CC BY
82РОЛЬ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Е.Д. ПЕЧАТНОВА Финансовая академия при Правительстве РФ
1. Актуальность внедрения контроллинга
на российских предприятиях
Становление новых рыночных форм хозяйствования, повышающаяся сложность и динамичность экономического пространства предприятия, беспощадное давление жесткой конкуренции требуют адекватного изменения стиля и методов управления бизнесом компании. К сожалению, в российской экономике в условиях кризиса 1990-х годов не произошло коренного пересмотра существующих подходов и механизмов управления предприятием.
Движение отечественных предприятий сквозь сложившееся рыночное пространство идет с переменным успехом. После перехода предприятий из государственной собственности в частную управление предприятием стало комплексным: высшему руководству приходится заботиться о получении заказов от клиентов, выгодных кредитов в финансово-кредитных учреждениях, следить за работой производства, за социальным климатом на предприятии, регулировать заработную плату работников, инвестировать средства в новые технологии и оборудование. Необходимо также улучшать качество продукции. В такой ситуации необходимо внедрять новые концепции, инструменты и приемы работы.
В условиях наметившейся в последние годы стабилизации российской экономики, на первый план постепенно выходят факторы эффективного развития бизнеса, присущие нормальной экономике. Происходят качественные изменения во всей структуре и методах управления предприятием. В широком смысле это находит отражение в постепенном процессе интеграции планирования, бухгалтерского учета, контроля, анализа и принятия управленческих решений в единую комплексную систему. Создание такой комплексной системы путем информационного и организаци-
онного соединения становится предпосылкой точ-ного_и_выв§]зенного управления_предприятием^ Синтез функций планирования, учета, информационного обеспечения, контроля и анализа, коренные изменения в методологии этих функций
лежат в основе концепции контроллинга, у--
КонтролЛиш - одно из достижении современной теории и практики управления предприятием. В настоящее время контроллинг, как система управления затратами и результатами деятельности предприятия, широко применяется в странах с традиционной рыночной экономикой. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке.
Среди причин появления контроллинга на российских предприятиях можно выделить следующие:
• усиливающаяся конкуренция, требующая все более быстрой адаптации к постоянно меняющемуся рыночному окружению;
• необходимость своевременного распознавания и учета шансов и рисков предприятия в будущем;
• усложнение организационной структуры (слияние отдельных предприятий в группы), требующее координации взаимосвязей между вновь созданными и уже существовавшими подсистемами системы управления;
• потребность в освоении новых методов планирования, внутрипроизводственного учета и контроля, экономического анализа;
• необходимость быстрого (оперативного) получения релевантной, содержательной информации, значимой для принятия управленческих решений;
• современная общекультурная ориентация на синтез, интеграцию различных научных областей и сфер человеческой деятельности.
2. Понятие контроллинга и его задачи
Понятие контроллинга проникло в европейскую терминологию из США в середине 50-х годов. В это время произошло зарождение концепции контроллинга в Германии, откуда он и пришел в Россию (в начале 90-х годов).
Понятие «контроллинг» (англ. controlling) происходит от английского глагола «to control», который можно интерпретировать двояко: в значении «контролировать», «проверять» (что в англ. выражает также глагол «to check»); и в значении «управлять», «руководить», «распоряжаться». Это семантическое разнообразие не позволяет дать четкое определение понятия "контроллинг". Различные толкования понятия "контроллинг" находят свое выражение в большом количестве определений.
Контроллинг, понимаемый только как контроль, нередко употребляется на практике, однако такое понимание является слишком узким и не отражает при этом изменений системы управления предприятием. Новаторским является понимание контроллинга в значении «управление», «руководство».
Контроллинг рассматривают как «частную функцию в рамках руководства предприятием и поддержку управления предприятием благодаря информации. Это включает в себя процесс обработки данных (сбор, подготовка, переадресация производственной информации), планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и производные управленческие мероприятия. Контроллинг - это овладение ситуацией, управление и регулирование процессов. Таким образом, контроллинг - это больше чем контроль и расчет затрат»1.
Т. Райхман дает определение контроллинга, которое выдвигает на первый план информационную функцию. Он понимает контроллинг как «информационную систему менеджмента», которая может быть использована одновременно для системного сбора и обработки информации по планированию, координации и контролю2.
Существуют и более узкие трактовки понятия контроллинга. Например, Р. Манн и Э. Майер указывают, что «контроллинг - это управление
1 Берр X. (Восточно-Европейская Консалтинговая Компания). Контроллинг в сфере исследований и разработок. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». № 2 - 1998.
2 Reichmann Т.. Controlling mit Kennzahlen. — Munchen. 1990. 2 Манн P., Майер Э. Контроллинг для начинающих. — М.
1995.-С. 31.
4 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. - М., 1997.-С. 112.
