Роль организационной культуры в эффективном менеджменте вуза (на примере ФГОУ ВПО «КамчатГТУ») Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ ВУЗА

(НА ПРИМЕРЕ ФГОУ ВПО «КАМЧАТГТУ»)

Я.В. Ганич, Е.В. Клиппенштейн (КамчатГТУ)

Рассматривается роль организационной культуры в практике управления вузом как обязательного условия обеспечения высокой эффективности и конкурентоспособности, а также определяется механизм ее формирования.

Role of organizational culture in practice of higher educational institution management as obligatory condition of maintenance of high efficiency and competitiveness is shown in the article.

The mechanism of its formation is defined.

В условиях динамично изменяющейся внешней среды эффективность функционирования любой организации зависит от ее способности к адаптации, что подразумевает постоянное изменение форм и методов деятельности. Однако для того чтобы изменения были успешными, необходимы изменения, в том числе и в организационной культуре.

Сегодня вузы стали уделять достаточно много внимания организационной культуре как способу управления. Это обусловлено тем, что большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений даже при наличии желания сделать это, обусловлены существующей организационной культурой. В современных условиях формирование и развитие организационной культуры является обязательным условием высокой эффективности и конкурентоспособности любой организации, в том числе вуза. Это особенно актуально в условиях стратегического управления, так как организационная культура является мощнейшим источником конкурентных преимуществ. В современных условиях крупные вузы функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает организационная культура. Она же обусловливает различия между вузами и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

В литературе встречается довольно много определений понятия «организационная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческого характера, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования - имеются как очень узкие, так и очень широкие понятия того, что же представляет собой культура организации, - тем не менее можно выделить общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры, являются ценностные ориентации, которых может придерживаться индивид. Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается символика, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

В данном случае под организационной культурой будем понимать систему общепринятых в организации и оберегаемых ее членами культурно-этических, моральных и других постулатов и ценностей в отношении целей, дела, внутриорганизационных взаимоотношений и взаимодействия с окружающей средой, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

До сих пор присутствует терминологическая путаница в понятиях «организационная культура» и «корпоративная культура». При этом непонятно, какую смысловую нагрузку несут данные понятия. Одни авторы считают их синонимами, другие используют термин «корпоративная культура» при рассмотрении крупной организации, а термин «организационная культура» - при анализе деятельности небольшого предприятия. Корпоративная культура специально формируется (как правило, первыми лицами в организации) и объединяет ценности организации. Организационная культура образовывается спонтанно, через взаимодействие ценностей самих работников. То обстоятельство, что корпоративная культура целенаправленно создается без учета организационной культуры, которая является неформальной системой, приводит к «культурной близорукости»: руководители не понимают, почему персонал не разделяет корпоративных ценностей, а также почему корпоративная культура зачастую не в полной мере выполняет свои функции.

Следует отметить, что организационная культура вуза является специфической по сравнению с культурой производственных предприятий. Она имеет два аспекта рассмотрения: организационная культура вуза (факультета) как самостоятельной организации и организационная культура студенчества и профессорско-преподавательского состава как социальных групп. Студенты являются носителями особенностей организационной культуры вуза, его традиций, ценностей, имиджа не только в период своего обучения, но и спустя много лет после его окончания. В зависимости от того, насколько эти ценности восприняты студентами, распространяется положительная или отрицательная информация о вузе.

Все факторы, влияющие на организационную культуру вуза, объединяются в две группы:

- внеорганизационные факторы: национальные особенности, традиции, экономическая ситуация, доминирующая культура в окружающей среде (территории);

- внутриорганизационные факторы: личность руководителя, миссия, цели и задачи вуза, квалификация, образование, мотивация персонала.

