CC BY
79
Информация об авторах
Полякова Вероника Николаевна, магистрант гр. ССЭМм-14-1, тел.: (3952) 405166, е-mail: [email protected], Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Пешков Виталий Владимирович, доктор экономических наук, профессор, зав. кафедры «Экспертиза и управление недвижимостью», тел.: (3952) 405412, е-mail: [email protected], Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Бужеев Юрий Васильевич, инженер НИЧ, тел.: (3952) 405412, е-mail: [email protected], Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Information about the authors
Poliakova V.N., candidate for a master's degree, Department of Real Estate Expertise and Management, tel.: (3952)-405166, е-mail: [email protected], Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
Peshkov V.V., doctor of economics, professor, head of chair Department of Real Estate Expertise and Management, tel.: (3952) 405412, е-mail: [email protected], Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
Buzheev Y.V., engineer of Research department, tel.: (3952) 405412, е-mail: [email protected], Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
УДК 336.64 (045)
РОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ В СНИЖЕНИИ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ КРУПНЫХ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
© Н.Г. Уразова, А.В. Мартынюк
В данной статье рассмотрена проблема, присущая значительному количеству инвестиционных проектов, число которых ежегодно растет ввиду перехода крупных компаний на проектное управление, значительные перерасходы бюджета и длительные временные задержки. Проанализированы исследования ученых Ольборгского университета Дании и профессора Оксфордского университета Б. Фливбьорга, изучавших на протяжении нескольких лет ход реализации крупных инфраструктурных проектов, что позволило выявить основную причину перерасходов и задержек при строительстве крупных объектов -отсутствие или недостаток качественного сбора и анализа исходных данных, которые используются для составления первоначальной сметы и графика строительства объекта, на основании которых принимается решение о реализации проекта. Приведена статистика перерасходов бюджета и временных задержек при реализации крупных инвестиционных проектов. Авторами предложена методика, позволяющая на этапе планирования проекта с помощью конкретных этапов повысить вероятность принятия верного решения о строительстве объекта.
Ключевые слова: планирование; инвестиционный проект; неопределенность; риски; задержки.
ROLE OF PLANNING IN DECREASE OF UNCERTAINTY DURING THE REALIZATION OF HUGE BUILDING OBJECTS
© N.G. Urazova, A.V. Martyniuk
In this article we considered the problem typical of a great amount of investment projects, the number of which annually grows because large companies stepped to the project management, - and these are significant budget overruns and long time delays. We analysed the research of scientists of Olborgsk university in Denmark and professor of Oxford university B. Flivbyorg, who studied the way of realization of large infrastructure projects within several years, what allowed to find out the main reason of overruns and delays while building large objects - absence or lack of high-grade initial data collection and analyses; this data is used for making the original cost sheet and diagram of the building object, on the basis of which the decision about project realization is made. We presented the statistics of budget overruns and time delays during realization of large investment projects. The authors suggested the methods which allow to increase the possibility to make a correct decision about the building object at the stage of planning.
Key words: planning; investment project; uncertainty; risks; delays.
В последние годы в России растет число строительных компаний, которые переходят от экстенсивного пути развития за счет роста дополнительных производственных фак-торовк интенсивному за счет привлечения и инвестирования средств в реализацию крупных строительных проектов, базирующихся на научно-техническом прогрессе и инновациях. Такой путь предполагает совершенно иной подход при планировании всей дальнейшей деятельности как инвестиционного проекта в отдельности, так и всей компании в целом. На стадии планирования определяются основные параметры проекта (сроки, стоимость и иные ресурсы) и именно на данном этапе принимается решение о начале строительства объекта или об отказе от него. Именно от качества анализа информации, собранной на данном этапе, будет во многом зависеть, как это будет показано далее, дальнейшая судьба проекта.
Предпроектный этап (или этап планирования) любого инвестиционного проекта предполагает разработку графика выполнения работ и предпроектной сметы. В зависимости от указанных цифр принимается решение о начале строительства проекта или об отказе от него.
Разработкой графиков и смет занимаются специалисты планового (проектного) отдела компании. Они собирают данные от служб, которые вовлечены в процесс реализации проекта.