прибылью, система регулирования, позволяющая фирме получить максимальную для данных условий прибыль»3.
Однако, несмотря на разную расстановку акцентов, в любом предложенном варианте контроллинг рассматривается как часть управленческой системы, ориентированной на определенный результат - прибыль.
Различная расстановка акцентов в сформировавшихся на сегодняшний день понятиях контроллинга позволяет выделить три основные концепции: учетную, информационную и управленческую! Эти концепции контроллинга находятся в разных плоскостях, но нисколько не противоречат друг другу.
Учетная конпепцияконтроллинга направлена на систему учета как информационную базу управленческих решений. Контроллинг строит для нужд управления предприятием более сложную информационную систему по сравнению с данными бухгалтерского учета и отчетности, систему внутреннего управленческого (производственного) учета. Управленческий учет является важнейшей подсистемой контроллинга, так как обеспечивает информацией другие его подсистемы. В рамках контроллинга учет тесно связан с анализом затрат и финансовых результатов, контролем и подготовкой управленческих решений. Как известно, он формирует информацию для внутреннего пользования и по своему содержанию и назначению ориентирован на будущее.
В рамках информационной концепции контроллинг рассматривают как процесс информационного обеспечения, который включает в себя постоянный сбор, систематизацию и выдачу самой различной информации в качестве основы для принятия решений руководством предприятия. Как известно, принимаемые управленческие решения при прочих равных условиях зависят от качества и объема информации.
По мнению Д. Хана, основная задача контрол-линга, заключатся вГинформационном обеспечений ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии4.
При таком концептуальном подходе к элементарным задачам контроллинга следует отнести:
• предоставление руководству и всем функциональным подразделениям нужной информации на основе согласования потребности, подготовки и обработки данных и их дальнейшей передачи в нужном качестве и количестве, в нужный момент и в надлежащем месте;
• оптимизация соотношения спроса и предложения информации, исходя из систематического анализа информационной потребности и приоритетности того или иного ее вида с точки зрения членов данной организации;
• организация информационных потоков с учетом соотношения издержек и пользы (прибыли).
Информационная подсистема выполняет, таким образом, важную сервисную функцию для всех других подсистем контроллинга, таких, как, например, плановая, контрольная или аналитическая подсистема.
Управленческая концепция контроллинга ориентирована на внутрифирменное планирование, контроль и анализ деятельности предприятия. Эти элементы, будучи традиционными подсистемами управления, наполняются в контроллинге новым содержанием:
в планировании - это переход от метода «планирования от достигнутого» к попытке переноса будущего в настоящее; в контроле - движение от статичной констатации факта вины конкретного исполнителя к динамичному процессу поиска пути решения конкретной задачи; в анализе - смещение акцента с текущего анализа (анализа отчетных данных) на прогнозный (перспективный) анализ деятельности предприятия.
При рассмотрении данной концепции интересно высказывание Д. Шнайдера, который считает, что, «исходя из главной цели деятельности предприятия, функция контроллинга должна сводиться к разработке и координации отдельных планов»5 .
Задачи контроллинга в рамках данной концепции можно представить следующим образом: • в планировании - а) формирование общей методики оперативного и стратегического планирования на предприятии: выделение объектов, определение временных горизонтов и интервалов, выбор форм и инструментов планирования; б) разработка совместно с управленческим звеном стратегических планов предприятия и их обоснование; в) информирование структурных подразделений о задаваемых им плановых параметрах и консультирование при составлении ими оперативных планов; г) своевременная корректировка планов при изменениях в системе це-
5 Schneider D. Investition, Finanzierung und Bestnerung. -Wcesbaden, 1992.
лей, внешних и внутренних условий функционирования предприятия
• в контроле - а) разработка «следящей» системы контроля за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы: определение области контроля («критических» внешних и внутренних условий, «узких» и «слабых» мест), составление перечня подконтрольных показателей (показателей, являющихся наилучшим индикатором достижения стратегических целей, и совокупности показателей в соответствии с текущими целями с выделением показателей, подконтрольных в центрах ответственности), разработка форм контрольной отчетности, определение контрольных периодов; б) сравнение фактических подконтрольных показателей центров ответственности с планируемыми и определение допущенных отклонений; в) выявление причин и виновных лиц (и/или подразделений) зафиксированных отклонений; г) осуществление предварительного и текущего контроля с целью принятия менеджерами превентивных мер по устранению причин возможных отклонений
• в анализе - а) анализ стратегического развития предприятия с учетом всех внешних и внутренних условий его функционирования с целью своевременного выявления тенденций и закономерностей развития управляемых объектов (БТЕЕР-анализ, SWOT-aнaлиз, анализ чувствительности и т.д.); б) прогнозный анализ результатов работы предприятия путем сравнения возможных вариантов решения существующих проблем между собой или сравнения фактической информации с возможными вариантами; в) экономическая оценка изменений в развитии управляемых объектов относительно заданных параметров с использование таких приемов и методов, которые обеспечивали бы необходимую быстроту получения результативных аналитических показателей (например, метод расчета сумм покрытия); г) анализ полученных отклонений путем установления причинно-следственных взаимосвязей между подконтрольными и конечными, результирующими показателями деятельности для принятия тактических управленческих решений и/или внесению поправок в стратегию предприятия до возникновения оперативных недостатков; д) своевременное предоставление управляющей системе полученной информации, обеспечивающее быструю реакцию на отклонения управляемых процессов от заданных параметров.