Можно выделить факторы формирования организационной культуры вуза, к которым относятся:

- история вуза и собственность. Создаваемые структуры должны быть или агрессивными и независимыми, или гибкими, приспосабливающимися к внешней среде и конъюнктурным изменениям рынка. Централизованная собственность будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения организационного характера

- слияние вуза или смена руководства, новое поколение менеджеров - могут как негативно, так и позитивно влиять на организационную культуру управления;

- размер вуза - это переменная, влияющая на выбор структуры и культуры. Если вуз по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. При отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия (такие, как децентрализация) могут помочь вузу создать другую организационную культуру;

- стратегические цели и задачи. Эффективность вуза зависит от понимания понятий «цель» и «задача». Для каждой из возможных целей трудно подобрать организационную культуру, хотя имеется обратная связь между целями, задачами и организационной культурой;

- стабильное окружение, которое является рынком оказания услуг вуза. Изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей на различные изменения во внешней среде;

- персонал вуза. Здесь необходимо уделять большое внимание отбору и оценке личностей, их развитию, проявлению инициативы и т. д.

Необходимо отметить, что культура вуза меняется медленно и ее нельзя изменить отдельным выступлением или разовыми мероприятиями.

Организационная культура существенным образом влияет на эффективность работы вуза. Эффективность требует, чтобы культура вуза, его стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие. Стратегия вуза, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, которая основана на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизон-

тальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития предоставления услуг, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура вуза предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Реформирование системы российского образования актуализирует проблему повышения эффективности деятельности вузов и тем самым побуждает высшие учебные заведения к диагностике собственной организационной культуры, осознанию необходимости мероприятий по ее изменению, адекватных изменениям внешней среды. Данный процесс не обошел стороной и Камчатский государственный технический университет.

Проведя диагностику культуры КамчатГТУ с помощью различных методик (вопросника диагностики корпоративной культуры в условиях стратегического планирования, методик типологического анализа, наблюдения, анализа документации и норм), было выявлено, что существующая культура вуза существенно отличается от желаемой практически по всем аспектам функционирования, а ценности, разделяемые высшим руководством, не совпадают с ценностями персонала, а во многих случаях противоположны им.

Одним из наиболее популярных направлений типологического анализа корпоративной культуры является анкетная методика ОСА1, разработанная К. Камероном и Р. Куинном [1]. В этой методике выделяются четыре исследуемых параметра, соответствующих клановой, адхократической, рыночной и иерархической разновидностям культуры. Согласно данной методике в настоящее время в университете преобладает иерархическая культура, однако желаемой культурой является рыночная, ориентированная на результат (рис. 1).

Клановая

Рис. 1. Диаграмма-«паутина», определяющая тип культуры по методике ОСА1

В настоящее время под воздействием корпоративной культуры организационная культура вуза определяется как культура «оранжереи» согласно методике М. Бурке, или как ролевая культура [2]. Данный тип организационной культуры характерен для государственного учреждения со слабомотивированным персоналом. Необходимо отметить, что в существующих условиях происходит противостояние корпоративной и организационной культур вуза, поскольку, с одной стороны, персонал частично готов к необходимым переменам, а руководство вуза нацелено на проведение изменений. С другой стороны, формируемые руководством университета правила, ценности и нормы воспринимаются и принимаются персоналом частично. Это обусловлено существованием в университете множества субкультур, противоречащих друг другу и присущих практически всем структурным подразделениям, что мешает оперативной и эффективной работе. Нормы и правила, установленные в структурных подразделениях, в настоящее время слабо поддаются изменениям или не изменяются вообще. Поэтому формирование корпоративной культуры КамчатГТУ необходимо для трансформации организационной культуры, поскольку она влияет на результаты работы университета.

Для успешного стратегического развития вуза изменение организационной культуры является необходимым условием его реализации. В настоящее время требуются существенные изменения в содержании организационной культуры КамчатГТУ, поскольку существующая культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательно-

го уровня организационной эффективности. Это требуется для значительных и динамичных корректировок основных характеристик функционирования, к которым относятся:

- повышение организационной эффективности и морали;

- реализация миссии вуза;

- кардинальные изменения на рынке образовательных услуг как в нормативно-правовом, так и в содержательном аспектах;

- переход к профессиональному управлению вузом.