При планировании сроков строительства объекта помимо экспертно сообщаемых дат от специалистов служб используются также регламенты по управлению проектами, в которых указан перечень типичных работ с указанием одинаковых сроков вне зависимости от их специфики. При планировании стоимости, отображаемой в смете, принимаются цены аналогичных объектов либо используются данные смет, применяемых при строительстве предыдущих объектов с учетом коэффициента инфляции и др.
Таким образом, данные по срокам работ проекта сводятся в единый график, по стоимости - в смету, которые затем представляются к защите высшему руководству. В случае их согласования утверждается целевой план и бюджет проекта, которых компания должна строго придерживаться.
Зачастую графики разрабатываются с учетом только указанных высшим менеджментом директивной даты запуска объекта и конкретно выделенного бюджета. В этом случае графики перестраивают, сжимая сроки выполнения работ, лежащих на критическом пути, приводя сметы к выделенному бюджету.
В данном случае, если речь идет об инвестиционном проекте, решение по установлению директивного срока и выделению строго ограниченного бюджета следует считать верным, если:
- организация имеет опыт строительства подобных объектов;
- компанией ведется анализ принятых руководством решений до начала выполнения работ по проекту и после его окончания; при этом наблюдается высокая корреляция между ретроспективными решениями и результатом;
- состав проектной команды на протяжении длительного срока не менялся либо ее структура претерпела незначительные изменения на уровне специалистов.
Если же речь идет об инновационном проекте, то к подходу по установлению высшим руководством директивной даты и стоимости следует отнестись критично по следующим причинам:
- есть вероятность появления неучтенных расходов и рисков, влияющих на время выполнения работ, в результате чего будет недостаточно не только выделенного бюджета, но и резерва, что остановит реализацию проекта;
- даты и бюджеты строительства крупных объектов часто озвучиваются в СМИ, заключаются соглашения на поставку продукции с потенциальными покупателями. У компании появляется стимул выполнить работу в срок для укрепления позиций на рынке (для целей государственной и банковской поддержки, сотрудничества с зарекомендовавшими себя подрядчиками), при этом обратной стороной такого заявления является репутацион-ный риск, который может подорвать доверие органов государственной власти, кредиторов, потенциальных потребителей и др. организаций.
При планировании сроков и стоимости реализации инновационного проекта недостаточно лишь опыта руководства и экспертного мнения ключевых сотрудников компании.
Ошибки, допущенные на этапе планирования, могут оказать значительное влияние как на финансовую, так и временную стороны проекта.
Примеров ошибок финансового планирования множество:
- В июле 1997 года строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге (рис. 1) было предварительно оценено в 40 миллионов фунтов стерлингов. К июню 1999 года бюджет перевалил за 100 миллионов. В апреле 2000 года законодатели установили предел в 195 миллионов, а к ноябрю 2001 года потребовали перерасчета. Была названа последняя цена в 241 миллион фунтов. В 2001 году она дважды менялась, достигнув 294,6 миллиона, а в 2003 году выросла до 375,8 миллиона фунтов. Наконец, в 2004 году строительство было завершено, и, согласно последней смете, затраты составили около 431 миллиона.
Строительство нового здания парламента Шотландии в
Эдинбурге
500 000 000 400000000 300 000 000 200 000 000 100 000 000
Май 1997 Октябрь 19981>ев|ШЬ 2000 Июль 2001 Ноябрь 2002 Март2004 Рис. 1. Затраты на строительство нового здания парламента Шотландии в Эдинбурге
- В 2005 году было проведено исследование проектов железнодорожного строительства, внедряемых с 1969 по 1998 годы. В более чем 90 % случаев прогнозируемое число пассажиров оказалось завышено. Этот факт широко освещался в СМИ, однако за 30 лет ошибка в расчетах не была устранена - в среднем планировщики преувеличивали число будущих пользователей на 106 %, а стоимость проектов, соответственно, возрастала в среднем на 45 %. Свидетельства накапливались, а эксперты и не думали их учитывать.
- В 2002 году опрос американских домовладельцев, которые перепланировали свои кухни, показал, что хозяева предполагали потратить на ремонт в среднем 18 658 долларов, а тратили в среднем 38 769 [1].
