CC BY
92
УДК 378 + 658 + 339.1
С. Г. Борисова
Институт рекламы и связи с общественностью Новосибирского государственного педагогического университета ул. Вилюйская, 24, Новосибирск, 630126, Россия E-mail: [email protected]
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ КАК ВАЖНЕЙШИМ МАРКЕТИНГОВЫМ АКТИВОМ ВУЗА
Целью данной статьи является анализ особенностей управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом современного вуза. Приведено обоснование отнесения корпоративной культуры к маркетинговым активам. Рассмотрены некоторые аспекты влияния корпоративной культуры на результативность деятельности вуза, а также механизмы и основные инструменты управления ею.
Ключевые слова: корпоративная культура, маркетинговый актив, управление корпоративной культурой, механизмы и инструменты управления.
Введение
В последние годы отмечается рост внимания исследователей к проблеме эффективного использования нематериальных активов компаний, в том числе их корпоративной культуры. Необходимо отметить, что еще в 70-е гг. XX столетия возникло понимание корпоративной культуры как важнейшего фактора эффективности и успешности компаний. Так, исследователи (в бизнес-школах Гарварда, Стэнфорда и МТИ) и консультанты (прежде всего в компаниях McKinsey и МАС) пришли к выводу, что культура организации является мощной силой, формирующей многие аспекты поведения ее персонала [1. С. 127]. В дальнейшем различные аспекты корпоративной культуры и управления ею рассматривались в трудах таких известных авторов, как Т. Питерс, Р. Уотермен, Дж. Коттер, Дж. Хескетт, Г. Даулинг и др.
Например, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена в качестве одного из важнейших признаков успешных компаний было названо «ценностное руководство», означающее наличие в каждой из них определенной корпоративной культуры [2. С. 347-360]. В исследованиях Дж. Коттера и Дж. Хескетта была выявлена определенная связь между корпоративной культурой и долгосрочной прибыльностью компаний. Кроме того, они обнаружили, что компании, отличающиеся высокой рентабельностью, обладают корпоративной культурой, учитывающей интересы сотрудников, потребителей и акционеров [1. С. 129].
Г. Даулинг в своем исследовании обращает внимание на воздействие корпоративной культуры на процессы формирования имиджа и репутации компании. Примечателен также вывод о том, что различные типы культур могут способствовать или препятствовать информационному обмену в рамках организации [1 С. 131].
Различные аспекты формирования корпоративной культуры и ее влияния на результативность деятельности компаний и организаций получили отражение и в работах отечественных специалистов, среди которых следует выделить труды В. А. Спивака, А. Л. Гапоненко, Т. М. Орловой, В. М. Попова, Т. Г. Мясоедовой, Н. И. Малышева и др.
Несмотря на активизацию теоретических исследований в указанной области, в отечественной управленческой практике отмечается недооценка влияния корпоративной культуры как на долгосрочную эффективность организации, так и на состояние ее ключевых маркетинговых активов (например, репутацию компании, лояльность персонала и потребителей).
ISSN 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2010. Том 10, выпуск 3 © С. Г. Борисова, 2010
Подобная ситуация имеет место и в образовательной сфере. Для многих вузов, в последние годы в значительной степени диверсифицировавших и коммерциализировавших свою деятельность, характерны относительная слабость и / или фрагментарность корпоративной культуры, чрезмерный акцент (йе /аеШ) на коммерческих принципах в ущерб социальным и академическим ценностям образовательной деятельности.
Так, анализ состояния корпоративной культуры Новосибирского государственного педагогического университета (НГПУ) выявил довольно противоречивое ее состояние. В частности, сложно говорить о единой культуре университета, поскольку система ценностей, принципов и особенно норм поведения сотрудников различных подразделений (включая институты и факультеты) значительно различаются. В некоторых подразделениях (как правило, ориентированных на профильные специальности) превалируют традиционные академические ценности при слабой ориентации на современные потребности профессиональных рынков, для других подразделений (ориентированных на непрофильные специальности) доминирующими стали рыночные ценности (в том числе коммерческие цели их функционирования). Недостаточно стимулируется научно-исследовательская и методическая работа сотрудников и профессорско-преподавательского состава (III 1С). Например, уход в докторантуру или на должность научного сотрудника, как правило, связан со значительной потерей в заработной плате.
