Роль интеграции подразделений в процессе организационных изменений (на примере ООО «Торговый Дом Мир Продуктов м») Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

М^етоды анализа

УДК 338.1

роль интеграции подразделений

В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ (на примере ООО «Торговый Дом Мир Продуктов М»)

П. А. МИХНЕНКО,

кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой общего менеджмента E-mail: pmihnenko@mfpa.ru Московская финансово-промышленная академия

Исследование процесса организационных изменений в компании продемонстрировало, что сложившаяся структура интеграционных активностей подразделений имеет потенциал для развития. Учет сформулированных рекомендаций позволил руководству компании улучшить организационные, социально-психологические и экономические характеристики, определяющие успешность управления организационным развитием.

Ключевые слова: изменение, ответственность, задача, координация, информация, неопределенность, скорость, среда, интеграция, активность.

Теоретико-методологические основы исследования

Организационные изменения как двигатель развития компании. Проблема организационных изменений, осуществляемых в интересах развития компании, в настоящее время находится в центре пристального внимания как теоретиков, так и руководителей предприятий. Динамично меняющаяся внешняя среда, а также обилие научных концепций [4, 5], практических подходов и рекомендаций [5, 6] побуждают собственников и менеджеров к проведению организационных изменений разных масштабов и уровней сложности. При этом большинство практиков признает, что осуществление изменений — это весьма сложный и даже опасный

для компании процесс, по образному выражению Г. Широковой — «высший пилотаж» в работе руководителей компании [6].

Как правило, в качестве основной цели организационных изменений менеджмент рассматривает получение большего экономического эффекта от деятельности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе, а под эффективностью изменений понимает способность компании добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами ресурсов и времени и с минимальным риском для организации. При этом менеджмент, как правило, осознает, что в соответствии с законом самосохранения организационные изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения существующего динамического равновесия организации.

В системной интерпретации процесс достижения желаемого экономического состояния предприятия может быть представлен совокупностью трех взаимосвязанных контуров управления:

- контур управления организационными изменениями Кр

- контур управления развитием организации К2;

- контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой К3 [2]. Концентрация результатов текущих организационных изменений приводит к изменению

экономических характеристик организации К1. Информация о текущих изменениях экономической эффективности используется менеджментом для оперативной корректировки целей организационного развития К2. Концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономической эффективности организации оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая изменение ситуационных переменных — условий функционирования организации К3.

Очевидно, что контур управления организационными изменениями К1 обладает в рассмотренной системе мероприятий наибольшей динамикой по сравнению с другими контурами управления [2].

Декомпозиция целей развития компании. Одним из наиболее ответственных этапов осуществления организационных изменений является декомпозиция целей развития компании в систему задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения компании. На практике этот этап представляет собой постановку задач подразделениям и распределение между ними ответственности за общеорганизационные изменения.

В идеале распределение задач, ресурсов, полномочий и ответственности должно соответствовать принципам, утвержденным на этапе планирования изменений, а последующие корректировочные действия — осуществляться при наличии у руководства компании оперативной информации о текущих результатах преобразований. В реальности же топ-менеджмент зачастую не имеет достаточно четкого представления о принципах рационального распределения задач и ответственности между руководителями подразделений, а корректировочные мероприятия осуществляются при наличии ошибок оценивания текущих результатов изменений.

В наиболее общем случае принцип распределения задач и ресурсов между подразделениями организации (принцип распределенной ответственности) предполагает, что каждое подразделение компании должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед компанией в целом. Исходя из этого принципа, планы организационных преобразований, формируемые руководителями подразделений, включают в себя так называемые неявные задачи, предполагающие выполнение подразделениями неспецифических для них функций в период изменений.

Это требование обусловлено достаточно обоснованным, по мнению автора,

предположением, что концентрация внимания руководителей подразделений лишь на собственных очевидных задачах зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности подразделений. Это особенно характерно для периода изменений, требующего высокой координации деятельности и поиска новых методов решения новых задач [2].