Примером ошибки временного планирования является строительство нового Денверского международного аэропорта (ДМА), который, согласно графику, собирались открыть 31 октября 1993 года. Решение о строительстве было принято в 1988 г. Весь комплекс аэропорта был готов к пуску 31 октября 1993 года, кроме системы автоматической обработки багажа, которая лежала на критическом пути. По причине готовности туннелей, предназначенных для обслуживания автоматизированной системы дистанционно управляемых тележек, а также ввиду их слишком низкого исполнения для людей и погрузочных машин, альтернативных способов обработки багажа не было (срок реконструкции туннелей занял бы больше времени, чем доведение системы управления багажом). Вследствие задержки сдачи автоматизированной системы не мог вовремя открыться аэропорт (частичное открытие состоялось в 1995 г.) [2].
Причиной задержки запуска аэропорта было игнорированиена этапе планирования результатов анализа сроков разработки подобной системы (Baggage handling system «Crisbag») аэропорта Франца-Иосифа Штрауса в Мюнхене, который посетила команда разработчиков ДМА. На разработку, тестирование и окончательную отладку аналогичной системы мюнхенские разработчики потратили 2,5 года [3]. Данные сроки были проигнорированы Советом ДМА. Анализ прогнозируемых и фактических расходов крупных транспортных инфраструктурных проектов (табл. 1) показывает, что отсутствие глубокого анализа факторов, которые могут повлиять на перспективные затраты проекта, существенно сказывается на его бюджете [4].
Таблица 1
Превышение расходов на строительство в крупных транспортных проектах
Проект Перерасход средств, (%)
Большой Бостонский туннель / проект туннеля 196
Мост Хамбер, Великобритания 175
Железная дорога Бостон - Вашингтон - Нью-Йорк, США 130
Железнодорожный туннель Большой Бельт, Дания 110
Автострада А6 Чапел-эн-ле-Фрит /объездная дорога Уэйли, Великобритания 100
Железнодорожная линия «Синкансэн» Йоэтсу, Япония 100
Вашингтонский метрополитен, США 85
Туннель под Ла-Маншем, Великобритания, Франция 80
Узкоколейная железная дорога Карлсруэ - Бреттен, Германия 80
Подъездные пути моста-туннеля Эресунд, Дания 70
Линия метрополитена в Мехико 60
Железнодорожная линия Париж -Обер-Нантер 60
Метрополитен Тайн и Уир, Великобритания 55
Транспортное сообщение Большой Бельт, Дания 54
Мост-туннель Эресунд 26
В исследовании 258 крупных транспортных инфраструктурных проектов, проведенном Ольборгским университетом Дании, была выявлена статистика отклонений фактических затрат от прогнозируемых (табл. 2).
Таблица 2
Статистика отклонений фактических затрат от прогнозируемых
Наименование транспортной инфраструктуры Отклонение стоимости, %
Железная дорога 45 %
Туннели и мосты 34 %
Дороги 20 %
Все проекты 28 %
Важным выводом данного исследования является оценка принятых решений, сделанная учеными университета:
- В 9 из 10 транспортных инфраструктурных проектов расходы недооценены, что привело к превышению расходов.
- Недооценка расходов и перерасход средств не уменьшились за последние 70 лет. Никакие уроки из данного явления, похоже, не извлекаются.
- Недооценка расходов и перерасход средств нельзя объяснить ошибкой, и наиболее правдоподобным объяснением представляется стратегическое искажение данных, а именно - обман с целью получения одобрения для запуска проектов [5].
Выводы ученых дополняют глубокие исследования, представленные в работе «Ме-гапроекты и риски. Анатомия амбиций», профессора Оксфордского университета Бента Фливбьорга, считающего, что «Главной причиной перерасходов является недостаток реализма в первоначальной смете» [6].
Фливбьорг выделяет 7 причин неудачных прогнозов спроса:
1. Применяемая методология - речь идет о применении интегрированного планирования производства и логистики - эконометрических пакетах программ. Высока вероятность использования несоответствующей модели ввиду подчинения последних специфичным требованиям.
2. Скудная база данных - отсутствие сбора первичной информации.
3. Непостоянная модель поведения и влияние дополнительных факторов.
Согласно руководству транспортного анализа Департамента транспорта Великобритании, к таким факторам относятся:
- привлекательность станций;
- расположение рядом с остановками магазинов и парковок;
- обеспечение безопасности потребителя;
- обеспечение данными по навигации;
- соблюдение санитарно-гигиенических требований в транспорте;
- наличие подъездных путей;
- гибкость политики городского развития и жилищного строительства и т. д. [7].