На практике для формирования организационной культуры необходимо обоснование ее необходимости и эффективности с помощью модели. Поэтому для формирования модели организационной культуры КамчатГТУ была использована модель Д. Денисона [3]. Целью применения этой модели является количественное измерение, диагностика культуры и поиск мер по ее изменению. Согласно данной модели на организационную культуру оказывают существенное влияние следующие характеристики:

- вовлеченность сотрудников в общее дело;

- стабильность;

- способность к адаптации;

- миссия организации.

Модель Д. Денисона содержит 60 пунктов, которые позволяют определить специфические аспекты существующей и желаемой культуры по каждой указанной характеристике, и 12 практик управления. По данной модели была построена диаграмма уровня организационной культуры, существующей в КамчатГТУ в настоящее время, а также диаграмма, предлагаемая для внедрения (рис. 2).

Создание изменений

Рис. 2. Уровень организационной культуры КамчатГТУ

По данной модели внешний фокус организационной культуры КамчатГТУ представлен способностью к адаптации и миссией, внутренний фокус - стабильностью и вовлеченностью. Гибкость представлена вовлеченностью и способностью к адаптации, устойчивость - миссией и стабильностью. В свою очередь, секторы модели содержат по три показателя управленческих практик, которые связаны с каждой из следующих характеристик:

- способность к адаптации (создание изменений, ориентированность на клиента, организационное обучение);

- миссия (стратегическое направление, цели, видение);

- стабильность (координация и интеграция, согласие, основные ценности);

- вовлеченность (развитие способностей, командная ориентация, полномочия).

Таким образом, согласно модели Д. Денисона предлагаемая культура отличается от существующей по всем показателям. Формирование организационной культуры в соответствии с предложенной моделью позволит добиться значительных улучшений всех четырех характеристик, что благоприятно отразится на эффективности работы университета.

Улучшение показателя «вовлеченность» будет способствовать полноценному делегированию полномочий, формированию команд и развитию персонала, проявлению у работников

и руководителей лояльности по отношению к университету, а также чувства собственности. Работники всех уровней смогут ощущать причастность к процессам принятия решений и выполнения целей университета.

Улучшение показателя «стабильность» позволит сформировать сильную организационную культуру вуза, которая сможет быть достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Кроме того, будут выработаны нормы поведения, заложенные в базовых ценностях. Руководители различных уровней управления смогут достигать консенсуса даже при значительных расхождениях в мнениях. Благодаря этому согласованность сможет стать источником устойчивости и внутренней целостности, основанным на общем видении. Это укрепит данное конкурентное преимущество вуза, что особенно важно в условиях нехватки штатных педагогических работников с учеными степенями (званиями) в высших учебных заведениях.

Улучшение показателя «адаптивность» позволит вузу быстрее реагировать на требования потребителей, учитывать их качественные и количественные характеристики, а также их изменения. Более того, университет сможет быстрее реагировать и на действия конкурентов (возможно, опережая их), отслеживать их тактические и стратегические действия. Это позволит сохранять и улучшать позиции вуза на рынке, своевременно использовать существующие конкурентные преимущества и приобретать новые.

Улучшение показателя «миссия» позволит вузу определить и понять свое предназначение и направление развития, определяющие цели и стратегические задачи. Благодаря этому университет сможет предвидеть и прогнозировать будущие изменения, значительно улучшая функцию планирования на различных этапах (особенно на стратегическом). Ориентация не только на краткосрочную, но и на долгосрочную перспективу позволит вузу функционировать по направлениям выбранной стратегии развития и обеспечивать выполнение стратегических планов.

Таким образом, новая организационная культура КамчатГТУ должна отвечать следующим требованиям:

1. Ценности и нормы вуза способствуют предоставлению качественного образования, отвечающего требованиям международных стандартов, формированию положительного имиджа вуза и развитию социальной ответственности университета.

2. Стратегическая направленность деятельности вуза выражена в понимании миссии, целей и задач всего университета, значимости полноценной и эффективной работы каждого сотрудника и его вклада в развитие вуза.