При более детальном исследовании состояния корпоративной культуры Института рекламы и связи с общественностью (ИРСО) 1 выявлено ее несоответствие ожиданиям и потребностям персонала (на данный факт указали 73 % сотрудников и 62,5 % ППС). Неясность ценностей и принципов корпоративной культуры института указали 62 % сотрудников и 54 % ППС. Кроме того, были отмечены нестабильность «правил игры» в области мотивации и стимулирования трудовой активности; преобладание авторитарного стиля управления, довольно часто вызывающего проблемы межличностного характера и конфликты между сотрудниками и руководством института; отсутствие у сотрудников чувства сопричастности к организации. Следствием вышеперечисленного является относительно низкая степень лояльности персонала и высокая текучесть кадров, что не может не сказываться на качестве образовательных услуг и, как следствие, лояльности потребителей.
Одной из основных причин такого положения является, на наш взгляд, недостаточность исследований в области методологии современных подходов к управлению вузом, в частности его ключевыми маркетинговыми активами. Цель данной статьи - обоснование актуальности и особенностей концептуального подхода к управлению корпоративной культурой как важнейшим маркетинговым активом современного вуза.
Корпоративная культура как маркетинговый актив
Уникальность корпоративной культуры связана с ее двойственной природой: являясь ключевым маркетинговым активом образовательной организации, она одновременно представляет собой и один из эффективных инструментов системы управления ею. Рассмотрим подробнее каждую из этих сторон.
Основанием для отнесения корпоративной культуры к маркетинговым активам образовательной организации служат следующие положения. Во-первых, согласно российскому законодательству (в частности ПБУ 14/2000), признание нематериальных активов (а большинство маркетинговых активов являются нематериальными) осуществляется по следующим критериям:
• не имеет материально-вещественной (физической) структуры;
• может быть идентифицирован;
• используется в производстве продукции, при выполнении работ, оказании услуг либо для управленческих нужд;
1 ИРСО является подразделением Новосибирского государственного педагогического университета (НГПУ), предлагающим образовательные программы по непрофильным для него специальностям («Реклама», «Связи с общественностью» и «Маркетинг») и имеющим в силу этого свою специфику и своеобразную «автономию» в организации образовательного процесса.
используется в течение длительного времени (более года или дольше обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев);
• приносит организации экономические выгоды в будущем [3. С. 115].
Корпоративная культура (обязательно формализованная в корпоративном кодексе вуза) обладает всеми перечисленными критериями: нематериальна, в некоторой степени идентифицируема, подконтрольна организации (в идеальном случае контролируется руководством вуза и предназначена для достижения его стратегических целей) и способна приносить экономические выгоды в будущем.
Во-вторых, к маркетинговым активам обычно относятся ключевые активы организации, которые используются для решения важнейших стратегических (в том числе маркетинговых) задач и делают ее конкурентоспособной и успешной на рынке. По мнению ряда исследователей, корпоративная культура является ключевой составляющей рыночного успеха любой организации [4. С. 58-59].
В-третьих, маркетинговые активы представляют собой ориентированные на потребителей измерители ценности организации (и ее предложений), которые могут увеличить эту ценность в долгосрочной перспективе [5. С. 68]. Помимо того, что корпоративная культура непосредственно, как правило, включает ряд принципов и ценностей, ориентированных на потребителей (например, предоставление потребителям высококачественных образовательных услуг), она и косвенно (через принципы и методы управления персоналом) отражается на качестве долгосрочных отношений с ними.
Таким образом, хотя корпоративная культура не является, строго говоря, исключительно результатом маркетинговой деятельности, ее влияние на решение стратегических маркетинговых задач и достижение конкурентоспособности на рынке образовательных услуг позволяет отнести данный нематериальный актив к ключевым маркетинговым активам вуза.
Одновременно корпоративная культура представляет собой и один из эффективных инструментов системы управления образовательной организацией, в частности управления персоналом. Это отражено в определении данного понятия, разделяемого признанными специалистами в области современного менеджмента: корпоративная культура представляет собой совокупность принципов, норм поведения и совместных ценностей, которые и служат основой мотивации деятельности всех сотрудников организации [5. С. 171; 7. С. 686; 8. С. 42; 9. С. 13].