4. Неожиданные изменения экзогенных факторов - к экзогенным факторам следует отнести помимо социальных и политических потрясений, также, изменение цен на энергоносители. Примером может служить ошибочный прогноз движения транспорта в Германии с 1985 г., когда был спрогнозирован устойчивый рост цен на энергоносители, но после их падения резко упал спрос.
5. Неожиданная политическая конъюнктура или отсутствие реализации дополнительной политики - смена принятых ранее государством решений по претворению в жизнь планов обустройства городов, поселений, политики налогообложения и т. д.
6. Скрытая предвзятость оценки консультанта - под данной причиной следует по-
нимать не только желание консультантов включить в свой прогноз политические предпочтения, но и имеющийся опыт реализации крупных инфраструктурных проектов в той стране, от которой привлечен консультант.
7. Предвзятость оценки организатора проекта - причина, аналогичная выводу исследования Ольборгского университета касательно искажения данных для получения одобрения на запуск объекта, когда организатор заинтересован в быстром старте проекта, не взирая на возможные неучтенные сверхзатраты [8].
Анализируя представленные исследования, следует выделить наиболее важный фактор, влияние которого наиболее существенно на предстоящие сроки и стоимость реализации проекта. Таким фактором является неполный сбор исходных данных, в результате чего недооценены предстоящие затраты ресурсов, и как следствие - некачественно составлена смета выполнения работ. Очевидно, что руководство в условиях цейтнота и острой конкуренции, рассматривая такую смету, с большей вероятностью примет решение о начале строительства объекта.
В качестве аргумента в подтверждение выбора данного фактора, как наиболее важного, следует привести заключение, сделанное израильским профессором психологии Даниэлем Канеманом, основателем современной бихевиоральной экономики и гедонистической психологии, получившим Нобелевскую премию по экономике за применение психологической методики в экономической науке. В своей исследовательской работе «Думай медленно, решай быстро» он, проведя анализ труда Фливбьорга, указывает: «Вероятно, главным источником ошибок прогнозирования является превалирующая тенденция недооценивать или игнорировать дистрибутивную информацию. Поэтому планировщикам следует потрудиться, чтобы обозначить проблему прогнозирования и тем самым поспособствовать сбору и учету дистрибутивных сведений» [9].
Под дистрибутивной информацией следует понимать данные, полученные от сходных проектов. Канеман называет сбор такой информации «профилактикой ошибки планирования» [10].
Для снижения воздействия указанного фактора (так как полное устранение неопределенности при реализации проекта представляется невозможным) необходимо рассмотреть соответствующие меры, применяемые для данной цели.
Рассматривая причину возникновения проблемы неполного сбора исходных данных для принятия решения о реализации инвестиционных и инновационных проектов, следует обратиться к разработанной Д. Канеманом и А. Тверски теории принятия решений, в которой «оптимистическое искажение служит важным источником принятия риска». В теории указано, что в стандартных рациональных моделях экономики люди берут на себя риски, если благоприятствуют обстоятельства, - то есть люди принимают некоторую вероятность получения убытков при достаточной вероятности успеха.
Когда разработчиками осуществляется планирование проекта, то под влиянием обманчивого оптимизма (под которым следует понимать принятие решений с высокой долей уверенности об успехе проекта при отсутствии качественно проделанной работы по сбору и учету сведений, которые касаются или могут коснуться проекта в будущем), они переоценивают выгоды от реализации проекта и недооценивают затраты, проигрывая сценарии успеха и пропуская каверзные места, где можно ошибиться или обсчитаться. В результате такого планирования затеваются проекты, которые заканчиваются перерасходами бюджета, временными задержками, невозвратом средств или же остаются незавершенными [11].
Устранив причину ошибки планирования, может быть достигнуто значительное повышение вероятности принятия верного решения о строительстве объекта. Реализация любого инвестиционного проекта, особенно инновационного, осуществляется в условиях неопределенности и риска, а устранение ошибки планирования предполагает повышение доли определенности проекта.
Для устранения ошибки планирования, по мнению авторов статьи, могут применены методы, приведенные в табл. 3.
