CC BY
540
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11-1/2016 ISSN 2410-6070
Зависимость увеличения спот-цены базового актива прямо пропорциональна стоимости опциона-колл и обратно пропорциональна опциону-пут, согласно рассмотренным графикам доходностей (рис. 1).
Увеличение времени T до истечения возможности осуществления проекта в модели Блэка-Шоулза увеличивает стоимость реального опциона, как колл, так и пут, поскольку владелец опциона получает больше возможностей использовать реальный опцион. Волатильность, характеризующая изменчивость цен, также связана со стоимостью реального опциона прямо пропорционально. Обычно высокая волатильность означает большую вероятность, как получить повышенную прибыль, так и понести большие убытки. Однако, реальные опционы позволяют ограничит убытки, не исключая получение дополнительной прибыли, что делает их более ценными в условиях повышенной волатильности цен.
Увеличение безрисковой процентной ставки при прочих равных условиях ведёт к росту стоимости реального опциона. Однако не всё так однозначно. С одной стороны, это влечёт уменьшение текущей стоимости будущих денежных потоков, что снижает цену реального опциона. С другой стороны, это также уменьшает текущую стоимость инвестиционных затрат.
Использование модели Блэка-Шоулза осложняется тем, что в расчетах всегда будут присутствовать параметры, которые носят лишь оценочный характер, например, значение приведенной стоимости денежных потоков от реализации данного проекта или значение дисперсии. По мнению, С. Майерса, формула Блэка-Шоулза лучше всего применима с опционами на расширение, в то время как для опционов на отсрочку инвестиций и прекращение проекта подходит биноминальный метод.
Таким образом, применение опционного анализа при реализации инвестиционной политики компании позволяет добиться следующих положительных эффектов:
- оценка всех потенциальных возможностей, которые появляются в связи с осуществлением конкретного направления инвестиционной политики;
- минимизация обязательств;
- формирование стратегического рычага, способного влиять на инвестиционную ситуацию, что отличает стратегию реальных опционов от иных стратегий, например, диверсификации.
Список использованной литературы:
1. Анисин, А. Моделирование реальных опционов для определения оптимальной структуры корпоративного капитала [Электронный ресурс] / А.А. Анисин // Корпоративные финансы. - 2009. - № 1(9).
2. Джон К. Халл. Опционы, фьючерсы и другие производные финансовые инструменты. - М.: «Вильямс», 2013. - 1072 с.
3. Сергеев И.Б. Метод реальных опционов в оценке стоимости нефтегазовых проектов Арктического шельфа / И.Б. Сергеев, Е.В. Шварева // Современное управление. - 2007. - № 4.
4. Ветрова, Е. Применение метода реальных опционов [Электронный ресурс] / Ветрова Е. Н. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - Режим доступа: https://www.hse.ru/pubs/share/direct/document/74063401
© Мазурова М.А., 2016
УДК 338.2
Н.Н. Макрушина, студент Сибирский государственный индустриальный университет г. Новокузнецк, Российская Федерация
РОЛЬ МИССИИ И ВИДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В современных условиях менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11-1/2016 ISSN 2410-6070
технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, говоря в целом: все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее [1]. И немаловажную роль в этом играет разработка видения и миссии организации, так как компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическим мышлением - обречены и никогда не станут лидерами отрасли. В статье определяется роль миссии и видения организации.
Ключевые слова
Миссия, видение, стратегия организации
Миссия организации - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. Она характеризует только "настоящее" организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия может быть преобразована для различных категорий людей.
Компоненты миссии: продукты или услуги, которые производит предприятие; категории целевых групп потребителей; применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей; конкурентные преимущества; философия бизнеса.
Примеры миссий. Компания «Компьютеры iRU»: «создавать компьютерную технику, идеально подходящую каждому - по возможностям и по доступности. Мы должны и готовы сделать персональный компьютер доступным каждой семье в России»; «Google»: «организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной»; «ИКЕА»: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей».
Стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении [2].
Теория построения видения получает все большую известность в мире бизнеса. Увеличение значения видения происходит по следующим причинам. Во-первых, в видении часто не подчеркивается желание компании заработать деньги, оно связывает персональные идеалы всех заинтересованных групп организации в единый стандарт ценностей (экономических, социальных, экологических) [3-5]. Во-вторых, видение формирует чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей организации. Каждая цель ограничивает рамки действий организации, а у видения нет финального рубежа, оно формирует импульс для непрерывного прогресса.
Примеры видения: «Telnet»: «стать к 2000 году признанным всеми потребителями лидером на рынке телекоммуникаций, предоставляющим услуги наивысшего качества и создавшего исключительные возможности для профессионального роста и развития своих сотрудников»; «Компьютеры iRU»: «стать основным поставщиком персональных компьютеров и серверов на российском рынке»; «Дисней»: «Делать людей счастливыми».
На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают, что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий всех работников [6]. Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность, настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежать инерционности и застоя.