На наш взгляд, данная концепция контроллинга (ориентированная на систему управления) дает наиболее полное представление о сущности и задачах контроллинга.
Итак, на сегодняшний день еще не выработано единого концептуального подхода к контроллингу. Такая разная расстановка акцентов в предложенных концепциях показывает, насколько широко понятие контроллинга.
С нашей точки зрения, контроллинг следует определить как межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий принятие оперативных и стратегических решений через совокупность соответствующих методов планирования, учета, контроля и анализа путем целенаправленного сбора и обработки необходимой для этого информации. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. И поскольку контроллинг обслуживает принятие управленческих решений как опе-
ративного, так и стратегического характера, логично выделение двух видов контроллинга: оперативного и стратегического.
3. Стратегический и оперативный
контроллинг: сущность и различия.
Элементы оперативного контроллинга
В целях обеспечения и улучшения координации, адаптации и лучшей реакции предприятия на изменяющиеся условия деятельности требуется соответствующая интегрированная концепция, предусматривающая наличие стратегического и оперативного контроллинга. Оба аспекта контроллинга имеют сходную структуру задач и функций. Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления. Сравнительная характеристика данных видов контроллинга представлена в таблице.
Отличительный признак Оперативный контроллинг Стратегический контроллинг
Временной горизонт Ориентация на сегодняшний день Основан на данных и результатах, полученных на сегодняшний день или в прошлом. Охватывает, как правило, один хозяйственный (отчетный год). Ориентация на завтрашний день Основан на прогнозных данных и результатах и (или) интерпретации фактических показателей в применении к будущим периодам. Ориентирован на долгосрочные горизонты и охватывает, как правило, период минимум в 4 года.
Ориентация Ориентация на внутренние реалии Оперативный контроллинг в значительной степени основывается на внутренних источниках информации, прежде всего на системе бухгалтерского учета и отчетности и в ее рамках - на учете затрат и результатов. Предприятие: экономическая эффективность и рентабельность производства Ориентация на внешнее окружение Стратегический контроллинг осознанно учитывает внешние факторы развития и влияния (общественно-политическое окружение). Окружающая среда и предприятие: адаптация
Уровень управления Тактическое и оперативное управление Упор на среднее звено управления Стратегическое управление В основном на уровне высшего руководства
Цели Обеспечение достижения целей Реализация поставленных и разграниченных краткосрочных и среднесрочных целей предприятия. Прибыльность и ликвидность Обеспечение выживаемости Обеспечение долгосрочного и устойчивого существования предприятия с помощью определения стратегических целей, проведение антикризисной политики. Потенциал успеха
Главные задачи Обеспечение успешной работы предприятия в течение короткого времени 1. Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) 2. Определение «узких» и поиск «слабых» мест для тактического управления 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями 4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Обеспечение жизнедеятельности предприятия в течение длительного периода 1. Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия 2. Ответственность за стратегическое планирование 3. Разработка альтернативных стратегий 4. Определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов 5. Определение «узких» и поиск «слабых» мест 6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями
Таблица
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга
Окончание табл.
Отличительный признак Оперативный контроллинг Стратегический контроллинг
Главные задачи 5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов 6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений 7. Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений 7. Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) 8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов 9. Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений 10. Определение новых возможностей на основе 8\ЮТ-анализа и внесение корректив в стратегические планы
Основные элементы Оперативное планирование, контроль (мониторинг) и анализ оперативной деятельности Стратегическое планирование, контроль (мониторинг) и анализ с ориентацией на потенциал и предвидение
Методы и инструменты Управление по суммам покрытия (система «ди-рект-костинг»); метод «стандарт-кост»; предельные величины; методы оценки экономической эффективности и т.д. Анализ рынка / анализ конкурентов; жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы; анализ кривой успеха; анализ чувствительности; анализ систем решений и т.д.
Оценки, размеры Использует, прежде всего, показатели затрат и результатов. Заменяет понятия затрат и результатов на шансы и риски, то есть использует факты, как внутренние, так и взятые из мира, окружающего предприятие, задолго до того, как они превратятся в затраты и результаты. Стратегический контроллинг означает систематическое распознавание и учет сильных и слабых сторон, будущих шансов и рисков.
