CC BY
43
Юрьева Т.Б.
МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ КОНТРОЛЛИНГА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Развитие строительной отрасли в сложившихся рыночных формах хозяйствования и условиях усиливающейся конкуренции требуют адекватного изменения экономических, организационных и технологических методов управления строительным бизнесом. В условиях кризиса темпы строительного производства значительно снизились. Ряд предприятий были вынуждены перестроить производственную деятельность с массовой на мелкосерийную. Были созданы крупные холдинговые компании с интегрированной структурой строительной деятельности.
Наметившиеся тенденции в стабилизации российской экономики, а также активизации инвестиционной политики определили необходимость внедрения новых концепций, инструментов и методов планирования, учета и управления в строительном бизнесе.
Интеграция планирования, бухгалтерского учета, контроля и анализа в единую систему на основе информационного и организационного обеспечения сформировала основу для принятия рациональных управленческих решений, в качестве которой выступает учетно-аналитическая система строительной организации.
Формирование учетно-аналити-ческой системы в строительных организациях, совершенствование ее методологии и методик, соответствующих современным организационным структурам и их стратегии развития, лежит в
основе концепции контроллинга. Среди множества определений контроллинга его сущность можно определить как систему методов и инструментов, направленную на функциональную поддержку менеджмента предприятия и решающую задачи, связанные с наблюдением, планированием и управлением. Главная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, которые стоят перед предприятием, обеспечение менеджмента предприятия полной и качественной информацией для принятия решений относительно планирования будущих доходов и затрат. Наиболее полно контроллинг можно охарактеризовать как «ориентированную на достижение целей интегрированную систему информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам фирмы. Это - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе»[4, с.213].
Актуальность и практическая необходимость методических разработок в области организации и методики контроллинга в строительной деятельности определяются рядом причин, среди которых можно выделить следующие:
- растущая конкуренция, требующая оперативных изменений в изменяющихся рыночных условиях;
- создание холдинговых структур, требующих координации и контроля как внутри системы, так и за ее пределами;
- потребность в новых методиках учета, контроля, экономического анализа, соответствующих современным требованиям хозяйствования, и возможность их адаптации к условиям конкретного предприятия.
Суть концепций контроллинга заключается в разработке методологии, методики и организации учетно-аналитической системы строительной организации на основе системного подхода к моделированию бизнес-процессов, организационных структур и стратегии развития организации. Интегрированная система контроллинга является комплексной системой обеспечения выживаемости организации, направленной на оптимизацию прибыли, а также на достижение стратегических целей в отраслевом сегменте рынка. Среди концепций контроллинга по функциональному назначению можно выделить следующие: учетная, информационная и координационная.
В качестве информационной базы управленческих решений выступает учетная концепция. Контроллинг с этой точки зрения объединяет бухгалтерский, финансовый и производственный учет.
Информационная направленность контроллинга состоит в сборе, обработке, систематизации различной информации для принятия управленческих решений
Координационная концепция контроллинга направлена на внутрифирменное планирование (оперативное прогнозирование), контроль (предупреждение нежелательных отклонений) и перспективный анализ деятельности предприятия.
Система контроллинга разрешает на постоянной основе оценивать результаты деятельности предприятия в сравнении с планом, а также с показателями конкурентов.
Методическое обеспечение контроллинга строительной деятельности:
- формирование информационной базы для управления предприятием в рамках системы оперативного контроллинга;
- разработка комплекса аналитических процедур оперативного контроллинга (внедрение системы бюджетирования, организация системы оперативного контроля (мониторинга) за деятельностью производственных единиц, использование методики анализа отклонений при проведении постоянной текущей корректировки бюджетов в условиях изменяющегося объема строительного производства);
- организация и моделирование процессов управленческого учета, контроля и управленческого анализа (выделение центров ответственности, разработка документооборота для управленческого учета, разработка регламентов и стандартов бизнес-процессов).
Важнейшим связующим элементом системы контроллинга является система информационного обеспечения, включающая системы учета и отчетности. Среди основных задач контроллинга в части информационно-аналитического обеспечения стоят задачи формирования структуры информационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей, выбор методов обработки информации с целью предоставления руководству существенной для принятия управленческих решений аналитической информации.