Оперативная интеграция подразделений. Решение подразделениями неявных задач позволяет компании консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных отделов и направить их на общеорганизационные преобразования. Такая консолидация оказывается возможной лишь в условиях оптимальной оперативной интеграции подразделений — обоснованного выбора координационных механизмов взаимодействия в интересах изменений. Динамический характер оперативной интеграции подразделений позволяет рассматривать управление организационными изменениями как процесс формирования временных организационных структур, состав и характер связей внутри которых являются оптимальными именно для текущего этапа управления организационными изменениями.

Разумеется, тип и глубина интеграции подразделений должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач. Иными словами, осуществление изменений в организации требует различной интеграционной активности ее частей на различных этапах преобразований.

Стремление конкретного подразделения привлекать для решения своих (прежде всего неявных) задач ресурсы других подразделений будем называть внутренней интеграционной активностью подразделения, а его стремление участвовать в решении задач других подразделений — внешней интеграционной активностью (рис. 1) [2].

Рис.

1. Внутренняя и внешняя интеграционные активности: а — внутренняя интеграционная активность; б — внешняя интеграционная активность

Совокупность интеграционных активностей, складывающаяся на каждом этапе изменений, порождает соответствующий уровень общеорганизационной конвергенции, оптимальное значение которого зависит от выбранного критерия эффективности преобразований.

При осуществлении организационных изменений под критерием эффективности в большинстве случаев понимается минимум отклонения текущего состояния организации от запланированного состояния (в каждой контрольной точке). Причем требования к состоянию организации формулируются в контексте его соответствия условиям внешнего окружения (например, увеличение доли рынка; ввод нового товара в связи с падением спроса на ранее производимый товар и т. п.). Такой подход к изменениям часто называют адаптивным или просто адаптацией.

Как показано в [3], управление адаптацией по рассмотренному критерию (в вероятностной пос-тановке)1 требует, с одной стороны, учета скорости изменения внешней среды, а с другой — уровня неопределенности информации о внешней и внутренней среде организации (подразделения)2:

Кор1 (I) = ,

\2my_ 1 в

где Хор1: — оптимальный уровень интенсивности изменений, предусматривающий оптимальную интеграционную активность подразделений; I — структура (матрица) интеграции подразделений;

ту — средняя (за период наблюдений) скорость изменения факторов внешней среды, относящихся к сфере ответственности данного подразделения;

Q — степень неопределенности информации о состоянии внешней и внутренней среды, имеющейся у подразделения (например, дисперсия экспертных оценок). Увеличение степени информационной неопределенности процессов, управление которыми входит в сферу ответственности конкретного подразделения, приводит к необходимости снижать уровень его интеграционной активности. Эти условия заставляют подразделения реагировать на

изменения внешней среды с различными скоростями, что в свою очередь порождает дезинтеграцию в работе организации в целом.

Любое изменение вызывает дезинтеграцию. В этом мире все состоит из систем. Системы в свою очередь состоят из подсистем, которые не могут реагировать на изменения с одинаковой скоростью. Между подсистемами возникают разрывы [1].

Устранение координационных разрывов между подразделениями возможно путем целенаправленного поиска подразделением актуальной, релевантной и предельно достоверной информации, определяющей его сферу ответственности. При этом необоснованная интеграционная активность подразделения, структурно-функциональные параметры которого характеризуются высоким уровнем информационной неопределенности, может привести к формированию в организации каналов циркуляции недостоверной3 информации.

В условиях высокой неопределенности попытки отдельных субъектов адаптироваться могут оказаться случайными в плане будущей ценности [4].

С другой стороны, необоснованное занижение уровня интеграционной активности подразделения может негативно сказаться на уровне общеорганизационной конвергенции.

Наличие информации о средней скорости изменения факторов внешней среды, относящихся к сфере ответственности подразделения, а также о степени информационной неопределенности, выраженной в дисперсии экспертных оценок, позволяет оценить оптимальный для каждого подразделения уровень его интеграционной активности. Математически это может быть выражено квадратной (т х т) матрицей интеграции I, интерпретирующей требуемую систему интеграции подразделений для решения общих задач:

Л

I =

\

V т

где т — количество подразделений;

11

1 В основе этого критерия лежит допущение о том, что менеджмент компании, осуществляющей организационные изменения в целях адаптации к изменениям внешней среды, заинтересован в минимизации математического ожидания и СКО рассогласования оперативных результатов изменений с запланированными для данного этапа значениями.