Таблица 3
Методы устранения ошибки планирования
Метод Сущность метода Преимущества Недостатки
SWOT- анализ Описание преимуществ, слабых сторон, возможностей и угроз проекта Анализ сильных сторон и уязвимых месторганиза-ции, что позволяет в целом оценить возможности компании и ограничения, касающиеся строительства объекта Не содержит четких рекомендаций, что требует дополнительной аналитической проработки В процессе оценки весовых коэффициентов могут быть допущены ошибки, которые сложно выявить
Сетевое планирование. PERT-анализ Техника оценки и анализа проекта, обеспечивающая анализ сроков выполнения работ, трудозатрат и иных ресурсов Возможность применения для крупных строительных проектов. Метод учитывает неопределенность реализации проекта посредством моделирования трех вариантов развития проекта: пессимистического, оптимистического и реалистического Метод PERT занижает оценку продолжительности проекта. PERT не учитывает ограничения ресурсов и действия планировщика
Метод критического путиСРМ Методика, позволяющая выявить критический путь реализации проекта, т.е. ту цепочку работ, временной сдвиг по одной из которых приведетлибо к увеличению, либо к уменьшению срока строительства всего объекта Простота метода Позволяет увидеть, какие работы необходимо выполнять строго по графику, т.е. те работы, которые лежат на критическом пути Метод СРМ подходит для понятных проек-тов,вкоторыхпредсказани е времени выполнения работ не представляется сложным CPM не учитывает неопределенность выполнения работ
Анализ методов, приведенных в табл. 2,показывает, что применение одного из указанных методов недостаточно, и для устранения ошибки планирования компании потребуется применение дополнительных мер.
Для устранения ошибки планирования авторами данной статьи предлагается использовать расширенную методику, аналогичную предложенному Канеманом методу исправления ошибки пренебрежения априорной вероятностью (табл. 4). Методика предлагает прохождение 3 последовательных этапов с указанием конкретных действий команды разработчиков проекта.
Таблица 4
Расширенная методика устранения ошибки планирования
№ п/п Этап Содержание этапа Пример
1 Определение исходной категории На данном этапе нужно определить, по какому объекту необходимо собрать исходные данные Строительство железной дороги
2 Сбор статистической информации На данном этапе необходимо собрать весь имеющийся опыт по предыдущим проектам, выполненным компанией, а также по аналогичным объектам Стоимость укладки железнодорожного полотна на 1 км в зависимости от сезона строительства
3 Использование конкретной информации для совершенствования базового прогноза На данном этапе анализируется каждый объект внутренней и внешней среды, который влияет/может повлиять на проект. Анализируются тенденции, прогнозы в данной отрасли. Привлекаются экспертные организации для оценки возможностей компании, наличия необходимых условий (внутренних и внешних) для реализации проекта Все данные тщательно анализируются и консолидируются для принятия решения о начале реализации / отмене строительства объекта, а также для применения полученных сведений в перспективных проектах Для относительно небольшого по масштабу (к примеру, пути необщего пользования) и недолговременного (к примеру, 20 лет) по длительности эксплуатации объекта необходимо предусмотреть использование деревянных шпал, пропитанных креозотом вместо железобетонных В ином случае могут иметь место несоразмерные цели проекта затраты: - Дороговизна шпал из-за применения бетона и пред-натяжной арматуры - Дороговизна крепежа - Дороговизна транспортировки (автотранспортом возможна доставка не более 70-80 шпал, вагонами - не более 250). А также ввиду трудности монтажа могут быть увеличены сроки строительства
1 этап. Определение исходной категории
На данном этапе необходимо определить проект, который предполагается реализовать, и его параметры: цель, планируемые сроки выполнения работ, бюджет, ответственных, а также другие сведения по проекту. Данные сведения включаются в устав проекта. С этого момента необходимо консолидировать всю документацию по проекту: протоколы, отчеты, материалы совещаний, видео- и аудиоконференций, а также фиксировать все решения с указанием даты и лиц их предложивших.
По словам Мэттью Кастона, предпринимателя и директора по безопасности 365 Retail Markets, для того чтобы успешно спланировать проект и добиться желаемого результата, необходимо тщательно подойти к постановке цели [12], для чего предпочтительнее использовать технологию SMART:
- Specific (конкретный) - какой результат необходимо достичь;
- Measurable (измеримый) - количественное выражение результата (абсолютные или относительные показатели);
- Achievable (достижимый) - указывается реально достижимая цель (для этого компания должна располагать соответствующими ресурсами);
- Relevant (актуальный) - проверка цели на актуальность (значим ли проект в данный момент времени и будет ли значим в будущем);
- Time-bound (ограниченный во времени) - в формулировке цели обязательно указывается, к какой дате необходимо закончить работы по проекту.