Митчелл Лейбовиц, глава The Pep Boys — Manny, Мое & Jack, компании розничной торговли запчастями к автомобилям, говорит: "Если вам нужны посредственные результаты, ставьте перед собой посредственные цели".
В постановке целей должны принимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компании нужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствует достижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферу всеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируются для каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижение несут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11-1/2016 ISSN 2410-6070
бы минимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеале создается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организации стремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует тем самым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегического видения [7].
Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Для их обоснованного формирования следует использовать алгоритмы управления выручкой, прибылью и рентабельностью продаж, например, [8,9]. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могут формулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международном рынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективных маркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствует достижению хороших финансовых результатов.
Финансовые и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочные цели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижением краткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компании редко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь на краткосрочные цели.
Таким образом, чтобы владельцы фирм смогли достичь успеха и желаемого роста компании, им необходимо грамотное формирование миссии и видения. Ведь ни одно предприятие, которое хочет удержаться на рынке как можно дольше, не начинает свою деятельность случайно.
Список использованной литературы
1.Черникова О.П., Гостинцев З.А. Факторы роста производительности труда работников угольных предприятий // Эволюция научной мысли. Сборник статей Международной научно-практической конференции. Научный центр «Аэтерна». 2014. С.107-111.
2.Тюфякова О.П. Разработка алгоритма своевременного воспроизводства очистного фронта и пути его реализации // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Материалы Международной научно-практической конференции. 2002. С.69-73.
З.Черникова О.П. Нефинансовая отчетность российских предприятий: современное состояние проблемы // Nauka i studia. 2016. Т.6. С.76-88.
4.Черникова О.П., Гостинцев З.А. Система социальных гарантий и морально-психологического стимулирования работников угольной отрасли // промышленное развитие России: проблемы, перспективы. Труды XII Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов: в 3-х томах. Кафедра экономики предприятия. 2014. С.135-142. 5.Nifontov A., Kushnerov U., Chernikova O. The development of awarding bonuses system of mining preparatory sections employees // Mines week-2015. Reports of the XXI international scientific symposium. 2015. C.221-228. б.Черникова О.П. Методический подход к управлению производительностью труда работников угольных предприятий // Вестник НГУЭУ. 2015. №1. С.355-362.
7.Черникова О.П. Управление персоналом в условиях аутсорсинга структурных подразделений горнодобывающих компаний // Теория и методы развития интегрированных организационно-производственных структур в условиях экономического кризиса. Всероссийская научная сессия: сборник научных трудов. 2010. С.92-93.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №11-1/2016 ISSN 2410-6070
8.Тюфякова О.П. Алгоритм управления выручкой, прибылью и рентабельностью продаж горнодобывающего предприятия с использованием показателя удельного объема проведения горных выработок // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2004. №1. С.204-206.
9.Нифонтов А.И., Черникова О.П. Алгоритм многоуровневой оценки эффективности управления угледобывающими предприятиями с использованием модели «затраты - выручка - прибыль» // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. 2014. №1. С.154-160.
© Макрушина Н.Н., 2016
УДК 640.41
Максимова Е.С.
Магистрант 1 курса РЭУ им. Г.В. Плеханова г. Москва, Российская Федерации
АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ БИЗНЕСОМ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ В МОСКВЕ
Аннотация
В статье рассматриваются аспекты управления гостиничным бизнесов в кризисных условиях в Москве. Выделены основные проблемы развития гостиничного бизнеса в Москве и предложены некоторые меры по их решению.
The article deals with aspects of the management of hotel businesses in a crisis conditions in Moscow. The article describes the main problems of hotel business development in Moscow and proposes some measures for their solution.
Ключевые слова
Гостиничный бизнес, кризис, антикризисный менеджмент.
Hotel business, crisis, crisis management.
Кризисы возникают в мировой экономической системе и в локальных экономиках с различной периодичностью. Экономисты постоянно пытаются выявить циклические закономерности рыночных процессов. Так, хорошо известна теория «Циклов Кондратьева» (или К-волн) — периодических циклов сменяющихся подъёмов и спадов мировой экономики продолжительностью 48—55 лет, описанных в 1920-е годы российским экономистом Николаем Дмитриевичем Кондратьевым. Однако сейчас условия воспроизводства этих циклов изменились и кризисы из категории закономерных переходят в категорию рукотворных и непредсказуемых.
По словам американского экономиста Эдварда Кейна, кризис - это закономерное явление для любого предприятия, которое сопровождает его в течение всего жизненного цикла.
Таким образом, кризисы - это объективная реальность, и время от времени менеджменту многих компаний приходится осуществлять управление ими в кризисных условиях. Не являются исключением и компании гостиничного бизнеса.
Антикризисный менеджмент конкретно для отеля - это система принципов и методов разработки, внедрения и реализации руководством гостиницы комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисных явлений в отеле, а также минимизацию их негативных последствий через адаптацию всей деятельности отеля к изменившимся экономическим