2 Формула адаптирована по [3].

— внутренние интеграционные (координационные) усилия первого подразделения, направленные на обеспечение высокой эффективности собственной (очевидной) части организационных преобразований;

3 Строго говоря, речь может идти не только о недостоверной, но и о нерелевантной, несвоевременной, неполной и т. п. информации, необходимой для принятия организационных решений.

12

1т

21

22

/12 — интеграция (координация деятельности) первого и второго подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований первого подразделения; /21 — интеграция (координация деятельности) второго и первого подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований второго подразделения и т. п. Сравнение сложившейся в компании структуры интеграции с рекомендуемой (расчетной) структурой позволяет сформулировать обоснованные предположения о причинах снижения результативности текущих организационных изменений и рекомендации о путях улучшения ситуации в компании.

Таким образом, методика определения оперативно-оптимальной структуры управления организационными изменениями включает в себя следующие этапы:

1) информационно-структурный анализ компании по направлениям:

- факторы внешней среды, побуждающие компанию к преобразованиям;

- основные направления организационных изменений;

- оценка уровней информационной неопределенности в сфере компетенции подразделений;

- оценка степени участия каждого подразделения в решении задач развития компании;

- оценка степени организационного взаимодействия подразделений (построение матрицы интеграции);

2) синтез оперативно-оптимальной структуры управления изменениями — формирование рекомендаций по оптимизации системы интеграции подразделений на основе информации о скорости факторов внешней среды и уровнях информационной неопределенности;

3) внедрение оперативно-оптимальной структуры управления изменениями в практику компании;

4) анализ результатов внедрения оперативно-оптимальной структуры.

Таким образом, практический смысл предлагаемой методики состоит в возможности количественной оценки необходимого уровня активности каждого подразделения компании в ходе организационных изменений. Превышение интеграционной активности теми подразделениями (менеджерами), которые в силу указанных причин не готовы к этому, может привести к уве-

личению случайной составляющей промежуточных результатов изменений. Уменьшение относительно оптимального уровня может привести к появлению систематической ошибки — отклонению результатов от плановых значений.

При правильном выборе уровня и форм интеграционной активности временными центрами управления изменениями в организации должны становиться те ее части, которые, во-первых, отвечают за адаптацию к наиболее динамичным сегментам внешней среды, а во-вторых, обладают наиболее определенной информацией (как об изменениях внешней среды, так и о текущих результатах преобразований). Такими центрами в разное время могут становиться разные подразделения или их объединения (например, в форме комитетов или рабочих команд).

Исследование процесса организационных

изменений в компании ООО «Торговый Дом Мир Продуктов М»

Компания ООО «Торговый Дом Мир Продуктов М» (г. Москва) занимается оптовой торговлей продуктов питания: кофе, чай, шоколад известных российских и зарубежных марок и др. В основе конкурентной стратегии компании лежит принцип индивидуального подхода к каждому клиенту и гибкая система условий поставки товаров. Руководство компании уделяет большое внимание созданию системы организационных взаимоотношений, способствующих развитию компании и повышению ее адаптивных способностей. Центральным принципом модели менеджмента является разделяемое сотрудниками видение целей и ценностей компании.

Исследование процесса организационных изменений в компании проводилось автором в октябре — ноябре 2010 г. Предоставленные автору фактические данные о целях, плановых параметрах и результатах проводимых в компании организаци -онных изменений охватывают период с конца 2009 по сентябрь 2010 г.

Информационно-структурный анализ компании. Общая характеристика компании:

- количество сотрудников — около тридцати человек;

- возраст компании — более десяти лет;

- история создания — новое предприятие;

- участие собственников в управлении — участвуют;

- национальность капитала — отечественный (частный);

- тип организационной структуры — линейно-функциональная.

В качестве основных целей развития компании в 2010—2011 гг. руководством были заявлены две цели:

- цель № 1 — двукратное увеличение объема продаж;

- цель № 2 — построение системы управления, повышающей эффективность использования имеющегося экономического, партнерского и интеллектуального потенциала компании. Как видно, ожидаемые руководством компании результаты изменений представляют собой сбалансированную систему двух взаимосвязанных целей: достижение цели № 1 предполагает управление контуром К3, в то время как управление достижением цели № 2 (в контуре К1) является как самостоятельным процессом, так и этапом, обеспечивающим достижение цели № 1.