В этой связи крайне важно, чтобы:
применяемые управленческие приемы и методы на всех уровнях организации и во всех подразделениях не противоречили ее корпоративной культуре;
корпоративной культуре должны соответствовать и механизмы вовлечения сотрудников в реализацию ее основных принципов и ценностей;
корпоративная культура не должна превращаться в свод догм, она должна быть динамичной и соответствовать ожиданиям и предпочтениям сотрудников и потребителей. Так, по мнению Г. Моргана, корпоративная культура обладает свойством голограммы: в каждой малой ее части содержится вся информация о целом [3. С. 99]. Принятые в организации принципы, ценности и нормы поведения сотрудников создают общий вектор, позволяющий ей двигаться в нужном направлении, приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, наращивать конкурентные преимущества. Поэтому необходимо учитывать, что и корпоративная культура не может быть навсегда застывшей «голограммой»: она также должна изменяться, точнее, модифицироваться при относительной неизменности основных принципов и ценностей.
Особенность корпоративной культуры как маркетингового актива заключается в ее влиянии как на стратегические перспективы развития организации (например, на репутацию вуза, его конкурентоспособность на рынке образовательных услуг), так и на эффективность оперативных управленческих действий (в частности социальный эффект или прибыльность образовательных программ / проектов или повышение эффекта от внедрения управленческих инноваций) (см. схему).
Корпоративная культура образовательной организации включает социальную и философскую составляющие, оптимальное взаимодействие которых дает сильный синергетический
Корпоративная культура
• история вуза
• миссия, принципы, ценности
• нормы и стандарты поведения
Элементы корпоративной культуры
совместно ключевые компетенции вуза
совместные убеждения
общие ценности, принципы и нормы поведения
• совместные действия
Результаты
успешные образовательные стратегии репутация конкурентоспособность
социальная эффективность
организационная эффективность
коммерческая эффективность (рост стоимости активов и доходности)
Влияние корпоративной культуры на результативность организации
эффект. Социальная составляющая культуры определяет стиль и методы управления, систему ценностей, этических принципов и норм поведения, которых должны придерживаться все сотрудники вуза, а определенной их части и потребители (студенты и слушатели). Например, важной нормой поведения для студентов должна стать трудовая дисциплина в широком смысле слова, предполагающая не только добросовестное посещение занятий и выполнение учебного плана, но и самостоятельную исследовательскую работу, а также активное участие в корпоративных мероприятиях вуза. Эффективная реализация данной нормы, в свою очередь, невозможна без соответствующих принципов и норм поведения со стороны сотрудников и ППС (в частности невозможно научить студентов деловой этике, нарушая ее нормы). Философская составляющая культуры вуза охватывает понимание роли и принципов образовательной деятельности (в том числе с учетом специфики профильного образования) и, самое главное, особый подход вуза к реализации своей миссии на рынке образовательных услуг и в обществе в целом. Именно поэтому последняя крайне важна с точки зрения конкурентоспособности вуза.
Основополагающие принципы корпоративной культуры вуза, а именно ориентация на непосредственных потребителей, их долгосрочные ожидания и интересы, с одной стороны, и решение социальных задач образования, связанных с ожиданиями других заинтересованных сторон и общества в целом, с другой стороны, не должны противоречить друг другу. В этой связи весьма актуально следующее замечание специалистов: «В конечном итоге уровень корпоративной культуры измеряется корпоративной социальной ответственностью перед участниками бизнеса» [8. С. 44]. Адаптация данного подхода к образовательной сфере позволила выявить следующие виды корпоративной ответственности образовательной организации (см. таблицу).
Наличие сильной корпоративной культуры дает вузу ряд преимуществ: улучшение социального климата в коллективе, лояльность персонала и обусловленная ею преемственность традиций, более эффективная работа с потребителями, усиление позиций на конкурентном рынке и т. п. От сильной корпоративной культуры вуза выигрывают и все заинтересованные стороны (общество в целом, работодатели, партнеры), так как, в конечном счете, она обеспечивает высокое качество образовательных услуг и ориентацию на долгосрочные взаимоотношения.