Сформировав стандартный пакет документов по проекту с включением в него всех показателей, приступают к этапу 2.
2 этап. Сбор статистической информации
После того как были определены стандартные параметры проекта, команде разработчиков необходимо разработать структуру декомпозиции работ (именуемую «WBS» -WorkBreakdownStructure) - графическое представление проекта, т. е. совокупность взаимосвязанных элементов проекта различных степеней детализации [13].
В зависимости от типа проекта - инновационный проект, либо идентичный ранее выполненному организацией, WBS (графическое представление проекта) может быть разработано двумя способами:
1) снизу-вверх - когда разработчики недостаточно ознакомлены с предстоящими работами. На практике применяется метол мозгового штурма с последующей группировкой работ, заданий с единым уровнем детализации. Параллельно оцениваются объемы предстоящих работ. Такая группировка осуществляется до достижения элементами верхнего уровня.
2) сверху-вниз - предполагается, что разработчики осведомлены о предстоящих этапах выполнения работ. Декомпозиция осуществляется последовательно с самых верхних элементов до неделимых единиц работ, ресурсов и т. д.
При разработке WBS, когда собираются сведения по работам (ресурсы, сроки, ответственные), нужно особое внимание уделить статистике по аналогичным работам.
Необходимо использовать максимально возможное количество источников:
- предыдущую информацию по проекту, если подобные проекты уже были реализованы компанией;
- анализ текущего состояния рынка и прогнозы на будущее;
- сбор информации от всех, вовлеченных в проект специалистов («сбор опыта»);
- обращение в консалтинговые, маркетинговые организации для проведения соответствующих исследований;
- вовлечение в процесс планирования компаний, имеющих опыт проведения бен-чмаркинга;
- особо ценными будут являться: статистика, графики выполнения работ и другая информация об аналогичных проектах сторонних организаций и т. д.
Вся собираемая информация аккумулируется и структурируется таким образом, чтобы при дальнейшем анализе не возникло трудностей в ее поиске.
3 этап. Использование конкретной информации для совершенствования базового прогноза
Всю собранную информацию необходимо тщательно проанализировать.
Как правило, к моменту окончания сбора статистической и иной информации организация имеет уже приблизительный план выполнения работ (план № 1). Необходимо откорректировать данный план с учетом результатов анализа полученной информации. Это будет вторая редакция графика (план № 2), которую необходимо сохранить и сравнить с редакцией № 1.
Авторами статьи предлагается помимо стандартно используемых при анализе сроков выполнения работ количественных методов Pert, метода критической цепи (CPM), Монте-Карло и т. д. использовать на данном этапе качественный анализ всех параметров проекта. При этом наибольший акцент делается на сборе той информации, которая позволит выявить «узкие» места проекта. Например, каково влияние климатических условий на проект, будет ли земля, которую предполагается арендовать под проект, входить в перспективе в состав санитарно-защитной зоны, будет ли она находиться в городской черте, какие фирмы функционируют на данной территории, каково отношение местного населения к вновь появляющимся организациям на их земле и т. д.
Необходимо рассмотреть весь спектр условий, от которых зависит и может зависеть весь ход реализации проекта, от самого старта вплоть до его сворачивания.
На основании данного более глубокого анализа корректируется план выполнения работ № 2 и составляется план № 3, который показывает итог проделанной работы в виде ориентировочных и в то же время приближенных к реальным сроков и стоимости проекта, требуемых ресурсов.
Когда известны узкие места, тогда вследствие снижения уровня неопределенности проекта легче разрабатывать соответствующие мероприятия по их минимизации/устранению.