Экспертные оценки основных факторов внутренней и внешней среды, побуждающих компанию к преобразованиям, и средних скоростей изменения этих факторов (по состоянию на конец 2009 — начало 2010 гг.) приведены в табл. 1. Необходимо отметить некоторую условность оценок, так как ряд указанных направлений является кроссцелевым.

В соответствии с поставленными целями развития руководством были заявлены основные направления организационных изменений. Для цели № 1:

- подготовка и продвижение программ развития ассортимента (расширение ассортиментной матрицы);

- оптимизация экономической модели, реализованной в компании;

- реализация программы развития и продвижения сайта компании;

- ограниченное увеличение материально-технической базы;

- внедрение 1Т-решений для оптимизации бизнес-процессов.

Для цели № 2:

- оптимизация кадрового состава подразделений;

- введение на регулярной основе мероприятий по профессиональной поддержке менеджеров отдела продаж;

- внедрение новой системы материальной мотивации сотрудников;

- оптимизация системы взаимодействия «руководитель-подчиненный»;

- внедрение на уровне руководителей подразделений системы тайм-менеджмента с использованием современных технологий и программных продуктов;

- ввод в эксплуатацию дополнительных технических средств мониторинга.

В качестве основных движущих сил организационных изменений руководством компании были названы: менеджмент, внешние консультанты и персонал. Главным способом информирования персонала об изменениях являлись периодические общие совещания. По мнению руководства компании, по состоянию на сентябрь 2010 г. поставленные цели были достигнуты частично.

Рассмотрим более подробно информационные и организационные условия, в которых протекал процесс изменений в компании.

Оценки качества информации, находящейся в сфере компетенции подразделений на момент начала организационных изменений, представлены в табл. 2. Уровень информационной неопределенности оценивался как среднеквадратическое отклонение мнений экспертов о наличии у каждого подразделения качественной информации о состо-

Факторы внутренней и внешней среды, побуждающие компанию к преобразованиям

Таблица 1

Цель Фактор Экспертная оценка направления и средней скорости изменения фактора, ту

Цель № 1 Наличие у компании потенциала, способствующего увеличению объемов продаж в два раза без существенного увеличения накладных расходов, в условиях устойчивого спроса на продукцию компании Стабильная среда (0 * 1)

Увеличение объема продаж позволит компании заявить о себе значимым игрокам рынка как о потенциальном дистрибьюторе в условиях расширения конкурентной среды Рост, низкая скорость (1 * 5)

Цель № 2 Анализ предыдущего этапа развития продемонстрировал снижение эффективности действующей системы управления в новых условиях хозяйствования. Снижение, низкая скорость (1 * 5)

Ожидаемое завершение периода стагнации и переход мировой и российской экономики от кризиса к развитию Рост, высокая скорость (7 * 8)

Таблица 2

Оценка уровней информационной неопределенности

Подразделение Оценка уровня информационной неопределенности Балл

Руководство Средний уровень неопределенности 2,5 + 5

Бухгалтерия Полностью определенная информация 0

Отдел закупок Средний уровень неопределенности 2,5 + 5

Отдел продаж Средний уровень неопределенности 2,5 + 5

Склад Полностью определенная информация 0

Экспедиция Полностью определенная информация 0

Хозяйственный отдел Полностью определенная информация 0

ГГ-отдел Низкий уровень неопределенности 1 + 2,5

Маркетинг Высокий уровень неопределенности ,5 г-" •I- 5

янии и динамике изменения внешних факторов, находящихся в сфере ответственности подразделения. Качество информации оценивалось по категориям: полнота, релевантность, достоверность, своевременность, эргономичность, доступность. Оценки выставлялись по шкале:

- полностью определенная информация q = 0;

- низкий уровень неопределенности q = 1 + 2,5;

- средний уровень неопределенности q = 2,5 + 5;

- высокий уровень неопределенности q = 5 + 7,5;