Виды корпоративной ответственности вуза
Субъекты рынка образовательных услуг Корпоративная ответственность
Потребители (студенты, слушатели) Достоверная информация обо всех сторонах образовательного процесса, на основе которой они могут принять решение о получении образовательных услуг. Соответствие качества образовательных услуг современным требованиям профессиональных рынков. Соблюдение принципов этики делового общения
Другие заинтересованные стороны (работодатели, родители и т. п.) Открытость и достоверность информации. Эффективная обратная связь
Персонал Благоприятный социально-психологический климат, справедливое вознаграждение за работу, возможность для развития карьеры и обучения и т. п. Социальные программы
Поставщики Открытость и законность переговоров о сделках, своевременная оплата и выполнение других обязательств
Посредники Открытость и законность переговоров о сделках, своевременная оплата и выполнение других обязательств
Государство Соблюдение законов, выполнение всех обязательств перед государством и т. п.
Инвесторы, акционеры (актуально для коммерческих вузов) Справедливое возмещение капитала, которым они рисковали
Особенности управления корпоративной культурой
Специфика образовательной сферы обусловливает и особенности управления корпоративной культурой вуза. Прежде всего, необходимо помнить, что данное понятие «пронизывает» все направления образовательной деятельности и методы ее организации. Более того, корпоративная культура влияет на ценности и нормы поведения не только персонала вуза (сотрудников и III 1С), но и его непосредственных потребителей. Если студенты не проникнутся, например, такими ценностями вуза, как «культ учебы» и «взаимное уважение и ответственность», вряд ли можно ожидать высокого качества образования.
Для формирования действительно сильной корпоративной культуры недостаточно банальных и общих принципов, они должны быть конкретными, значимыми и надежными для всех участников образовательного процесса. Принципы, ценности и нормы поведения, избранные в качестве основополагающих в вузе, обязательно должны быть в той или иной степени формализованы (например, в виде единого корпоративного кодекса) и доведены не только до персонала вуза, но и его потребителей. Корпоративный кодекс дает возможность управлять образовательным процессом не на уровне жестких инструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев. Этот момент особенно значим для вуза, так как в более полной мере отвечает социально-психологическим особенностям персонала вуза (как правило, имеющего высшее образование и значительную внутреннюю мотивацию). Подобный подход предоставляет возможность сотрудникам действовать быстро и гибко, но в то же время дает ориентиры для принятия оптимальных управленческих решений.
При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать и грамотно координировать следующие три основных направления: 1) формирование корпоративной культуры
(актуально для новых организаций, а также вузов, кардинально меняющих свою культуру); 2) поддержание корпоративной культуры; 3) реформирование (или модернизация) корпоративной культуры (корректировка тех или иных принципов и норм поведения). Каждое из этих направлений имеет свои специфику и проблемы.
Формирование или модернизация корпоративной культуры требуют значительных времени и ресурсов и, главное, осознания их необходимости и активной поддержки со стороны как руководства вуза, так и всего персонала. Причем речь, как правило, идет не просто о смене лозунгов или руководителей подразделений. По сути, формируется принципиально новый образ мышления и жизни организации. Поэтому успешность формирования корпоративной культуры зависит от двух факторов: личного примера руководителей вуза и готовности (восприимчивости) персонала. Здесь важно понимать, что корпоративная культура - «это не то, что организация имеет, а то, чем она является». Неслучайно в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают понять, что любая организация представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения [3. С. 99].
Проблема реформирования корпоративной культуры с целью ее адекватности современным требованиям в той или иной степени актуальна для многих отечественных вузов. Общее, что их объединяет, - это необходимость усиления маркетинговой ориентации в управлении образовательной организацией с обязательным присутствием этической составляющей. По мнению многих западных и отечественных специалистов, фундаментальной причиной общего кризиса стала безудержная гонка за прибылью «любой ценой», нарушение этических принципов в бизнесе (особенно в финансовом секторе) [10. С. 36-38; 11. С. 11-12]. Не стала исключением в этом смысле и сфера образования. Именно игнорирование этики и социальной ответственности многими образовательными организациями стало, на наш взгляд, одной из причин перекосов на рынке образовательных услуг и глобального снижения их качества. 2
В случае реформирования корпоративной культуры необходимо, прежде всего, занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к существующей вузовской культуре. До тех пор, пока руководство и сотрудники вуза придерживаются неправильных (а иногда и прямо противоположных) представлений о взаимной лояльности, невозможны позитивные коррективы в этой области. В любом случае необходимы коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить вопрос стратегической адекватности корпоративной культуры.