Как видно из таблицы, оперативный контроллинг ориентируется на конкретный результат. Его основная задача заключается в том, чтобы оказывать управляющее воздействие на процесс производства в том случае, если имеется препятствие на пути достижения прибыли.
Среди элементов оперативного контроллинга заслуживают особого внимания: оперативное планирование, контроль (мониторинг) и анализ текущей деятельности.
В рамках оперативного планирования, исходя из существующего потенциала предприятия, определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей продуктовые планы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности.
Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленное, систематическое установление видов и объемов производства и сбыта, подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях). Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются с точки зрения цели достижения результата одного периода, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия (маржинального дохода) за период с учетом или без учета других целей и ограничений. Маржинальный доход получается как разница между выручкой и переменными
издержками (затратами на основные материалы, заработную плату производственных рабочих и технологическую энергию). Переменные издержки зависят от объемов производства и применяемых технологий.
Планирование деятельности подразделений предприятия решает два комплекса задач: 1) качественное и количественное (нестоимостное) планирование в подразделениях мероприятий, необходимых для оптимального достижения общих целей предприятия; 2) определение и представление в стоимостной форме при помощи показателей издержек, выручки и сумм покрытия результатов планирования целей и мероприятий.
Структурной формой оперативного планирования являются бюджеты.
Бюджетирование - это наиболее детализированный уровень планирования, представляющий собой процесс разработки бюджетов как в целом для организации, так и для ее отдельных структурных подразделений или функциональных сфер деятельности. В процессе разработки бюджетов выделяют два основных блока:
1) составление бюджетов операционной деятельности (бюджета продаж, бюджета производства, бюджетов прямых затрат, бюджетов накладных затрат, бюджета прибылей и убытков); 2) составление финансовых бюджетов (инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, бюджетного балансового отчета).
Таким образом, бюджетирование является ключевым инструментом оперативного контроллинга, побуждающим менеджеров думать о будущем, определять задачи, а также уровни и типы ресурсов, необходимых для решения этих задач.
Контроль (мониторинг) в системе оперативного контроллинга обеспечивает вторичную по отношению к планированию задачу, а именно осуществляется мониторинг исполнения плановых заданий и реализации поставленных целей. Контроль достижения бюджетных показателей осуществляется как самими подразделениями, отвечающими за исполнение бюджетов, так и управленческим звеном, ответственным за разработку тех или иных бюджетных параметров. Самоконтроль выполнения текущих показателей со стороны структурных подразделений проводится для оценки, анализа и корректировки оперативной деятельности центра ответственности, но без изменения бюджетных показателей, не входящих в их полномочия. Централизованный мониторинг исполнения бюджетных заданий необходим для регулирования службами управления текущей деятельности подразделений по целевым бюджетным показателям (например, по прибыли).
Итак, целью контроля является предупреждение и оперативное выявление отклонений фактического состояния управляемого объекта от плановых характеристик, в соответствии с которыми он должен функционировать. Перед контролем не ставится задача устранения отрицательных отклонений и развития положительных тенденций. Эта задача составляет содержание другой функции оперативного контроллинга - экономического анализа.
Назначение анализа в оперативном контроллинге состоит в своевременной, глубокой и всесторонней экономической оценке краткосрочных изменений в производственных процессах относительно заданной программы и качественном преобразовании оперативной плановой и учет-
ной информации, в результате которого достигается понимание протекающих процессов и характера воздействия на них объективных и субъективных факторов.
Одно из основных требований оперативного контроллинга к экономическому анализу - это, прежде всего, проведение его в рамках определенного управленческого цикла, то есть временного «шага», заданного системой оперативного контроллинга, с целью обеспечения своевременной реакции управляющей системы на отклонения управляемых процессов от заданных параметров. С точки зрения оперативного контроллинга более важно иметь своевременную аналитическую информацию о тенденциях развития производственных процессов, нежели абсолютно точные данные, получаемые за границей временного «шага» оперативного контроллинга.
Среди аналитических инструментов оперативного контроллинга: план-факт анализ, метод расчета сумм покрытия, расчет точки безубыточности, ABC- и XYZ-анализ и их комбинация, анализ структуры объема заказов, анализ «узких мест».
Итак, основные выводы заключаются в следующем.
Эффективность бизнеса в немалой степени зависит от интенсивности внедрения на предприятии усовершенствованных подходов и методов анализа, планирования и контроля, а также новейших организационных структур и информационных систем. Очевидно, что в существующей на отечественных предприятиях системе управления трудно осуществить практическое применение контроллинга, но его необходимость безусловна. В условиях наметившейся стабилизации рыночных отношений будущее за предприятиями, которые сумеют найти инновационные решения и модель успешного управления. На наш взгляд, таким эффективным инструментом управления является контроллинг.