- критическая неопределенность информации q = 7,5 + 9,5;

- отсутствие информации q = 10. Следующим шагом исследования было определение интенсивности участия каждого подразделения в решении задач развития компании. Оценивание осуществлялось методом экспертных оценок по шкале коэффициентов (экспертных баллов) участия подразделений в решении задач развития компании:

- не участвуют d = 0;

- разовое участие d = 1 + 2;

- фрагментарное участие (консультации, выполнение поручений) d = 3 + 5;

Коэффициенты участия подразделен

- полное, интенсивное участие d = 6+ 8;

- лидирующее участие (ответственность, решения, координация) d = 9 + 10.

Согласно мнению экспертной группы, степени участия подразделений распределились следующим образом (табл. 3).

Как следует из табл. 3 и диаграммы распределения интенсивностей участия (рис. 2), средние (по целям) коэффициенты примерно равны между собой (6,33 и 6,67), что говорит о равномерном распределении участия подразделений в мероприятиях, направленных на достижение каждой из двух целей. Однако распределение коэффициентов по подразделениям (см. рис. 2) указывает, что средние коэффициенты участия таких подразделений, как 1Т-отдел, хозяйственный отдел, экспедиция и склад оказались ниже, чем среднее по целям. Например, отдел маркетинга при достаточно высокой степени участия в достижении цели № 1, практически не решал задач, направленных на достижение цели № 2.

Этот этап исследования является предварительным, а значения коэффициентов участия не позволяют сделать вывод о рациональности или нерациональности вовлечения того или иного подразделения в решение задач организационных изменений.

В ходе дальнейшего анализа были получены оценки степени координации (интеграции) каждого подразделения со всеми остальными подразделениями в ходе осуществления организационных изменений. Оценивание осуществлялось методом экспертных оценок по шкале коэффициентов (экспертных баллов) оценки степени организационного взаимодействия, которые были приняты равными:

- отсутствие взаимодействия (независимая работа) i = 0;

- фрагментарное общение (по электронной почте, телефону, временные контакты) i = 1 + 2;

- временные рабочие группы, консультации, совещания, комитеты i = 3 + 5;

- постоянные интеграторы, связующие должностные позиции i = 6 + 8;

Таблица 3

в решении задач развития компании

Цель Подразделения

Руководство Бухгалтерия Отдел закупок Отдел продаж Склад Экспедиция Хозяйственный отдел ^-отдел Маркетинг Средний по целям

№ 1 10 5 8 8 4 4 4 6 8 6,33

№ 2 10 10 10 10 8 4 4 4 0 6,67

Средний по подразделениям 10 7,5 9 9 6 4 4 5 4

Руководство

«и

Маркетинг

Бухгалтерия

1Т-отдел

Хозяйственный отдел

Отдел закупок

Отдел продаж

Экспедиция

Цель № 1

Цель № 2

Склад

■ Среднее по подразделениям

Рис. 2. Диаграмма распределения интенсивностей участия подразделений в решении задач развития компании

Руководство Бухгалтерия Отдел закупок Отдел продаж Склад Экспедиция Хозяйственный отдел 1Т-отдел Маркетинг Суммарная внутренняя активность Средняя внутренняя активность

Руководство 8 8 8 8 8 8 8 8 64 8

Бухгалтерия 10 6 6 6 4 2 8 0 42 5,25

Отдел закупок 10 6 6 4 2 2 8 10 48 6

Отдел продаж 10 6 10 6 4 2 8 10 56 7

Склад 10 4 8 2 2 2 4 0 32 4

Экспедиция 10 4 2 2 8 2 2 0 30 3,75

Хозяйственный отдел 10 4 0 0 2 2 2 0 20 2,5

1Т-отдел 10 0 0 0 0 0 0 5 15 1,88

Маркетинг 10 0 10 10 0 0 2 8 40 5

Суммарная внешняя активность 80 32 44 34 34 22 20 48 33

Средняя внешняя активность 10 4 5,5 4,25 4,25 2,75 2,5 6 4,13

Рис. 3. Существующая матрица интеграции подразделений

- постоянные или долговременные рабочие команды i = 9 10.