Полномасштабная и комплексная культурная реформа невозможна без механизмов, предполагающих определение ее основных составляющих и инструментов воздействия на поведение сотрудников, их убеждения, социальные связи и способ принятия решений. К механизмам изменения корпоративной культуры обычно относятся ее формализация (подготовка измененного корпоративного кодекса и доведение его до всех сотрудников), формализация выбранной стратегии развития и информирование о ней персонала, внутренний аудит (позволяющий отслеживать и корректировать изменения), аттестация сотрудников (должна проводиться регулярно и последовательно с целью объективной оценки профессионализма сотрудников), обучение и тренинги (помогающие лучше понять необходимость и сущность изменений), мотивация и поощрение лучших сотрудников, ориентированных на изменения, с целью повышения эффективности и преемственности культуры) и т. п. [12. С. 42-47].
К основным инструментам реализации указанных механизмов и мониторинга изменений корпоративной культуры можно отнести:
• показатели (как правило, отражают степень соответствия реального поведения сотрудников основным ценностям, принципам и нормам вуза). В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников и ППС, результативность отдельных мероприятий. Эффектив-
2 При этом нельзя игнорировать тот факт, что первопричиной подобного положения стала политика государства в области образования в 90-е гг., по сути, «бросившая на произвол рынка» существующие вузы.
ность используемой системы показателей во многом зависит от их количества (их не должно быть чрезмерно много), качества (прежде всего актуальности и достоверности) и доступности (информация о деятельности организации должна быть доступной и понятной для всех сотруд ников);
• организационные процедуры (например, формируют новое отношение к организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры). К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные совещания (как общеуниверситетские, так и в рамках отдельных структурных подразделений и служб), стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия (например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных показателей) и т. п. Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника вуза согласуется с общей системой факторов, направленных на становление новой корпоративной культуры;
• программы поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и принципов), программы стимулирования сотрудников и ППС, ориентированных на изменения (в том числе за внедрение управленческих и образовательных инноваций);
организационные структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). По мнению большинства специалистов, реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в организационной структуре. Характер и формы этих изменений зависят от глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой организационной структуры целям и задачам организации. Например, для ИРСО одним из наиболее актуальных изменений, на наш взгляд, является отказ от жесткой иерархии в пользу коллегиального управления.
При реформировании корпоративной культуры вуза сначала необходимо определить базовые ценности, лежащие в основе деятельности данной организации. При их определении важно участие представителей всех подразделений и служб вуза, в том числе и маркетологов. Задача последних заключается в учете маркетинговой ориентации вуза при оптимальном синтезе социальной и философской составляющих корпоративной культуры. Крайне важно не «ослабить» академические ценности, традиционно отличающие вуз от других субъектов национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются корпоративные стандарты - правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях.
В условиях растущего значения инноваций в достижении конкурентных преимуществ вуза необходимо понимать связь инновационной активности сотрудников и корпоративной культуры. В этой связи следует учитывать два момента:
1) практика показывает, что руководство вузов не всегда в достаточной степени информирует своих сотрудников об управленческих инновациях. Нельзя игнорировать тот факт, что большинство людей боятся или избегают инноваций, так как они влекут за собой перемены -другое мышление, другой подход к рискам, другие роли и обязанности. «Призывы к инновациям без изменения соответствующих ожиданий в сознании людей - это то же самое, что пытаться набрать добровольцев в пожарники» [13. С. 8];
2) внедрение любых инноваций (особенно управленческих) требует больших усилий и затрат, а отдача от них, как правило, наступает не сразу и имеет долгосрочный характер. Усилия и затраты требуются для защиты и поддержки данной инновации, пока она не преодолела «барьера большинства». Затраты зачастую связаны с привлечением к реализации управленческих инноваций специалистов для обучения и лучшей адаптации персонала к новым «правилам игры» (через организацию популярных лекций, тренингов и т. п.). Например, внедрение маркетинговой концепции мышления на все уровни НГПУ (от высшего руководства вуза до его рядовых сотрудников) потребует длительного времени и значительных усилий. В этой связи рекомендуется, в частности, силами маркетологов вуза провести ряд лекций и тренингов для сотрудников университета, и прежде всего для руководителей высшего и среднего звеньев всех подразделений вуза.
