволяе отримати максимальну вщдачу вiд швестицш та в значнiй мiрi мiнiмiзувати ризики;
- в цiлому це дае змогу скорочення кшькосп надлишкових проектiв та спрощення процедури вибракування проеклв i розглядае портфель проеклв, як систему упорядкованих елементiв, що е частиною нав^ь бшьшоТ сукупност -системи портфелiв проект'в.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
7
Риа 4. Кoнцeптyaльнa мoдeль тexнoлoгiï визнaчeння кoнфiгypaцiï, нaпoвнeння ïa yпpaвлiння кoнфiгypaцieю пopïфeлю iнвecïицiйнo-бyдiвeльниx пpoeкïiв кopпopaцiï
- пpи yпpaвлiннi нa ocнoвi пopтфeлiв пpoeктiв зa дaним пiдxoдoм знaчнo пiдвищyeтьcя eфeктивнicть викopиcтaння oбмeжeниx pecypciв (людcькиx, фiнaнcoвиx, тexнiчниx) з мoжливicтю вчacнoгo кopeгyвaння „pизикoвиx" пpoeктiв
8
"Упpaвлiння пpoeкïaми ïa poзвиïoк виpoбницïвa", 2005, № 4(16)
за методом оцшки прюритету npoeKTiB, а також вщстеження критичного шляху кожного окремого проекту у рiзний перюд часу.
Л1ТЕРАТУРА
1. Морозов В.В., Осетр1н К.М. Анал1з використання систем управлшня портфелем проект1в у буд1вництв1 на р1зних етапах життевого циклу. // Управлшня проектами та розвиток виробництва. Зб1рник наукових праць. Пщ ред. В.А.Рач. - 2005 - № 4.
2. VoropaevV.I., Sekletova G.I., Archibald R. Project and program management system methodology. // Материалы 17-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ. - 2003.
3. Арчибальд Р. Управление высоко технологичными программами и проектами. Перевод с английского. - M.: Dmk press, 2002.- 464 с.
4. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Пер. с англ.- М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004. -576с.
5. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.ВВ. Модели и методы управления портфелем проектов.- М.: ПМСОФТ, 2005.-206 с.
6. Archibald, Russell D., and Vladimir Voropaev, "Commonalities and Differences in Project Management Around the World: A Survey of Project Categories and Life Cycles," pp. 2-6,/ Proceedings of the 17th IPMA World Congress on Project Management," June 4-6 2003, Moscow. Zurich, CH: International Project Management Association.
7. Archibald, Russell D., Chapter 8, "Managing Project Portfolios, Programs, and Multiple Projects," Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition, 2003. New York: John Wiley & Sons. Abstract from proceedings of the 17th IPMA World Congress on Project Management," June 4-6 2003, Moscow. Zurich, CH: International Project Management Association.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2005, № 4(16)
9