Для упрощения процедуры экспертизы на этом этапе было принято допущение о высоком уровне взаимодействия (координации) сотрудников внут-

ри своего подразделения (¿11 = 10). Оценки степеней интеграции подразделений приведены на рис. 34.

Например, значения «10» в ячейках первого столбца говорят о том, что менеджмент каждого подразделения компании заинтересован в максимально высокой степени координации своей работы с руководством компании, а именно — в создании постоянных или долговременных рабочих команд с участием руководства в интересах решения задач своего подразделения.

Значение «0» в ячейке, образованной пересечением строки «Маркетинг» и столбца «Склад», указывает на то, что руководитель отдела маркетинга не считает необходимым координировать свою работу в рамках организационных изменений с руководителем склада компании. Причем последний вполне разделяет мнение своего коллеги о нецелесообразности подобных контактов (см. пересечение строки «Склад» и столбца «Маркетинг»).

Другой пример показывает, что если склад заинтересован в координации действий с отделом закупок на уровне постоянных интеграторов или связующих должностных позиций (значение коэффициента — 8), то отдел закупок для реализации своих интересов считает вполне достаточным проведение консультаций и совещаний или создание временных рабочих групп с сотрудниками склада (значение коэффициента — 4). На рис. 4 представлена карта распределения интеграционных активностей подразделений.

4 Внутренние и внешние интеграционные активности подразделений рассчитаны без учета степени взаимодействия сотрудников внутри каждого подразделения (гп -

10).

А

И

<и £

т

10

Центр каждой окружности соответствует позиции того или иного подразделения в системе координат «средняя внешняя интеграционная активность — средняя внутренняя интеграционная активность», а диаметр указывает на степень информационной неопределенности, сложившейся в данном подразделении на момент начала организационных изменений (см. табл. 2).

Как видно, максимальную интеграционную активность (при достаточно высоком уровне информационной неопределенности) демонстрирует руководство компании, что вполне объяснимо желанием топ-менеджмента играть в процессе преобразований роль главного координационного центра.

Низкую внутреннюю активность (при умеренном уровне информационной неопределенности) демонстрирует ГГ-отдел, что может свидетельствовать о некоторой обособленности этого подразделения и, возможно, нежелании его руководителя принимать к сведению мнения менеджеров (и специалистов) других подразделений относительно параметров эксплуатируемых информационных систем. При этом средний уровень внешней активности ГГ-отдела указывает на то, что его ресурсы (по-видимому, интеллектуальные и информационные) востребованы другими подразделениями компании на этапе преобразований.

Отдел продаж как ключевое подразделение торговой компании проявляет достаточно высокий уровень внутренней интеграционной активности (значение коэффициента — 56), стремясь привлекать специалистов других подразделений к совместной работе в форматах от фрагментарного общения (экспедиция, хозяйственный отдел) до постоянных интеграторов и создания долговременных рабочих команд (руководство, маркетинг, ГТ-отдел). Как видно, в системе интеграции компании отдел продаж позиционируется как «умеренный акцептор» — потребитель ресурсов других подразделений. Однако для информационной среды этого отдела, по мнению экспертов, характерен достаточно высокий (25—50 %) уровень неопределенности.

«Акцепторы»

Отдел продаж

Маркетинг

Экспедиция

Хоз. отдел

Руководство

/-- Отдел закупок

!Т-отдел

«Доноры»

10

Внешняя интеграционная активность

Рис. 4. Карта распределения интеграционных активностей подразделений

Остальные подразделения компании располагаются на главной диагонали карты распределения интеграционных активностей, обнаруживая низкие или средние уровни интеграционной активности, равномерно распределенные между внутренними и внешними направлениями. Возможно, хозяйственный отдел, экспедиция и склад, имея благоприятную информационную среду, демонстрируют излишне низкие уровни как внешней, так и внутренней интеграционной активности. Средние уровни интеграционной активности отдела маркетинга могут быть оправданы в условиях высокой информационной неопределенности решаемых этим отделом задач.

Данный этап исследования (по аналогии с анализом степени участия подразделений) также является предварительным. Позиции подразделений на карте интеграционной активности отражают реальное (с учетом погрешностей оценки анализируемых экспертной группой параметров) положение в компании, но не позволяют сделать вывод о рациональности или нерациональности координационных механизмов, применяемых подразделениями для решения задач организационного развития.