Для совершенствования процедур, касающихся различных сторон корпоративной культуры вуза, рекомендуется составление «карты» данных процедур. Содержание подобных «карт» зависит от специфики деятельности различных отделов и подразделений вуза. Однако в любом случае они должны включать основные процедуры отдела / подразделения, их формализацию и мониторинг, оценку и корректировку. Например, к процедурам отдела маркетинга вуза относятся мониторинг, оценка и разработка корректирующих рекомендаций относительно состояния его ключевых маркетинговых активов (включая репутацию вуза, лояльность персонала и потребителей), а также соответствия политики образовательных услуг, ценовой, коммуникационной и распределительной политики стратегическим целям и корпоративной культуре вуза.
Актуальной задачей управления корпоративной культурой является также определение эффективности данного процесса. В силу сложности феномена корпоративной культуры некоторые исследователи ставят под сомнение возможность ее «измерения» в рамках сравнительного анализа. Кроме того, анализ зависимости между корпоративной культурой и эффективностью деятельности организации затруднен разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности. Тем не менее в связи с актуальностью проблемы специалисты пытаются найти адекватные методы ее решения.
Поэтому представляет интерес модель взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации, разработанная зарубежными специалистами и использованная для анализа деятельности группы иностранных компаний, работающих в России. Предложенная ими модель включает четыре культурные составляющие эффективной организации: миссию (основанную на четком понимании своего предназначения и перспектив развития), вовлеченность (предполагающую делегирование полномочий, ориентацию на командную работу и развитие персонала), согласованность (обусловленную наличием «сильной», т. е. достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной корпоративной культурой) и адаптивность (предполагающая способность и возможность для генерирования изменений) [4. С. 62-63]. Положив данную классификацию в основу исследования, Д. Денисон и К. Фей показали, что в России адаптивность и участие теснее всего коррелируют с индексом эффективности, общей результативностью, прибыльностью и модернизацией продукции, миссия -с рыночной долей, ростом объема продаж, степенью удовлетворенности персонала и качеством. Вовлеченность является самым важным измерением организационной культуры для компаний, первостепенной задачей которых было повышение степени удовлетворенности персонала и повышение общего индекса эффективности [Там же. С. 68-70].
Учитывая, что такие элементы, как миссия, вовлеченность, согласованность и адаптация становятся актуальными для любого современного вуза, данную модель можно использовать при оценке эффективности управления его корпоративной культурой.
Таким образом, подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления вузом: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации.
Список литературы
1. Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИФРА-М, 2003. XXVI, 368 с.
2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. 423 с.
3. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.
4. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. № 4. С. 58-74.
5. Руст Р., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Сривастава Р. Измерение результативности маркетинга: современные знания и будущие направления // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5, № 2. С. 63-90.
6. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегия. СПб.: Питер, 2007. 544 с.
7. МесконМ. Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.
8. Попов В. М., Ляпунов С. И., Муртузалиева С. Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и статистика, 2001. 384 с.
9. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
10. Гэд Т. Мир не останавливается во времена кризиса // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). С.34-38.
11. Короткова Т. Л. Маркетинговая доктрина и кризис мировой экономики // Практический маркетинг. 2008. № 10 (140). С. 11-12.
12. Чаран Р. Путь реформ // Harvard Business Review Россия. 2007. Янв.-февр. С. 39-49.
13. Мировой разум. Цели инноваций должны быть прозрачны для всех // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). С. 8.
Материал поступил в редколлегию 08.03.2010
S. G. Borisova
METHODOLOGICAL PRINCIPALS OF CORPORATE CULTURE MANAGEMENT AS THE MOSTIMPORTANT MARKETING ASSET AT A HIGHER SCHOOL
The object of the article is the analysis of corporate culture pecularities as a key marketing asset at a modern higher school. In the article yon can find a prove of a reference to corporate culture as a marketing asset. Some aspects of corporate culture influence o the results of a higher school activity are viewed here as well as some methods and instruments of management.
Keywords: corporate culture, marketing asset, corporate culture management, methods and instruments of management.