Среди сравнительно новых методов и инструментов стратегического контроллинга, направленного на оптимизацию затрат предприятия, положительно зарекомендовавшие себя в по-
следнее время, можно назвать SWOT-анализ, GAP-анализ, директ-костинг, таргет-костинг, кайзен-костинг. В системе директ-костинг предлагается использование многоступенчатого расчета сумм покрытия, и как следствие, определение точной суммы покрытия каждого конкретного вида продукции (заказа), проведения анализа точки безубыточности. Полученные данные способствуют повышению аналитичности информации о затратах и себестоимости строительной продукции в соответствии с современными требованиями управления. Метод таргет-костинг (целевые затраты) ставит своей целью рассчитывать себестоимость изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Такая цена определяется с помощью маркетинговых исследований. Управление затратами в системе кайзен-костинг позволяет решить задачу минимизации себестоимости на стадии производства. В совокупности все три системы способствуют конкурентоспособности предприятия на рынке, а также возможности устанавливать нужную ценовую политику для укрепления своих позиций среди конкурентов.
В перечне аналитических инструментов оперативного контроллинга, применимых и в строительной деятельности, следует выделить следующие:
АВС- и XYZ- анализ, анализ структуры объема заказов, анализ по точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, методы расчета инвестиций, метод расчета минимального размера заказа.
Одним из перспективных направлений финансового анализа в строительной деятельности следует назвать АВС-анализ - функциональный учет затрат, суть которого сводится к тому, что накладные расходы переносятся на стоимость продукции по мере их возникновения в ходе выполнения соответствующей операции. Для успешного применения АВС-метода учета
затрат на предприятиях строительной отрасли считаем целесообразным использовать группировку затрат по процессам (снабжение, производство, сбыт).
Главным инструментом оперативного контроллинга на предприятии несомненно является бюджетирование. Внедрению процесса бюджетирования могут предшествовать организационно-структурные изменения, в основе которых лежит выделение ключевых функций, определение центров ответственности и создание структурных единиц -сегментов внутри системы. Бюджетирование, как и другие сегменты системы контроллинга, должны быть описаны в Регламенте, определяющим сроки исполнения бюджетов, а также их контроль и анализ. Эффективность системы бюджетирования обеспечивается созданием системы контроля (мониторинга) текущей деятельности. Мониторинг в оперативном контроллинге обеспечивает исполнение плановых заданий и реализацию поставленных целей. Бюджетирование помогает заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и сравнить затраты при разработке концепции ведения бизнеса.
Одной из задач оперативного контроллинга является «обслуживание», выработка корректирующих мероприятий при поступлении сигналов об отклонениях от заданных значений. Средством подготовки и обоснования корректирующих решений является экономический анализ. Основными объектами анализа выступают затраты и результаты. Анализ в оперативном контроллинге сводится к всесторонней экономической оценке изменений в бизнес-процессах и в качественном изменении аналитической информации, в результате чего управляющие системы имеют возможность своевременно реагировать на отклонения от заданных параметров.
С целью обеспечения эффективной работы предприятия рекомендуется начать внедрение системы контроллинга основы действующей системы внутреннего контроля. Функционирование этой системы направлено на формирование информации в таком объеме, который способствует принятию оптимальных управленческих решений. Основные этапы внедрения оперативного контроллинга можно представить в следующем виде:
Первый этап состоит в изучении целей и приоритетных направлений развития предприятия для того, чтобы задачи контроллинга соответствовали задачам и целям деятельности предприятия.
Цель деятельности любого предприятия в рыночной экономике находится в зависимости от многих внутренних и внешних факторов. Среди внутренних факторов можно отметить такие, как: состояние организационной структуры предприятия, наличие и состояние финансовых средств, уровень технической оснащенности, характер использованных трудовых ресурсов и др. Факторы внешней среды требуют глубокого анализа рынка окружающей среды и материальных ресурсов, оценки экономического состояния в стране и отрасли, конкуренции. Проведение анализа всех этих факторов связано с задачами контроллинга.
Изучение целей и приоритетов развития предприятия представляет собой наиболее общий подход, так как именно он обеспечивает постановку задач контроллинга на этапе выполнения поставленных целей.
Второй этап - система координации и контроля процесса достижения конечных результатов - направлен на формирование системы показателей, способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделений (центров ответственно-
сти). Каждый показатель системы может быть использован с целью анализа, он должен легко корректироваться и подвергаться управлению, обеспечивая тем самым гибкость и маневренность всей системы в достижении конечных результатов работы строительного предприятия.
В процессе формирования контрольных показателей целесообразно дробление конечного показателя на составные элементы, которые будут подконтрольными для менеджеров низших уровней. При незначительных изменениях элементов контрольных показателей в процессе деятельности предприятия у руководства всегда есть возможность оперативно управлять этими изменениями и влиять на них.