2

3

4

5

6

7

8

9

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: теория и практика

150

100

50

-50

-100

о ¡а & 5 5 о с П и ¡3 га Ч

Ч О и н п л О 5? л о &

§ £ & и

50

-50

-100

-150

Предположения об организационных причинах снижения качества организационных изменений относительно ожиданий. В ходе дальнейшего исследования в соответствии с описанной методикой были проведены расчеты эталонных параметров оперативно-оптимальной структуры управления организационными изменениями.

Опуская расчетную часть, приведем результаты сравнительного анализа реально сформировавшейся в компании структуры организационных активностей с рекомендованными (эталонными) значениями, полученными с учетом информации о средней скорости факторов внешней среды и степеней информационной неопределенности. Под сформировавшейся системой организационных активностей понимается матрица, полученная произведением матрицы коэффициентов

участия (см. табл. 3) и матрицы интеграционных активностей подразделений (см. рис. 3).

На гистограммах (рис. 5) величина каждого столбца означает превышение (положительные значения) или принижение (отрицательные значения) степени организационной активности того или иного подразделения относительно рекомендуемого значения.

В общем случае, согласно выводам, сделанным в [3], отклонение уровня организационных активностей подразделений от эталонных значений может привести к одному из двух явлений: - к длительному отклонению средних значений основных экономических и организационных показателей эффективности компании от заплани-

-22

а) 2

О «

£

и и

б

Рис. 5. Гистограмма отклонений интеграционных активностей от рекомендованных уровней, %: а — цель № 1; б — цель № 2

рованных значений (т. е. низкая эффективность в среднем, при малом разбросе результатов); - к появлению незапланированных, случайных скачков (спадов) результативности по основным экономическим или организационным показателям с последующим выходом на установившиеся значения (т. е. удовлетворительная эффективность в среднем, при высокой дисперсии результатов).

Результаты сравнительного анализа позволили сформулировать следующие предположения об эффективности организационных изменений в исследуемой компании:

1) процесс организационных изменений сопровождался:

-80

-39

-45

-64

-76

- периодическими кратковременными скачками (спадами) эффективности по основным экономическим или организационным показателям с последующим выходом на установившиеся значения;

- длительными некритическими отклонениями от запланированных показателей;

- временным снижением уровня комфортности социально-психологического микроклимата в коллективе;

- временным возрастанием роли бюрократических принципов организации совместной работы групп сотрудников;

- снижением (на 15—20 %) темпов роста объема продаж относительно запланированных значений;

2) основной организационной причиной недостаточной результативности организационных изменений в направлении достижения цели № 1 можно считать заниженный уровень интеграционной активности таких подразделений, как бухгалтерия, хозяйственный отдел, экспедиция и склад, а также избыточный уровень централизации управления со стороны руководства (см. рис. 5, а);

3) основной организационной причиной недостаточной результативности организационных изменений в направлении достижения цели № 2 можно считать заниженный уровень интеграционной активности большинства подразделений (см. рис. 5, б). При этом организационную активность руководства в этом направлении можно считать близкой к оптимальной (погрешность — около 13 %, в пределах погрешности результатов исследований). К наиболее характерным параметрам процесса

организационных изменений в компании ООО

«Торговый Дом Мир Продуктов М» по состоянию

на момент завершения анализа можно отнести:

- избыточно высокое значение организационной активности руководства компании в процессе достижения цели № 1 (превышение эталонного значения на 104 %) может свидетельствовать либо о чрезмерной централизации управления при принятии оперативных решений, либо об излишней координационной активности руководства в процессе их реализации;

- заниженный уровень организационной активности бухгалтерии (снижение на 73 % относительно эталонного уровня) может свидетельствовать либо о низком директивном уровне ответственности этого подразделения в

процессе управления достижением цели № 1, либо о его слабой интеграционной активности, т. е. недостаточном количестве и качестве согласований и консультаций с другими подразделениями;

- организационные активности ключевых подразделений компании — отдела продаж в процессе реализации цели № 1 (отклонение — 19 %) и отдела закупок в процессе реализации цели № 2 (отклонение — 22 %) могут быть признаны удовлетворительными;