Завершающей работой является сравнение планов № 1-3. Как правило, на данной итерации у команды разработчиков достаточно ясно сформировано представление о предстоящих работах по проекту, трудностях и возможностях с ними связанных. Такое сравнение позволяет осознать различие в понимании состава работ и необходимых ресурсов при поверхностном «оптимистическом» планировании и глубокой предварительной проработке проекта. После проведения сравнения составляется итоговый документ с указанием всех трудностей и возможностей, которые могут возникнуть в процессе реализации проекта, и данный документ представляется высшему руководству. На основании данного отчета менеджмент принимает решение о начале реализации проекта в случае наличия достаточного количества ресурсов (с обязательным учетом резерва), необходимых для реализации проекта, либо об отказе от проекта в случае преобладания рисков с негативными последствиями над возможностями.
Таким образом, для того чтобы принять взвешенное решение о начале реализации проекта, либо об отказе от него, необходимо приложить максимально возможные усилия по устранению ошибки планирования, которая влечет за собой слишком оптимистичные прогнозы по стоимости и времени выполнения работ проекта, закладываемые в первоначальную смету. Для устранения ошибки планирования необходимо осуществить глубокий и качественный сбор и анализ всей информации, имеющей прямое и косвенное отношение к проекту. Сбор, консолидация и анализ позволят снизить степень неопределенности среды, в которой предполагается осуществлять проект. Это внесет ясность в задачи выполнения предстоящих работ, потенциальных рисков и возможностей, а главное позволит приблизиться к принятию верного решения по реализации проекта.
Статья поступила 28.10.2015 г.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Канеман Д. Думай медленно... решай быстро. CaliforniaState: АСТ, 2013. С. 186.
2. ДеМарко Т. Вальсируя с медведями. New Delhi, Prime Minister's Office, 2005. С. 12-15.
3. Описание технологии автоматической системы управления багажом в Мюнхенском международном аэропорту // MunichlnternationalAirport (MUC/EDDM) - AirportTech-nology. Baggage handling system. URL: http://www.airport-technology.com/projects/munich-international/ (дата обращения: 09.09.2015).
4. Греф Г.О. Мегапроекты - инвестиции или...? Где граница? // Доклад Президента, Председателя Правления Сбербанка Грефа Г.О. на XII Международном инвестиционном форуме «Сочи-2013», 27 сентября 2013 г. Презентация. С. 4. URL: https://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/forumSept2013_presentation.pdf (дата обращения: 21.09.2015).
5. Flyvbjerg B., Holm M. and Buhl S. Underestimating Costs in Public Works Projects: Error or Lie? // Journal of the American Planning Association, vol. 68, № 3, summer 2002., p. 290.
6. Фливбьорг Б., Брузелиус Н., Ротенгаттер В. Мегапроекты и риски. Анатомия амбиций. М.: Изд-воАльпинаПаблишер, 2014. C. 10.
7. Department for Transport. Variable Demand Modelling. Transport analysis guidance (TAG) // TAG UNIT M2. January 2014. P. 84.
8. Фливбьорг Б., Брузелиус Н., Ротенгаттер В. Мегапроекты и риски. Анатомия амбиций. М: Изд-воАльпинаПаблишер, 2014. C. 64-69.
9. Канеман Д. Думай медленно. решай быстро. CaliforniaState^CT, 2013. С. 183.
10. Канеман Д. Думай медленно. решай быстро. С. 184.
11. Там же. С. 188.
12. Кастон М. Почему не все стартапы становятся успешными // Исследование рынка стартапов. UBR.uaURL: http://ubr.ua/business-practice/own-business/pan-ili-propal-pochemu-ne-vse-startapy-stanoviatsia-uspeshnymi-301929 (датаобращения: 18.09.2015).
13. Управление проектами : учебник / под ред. В.А. Заренкова. М. : АСВ, 2010. С.
312.
Информация об авторах
Уразова Нина Геннадьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управление промышленными предприятиями», тел.: 89501264284, e-mail: [email protected]; Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Мартынюк Алексей Владимирович, аспирант кафедры «Управление промышленными предприятиями», тел.: 89246083472, e-mail: [email protected]; Иркутский национальный исследовательский технический университет, 664074, Россия, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Information about the authors
Urazova N.G. PhD, Candidate of Economical Sciences, associate professor, Department of Management of industrial enterprises, tel.: 89501264284, e-mail: [email protected]; Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
Martyniuk A.V., Post-graduate, Department of Management of industrial enterprises, tel.: 89246083472, e-mail: [email protected]; Irkutsk National Research Technical University, 83 Lermontov St., Irkutsk, 664074, Russia.