Одним из показателей, положенных в основу формирования перечня подконтрольных величин, является детализация показателя оборачиваемости активов. На оборачиваемость активов большое влияние оказывает величина выручки от реализации и величина основных и оборотных средств. Эффективность использования основных и оборотных средств определяется с помощью расчета показателя оборачиваемости этих средств, в результате чего в качестве подконтрольных показателей будут выступать основные фонды, запасы, дебиторская и кредиторская задолженность. Любые изменения этих величин отобразятся на объеме производства и реализации продукции.
На третьем этапе внедрения подсистемы оперативного контроллинга определяются отклонения фактических подконтрольных показателей от плановых. Сущность данного этапа заключается в формировании внутренней документации, позволяющей определять места возникновения отклонений, причины и виновников.
С учетом особенностей деятельности строительных предприятий можно установить следующую последова-
тельность формирования внутренней отчетности подразделений предприятия:
- определение отклонений фактических подконтрольных показателей от плановых по центрам ответственности;
- определение мест возникновения отклонений (цех, участок, бригада);
- выявление причин и виновников отклонений;
- анализ возможного положительного или отрицательного эффекта от отклонений на конечный результат деятельности структурного подразделения (центра ответственности);
- составление внутренних отчетов по центрам ответственности.
Четвертый этап - формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.
На этом этапе отчеты структурных подразделений (центров ответственности) собираются в единый контроллинговый центр, целью которого является определение степени влияния возникших отклонений на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. Информационно-аналитические данные текущего контроля возникших отклонений служат основой для оперативного регулирования руководством сложившейся ситуации и предупреждения нежелательных последствий в будущем.
Для внедрения контроллинга на строительном предприятии необходимо создание самостоятельной и независимой службы, подотчетной только высшему руководству. Основными обязанностями службы контроллинга должны стать: сбор необходимой информации от всех служб предприятия, внедрение новых процедур сбора аналитической информации на постоянной основе, оперативность передачи всех необходимых сведений высшему руководству.
Ключевым вопросом при создании системы контроллинга на любом предприятии является обеспечение опе-
ративного получения информации о выручке и затратах. Традиционно эту информацию для руководства ежемесячно формирует бухгалтерская служба. Для целей оперативного руководства и управления такая информация считается неактульной. В отличие от бухгалтерии служба контроллинга на предприятии призвана формировать и представлять оперативную аналитическую информацию о затратах и отклонениях чаще, чем один раз в месяц, в зависимости от потребностей пользователей этой информацией. В условиях контроллинга необходимо определить перечень наиболее важных элементов затрат, по которым необходимо организовать сбор информации. В себестоимости строительных работ выделяют затраты, связанные с использованием в процессе строительства материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов. Служба контроллинга анализирует и группирует информацию по элементам затрат в установленной периодичности (за день, за неделю), по признакам (постоянные, переменные) и т.п. Сгруппированная таким образом информация является достаточной для принятия оперативных управленческих решений.
Состав и содержание методических и организационных принципов контроллинга определяются руководством конкретной организации исходя из методологических принципов и особенностей ведения бизнеса. Для одних предприятий целевым принципом является рост прибыли, для других - формирование устойчивого конкурентоспособного предприятия, нацеленного на привлечение большего количества покупателей и заказчиков и т.д. Методология контроллинга на практике реализуется через создание прикладной модели, учитывающей отраслевые, финансовые, кадровые, налоговые и другие особенности ведения деятельности. Создание системы контроллинга в рам-
ках конкретного предприятия на сегодняшний день представляет собой один из лучших масштабных проектов в систематизации потоков различной аналитической информации с целью координации принимаемых управленческих решений.
Библиографический список
1.Грибков А.Ю. Бухгалтерский учет в строительстве: практ. пособие. - 9-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 426с.: ил. [табл.]. -(Профессиональный бухгалтер).
2.Классификация учетных событий в системе контроллинга/Нечепухина Н.С., Ковалева Е.Б.//Экономический анализ: теория и практика,2010, № 7 (172). 3.Организация управленческого учета на предприятиях по производству строительных материалов/Епифанов А. А.//Бухгалтерский учет,2009,№ 20. 4. Экономика предприятий (организаций) в схемах: учебное пособие/Растова Ю.И. , Малахов Р.Г., Горянская O.A., М., Эксмо, 2009, - 240с.