- низкое значение погрешности степени организационной активности 1Т-отдела (отклонение всего на 1 % от эталона) может свидетельствовать об оптимальном участии этого подразделения в процессе достижения цели № 1, однако отклонение на 45 % от эталонной активности в отношении достижения цели № 2 может говорить о недостаточном привлечении этого подразделения к решению задачи построения новой системы управления компанией. Рекомендации. По результатам анализа были

сформулированы и доведены до сведения руководства компании следующие рекомендации:

1) оптимизировать структуру ответственности подразделений за реализацию изменений (см. табл. 3):

- цель № 1: повысить до уровня «Полное, интенсивное участие» степень ответственности бухгалтерии, склада, экспедиции и хозяйственного отдела;

- цель № 2: повысить до уровня «Полное, интенсивное участие» степень ответственности экспедиции, хозяйственного отдела и до уровня «Фрагментарное участие (консультации, выполнение поручений)» — отдела маркетинга.

2) Оптимизировать интеграционную структуру компании (см. рис. 3):

- цель № 1: снизить до уровня «Временные рабочие группы, консультации, совещания, комитеты» степень централизации управления изменениями со стороны руководства компании;

- цели № 1, 2: повысить до уровня «Постоянные интеграторы или связующие должностные позиции» интеграционную активность бухгалтерии и склада; повысить до уровня «Временные рабочие группы, консультации, совещания, комитеты» интеграционную активность экспедиции и хозяйственного отдела;

- цель № 2: повысить до уровня «Постоянные или долговременные рабочие команды» интеграционную активность 1Т-отдела и до уровня «Постоянные интеграторы или связующие должностные позиции» — интеграционную активность отдела продаж. Результаты внедрения оперативно-оптимальной структуры. Результаты анализа и рекомендации были представлены руководству компании ООО «Торговый Дом Мир Продуктов М» в конце февраля 2011 г. Адекватность сформулированных предположений руководством компании была оценена на уровне 80 %.

На основе рекомендаций в компании был сформирован и внедрен комплекс организационных мероприятий по приведению структурно-координационных параметров процесса управления изменениями к рекомендованным значениям.

По оценкам генерального директора компании и группы внутренних экспертов: 1) переходный процесс внедрения новой системы взаимоотношений продлился около двух месяцев и сопровождался высоким уровнем координационной активности со стороны руководства компании. По истечении этого периода необходимость в административных методах управления координацией существенно снизилась. В этот же период было принято решение об изменение систе-

Список литературы

мы материальной мотивации сотрудников экспедиции, склада, хозяйственного и 1Т-отделов, в направлении стимулирования интеграционной активности;

2) в результате внедрения рекомендаций к настоящему времени стала заметной тенденция к:

- отказу от административных методов координации деятельности подразделений;

- улучшению социально-психологического микроклимата в коллективе;

- трансформации организационной культуры компании — переходу от иерархического типа к адхократическому с элементами клановой культуры;

3) сложившиеся в настоящее время темпы роста объемов продаж позволяют сделать прогноз о его двукратном увеличении (по сравнению с осенью 2010 г.) к концу третьего квартала 2011 г.

По мнению автора, появление заметных положительных тенденций в управлении организационными изменениями в компании ООО «Торговый Дом Мир Продуктов М» стало возможным благодаря творческим усилиям ее руководства в направлении формирования адаптивной внутренней среды, восприимчивой к организационным инновациям, а также эффективному проецированию высоких адаптационных возможностей компании на ее взаимоотношения с клиентами и партнерами.

1. Адизес И. Мы еще не достигли пика, худшее впереди // Секрет фирмы. 2008. № 46.

2. Михненко П. А. Принцип распределенной ответственности в системе организационных изменений // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 23.

3. Михненко П. А. Оптимизация процесса адаптации хозяйственной организации к изменениям внешней среды // Проблемы управления. 2009. № 4.

4. Управление изменениями: хрестоматия. 2-е изд., пер. с англ. / под ред. Г. В. Широковой. СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

5. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях. СПб: СПбГУ, 2008.

6. Широкова Г. В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2003. № 24.