3. Полноценная система делегирования полномочий и ответственности способна оперативно решать поставленные задачи с наименьшими затратами (временными, организационными, человеческими и др.), позволяет принимать решения и нести ответственность за их реализацию.

4. Развитие способностей персонала вуза содействует получению ученой степени, повышению квалификации, участию в семинарах, тренингах и т. д.

5. Командная ориентация направлена на результат деятельности всего вуза через эффективную работу всех структурных подразделений с учетом их тесного сотрудничества.

6. Способность адаптироваться к изменениям на рынке образовательных услуг позволяет быстро реагировать на действия конкурентов и требования потребителей.

Для достижения необходимого уровня организационную культуру необходимо правильно сформировать и в дальнейшем постоянно поддерживать, учитывая все особенности вуза, а также специфику работы на рынке образовательных услуг.

Изменения, направленные на создание новых условий функционирования КамчатГТУ в условиях действующей стратегии, а также использование в ее рамках новых технологий управления означают перестройку всего комплекса разделяемых членами вуза отношений, эталонов поведения, символов, способов ведения дел, подчеркивающих индивидуальность университета. Таким образом, речь идет об изменении духовной атмосферы вуза и формировании принципиально нового образа жизни университета.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре вуза. В первом случае происходит изменение в культуре без изменения в поведении. В такой ситуации работники могут изменить одно или несколько убеждений или ценностей, но при этом они неспособны изменить соответствующее поведение.

Второе сочетание - изменение в поведении без изменения в культуре. В этом случае один или несколько работников, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя некоторые выступают против этого. В зави-

симости от статуса и влиятельности первых лиц изменения в вузе могут происходить в задуманном ими направлении.

Третье сочетание - изменения в области поведения и культуры. Это ситуация постоянных изменений, когда люди искренне верят и ценят новшества. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

В существующих в КамчатГТУ условиях при формировании организационной культуры необходимо добиться третьего сочетания изменения в поведении и культуре вуза. Только в этом случае изменение культуры будет способствовать максимальному повышению эффективности и качества функционирования.

В условиях формирования и реализации стратегии развития университета, направленной на повышение качества предоставляемых услуг, руководству вуза необходимо определить, какими должны быть философия и практика управления. Исходя из философии управления руководству университета необходимо наметить конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. Место организационной культуры вуза в реализации его стратегии представлено на рис. 3.

Рис. 3. Этапы реализации стратегии развития вуза

Руководство КамчатГТУ может воздействовать на развитие культуры следующим способом: оценить организационную культуру и перспективы ее развития «сверху» с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Однако возможно применение второго способа, который начинается снизу: руководители структурных подразделений должны отслеживать, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации. Но в сложившихся условиях воздействие на культуру будет включать элементы двух способов.

Для изменения организационной культуры в КамчатГТУ предлагаются следующие методы:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны руководства;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критериев стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений организационной культуры включает:

- осознание необходимости изменений (особенно руководителями первичных структурных подразделений);

- определение уровней, на которых происходят изменения (индивидуальный, групповой, структурного подразделения, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связана реализация изменений;

- определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

- определение вероятной степени сопротивления и его возможных причин, а также способов преодоления;

- выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменениями можно эффективно управлять.

Пройдя подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения (программе изменений) и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления, а также в умении мотивировать персонал к принятию нового образа мыслей, необходимых для осуществления изменения.

Внутривузовскими причинами, способствующими росту сопротивления работников нормам, ценностям и требованиям организации, формирующимся в рамках новой культуры, могут быть:

- низкая мотивация персонала;

- устоявшаяся модель поведения работников;

- недостаточная информированность персонала, его ориентация исключительно на решение внутрифирменных тактических задач и интересов своего структурного подразделения;

- несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям.

Следует отметить, что в настоящее время в КамчатГТУ отчасти существуют все вышеуказанные причины, которые могут способствовать возникновению сопротивлений. Поэтому при формировании и внедрении новой культуры необходимо осуществить изменение данных параметров функционирования вуза с помощью системного подхода и тщательной разработки новых показателей для создания благоприятной почвы, способствующей наиболее эффективной реализации стратегии развития вуза.

Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменений, что требует тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменения стали постоянными. Именно на третьем этапе они должны быть официально и неофициально закреплены, т. е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли их и они стали частью культуры вуза. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом по осуществлению изменений является оценка. При тщательном определении целей и четком описании способов их достижения оценка результатов становится наиболее эффективной.

В настоящее время выявлено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Поэтому изменение организационной культуры в вузе должно проходить достаточно медленно. Это позволит своевременно среагировать на сопротивления и сформировать полноценную культуру, по возможности исключив какие-либо отклонения от намеченных ценностей. В существующих условиях необходимо формировать новую культуру университета совместно с изменениями организационной структуры. Это позволит снизить временной интервал адаптации персонала к изменениям и закрепить параметры новой культуры на практике. Схема механизма формирования и закрепления организационной культуры КамчатГТУ с учетом всех предложенных рекомендаций и необходимых составляющих представлена на рис. 4.

В рамках предложенного механизма формирования организационной культуры, на наш взгляд, необходимо применение авторитарно-демократического стиля управления. Это позволит добиться правильного направления осуществления изменений, поскольку в данных условиях функционирования необходим жесткий подход, и в то же время создаст предрасположенность персонала к руководству вуза, позволит задействовать его во всех изменениях, создать коллектив, ориентированный на командную работу.

Рис. 4. Схема механизма формирования организационной культуры

При формировании организационной культуры КамчатГТУ целесообразно руководствоваться следующими принципами:

1. Принципы управления:

- эффективная совместная работа руководителя и сотрудника;

- совместная разработка целей и их достижение;

- контроль процесса достижения поставленных целей;

- консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных способностей, пределов их возможностей для организации эффективной работы);

- привитие сотрудникам ценностей вуза;

- создание благоприятных условий труда.

2. Принципы работы в команде:

- развитие командного духа;

- поощрение командного подхода к решению задач.

3. Принципы взаимодействия:

- постоянный обмен информацией;

- доступность руководства для сотрудников вуза;

- вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу, к студентам, абитуриентам и сотрудникам других организаций.

Для поддержания внедряемой культуры вуза необходимо:

1) руководству вуза (ректор и проректоры) стать образцами, ролевыми моделями, показывать пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчиненных;

2) руководству вуза обращаться не только к разуму, но и к эмоциям, лучшим чувствам работников через заявления, призывы, декларации;

3) руководству вуза выработать четкую модель реакции на поведение работников в критических ситуациях;

4) обучение и повышение квалификации персонала использовать как инструмент пропаганды и закрепления желаемого отношения к делу, к вузу;

5) строить систему стимулирования, направленную на поддержание именно того поведения, отношения к делу, норм поведения и рабочих результатов, которые наиболее полно соответствуют корпоративным установкам руководства;

6) четко определить, каких работников вуз хочет видеть в организации - профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же новых работников, способных принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в вузе и составляющие ядро его организационной культуры;

7) поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных;

8) соблюдение организационных традиций (порядков). Поскольку организационная культура закрепляется и демонстрируется в традициях и порядках, действующих в организации, то на нее могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка;

9) широкое внедрение университетской символики и традиций, что положительно отражается на отношении персонала к вузу, повышает их приверженность к своей организации и заставляет испытывать чувство гордости за нее.

Для того чтобы формирование новой культуры стало эффективным, необходим постоянный контроль за каждым этапом проведения изменений. Поскольку будет проводиться много нововведений, необходимо координировать работу сотрудников вуза, как руководителей структурных подразделений, так и рядовых сотрудников. Следует учитывать, что при внедрении изменений персоналу вуза необходимо пояснять все этапы, правила, ценности и нормы новой корпоративной культуры, обучать их, управлять адаптацией на всех этапах. При необходимости необходимо проводить корректировку составляющих культуры с учетом направлений стратегии развития, ресурсов и возможностей вуза.

Литература

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.

2. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., пе-рераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.

3. http://www.stopcrisis.ru/archives/290