CC BY
53^(саНамшса-млтемлтШ'еасае
ПРИНЦИП РАСПРЕДЕЛЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
П. А. МИХНЕНКО,
кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой общего менеджмента Е-таИ:ртШпепко@т/ра.ги Московская финансово-промышленная академия
Важным фактором обеспечения эффективности организационных изменений является оперативная интеграция - обоснованный выбор возможных координационных механизмов взаимодействия подразделений. Реализация принципа распределенной ответственности в сочетании с оптимальной оперативной интеграцией является условием эффективных организационных изменений в интересах развития компании и повышения ее конкурентоспособности.
Ключевые слова: изменение, распределенная ответственность, координация, интеграция.
Формализация понятия «организационные изменения»
В наши дни большинство компаний функционирует в условиях быстро меняющейся внешней среды, жесткой конкуренции, интернационализации и глобализации спроса и предложения, информационных, технических и технологических инноваций. Недостаточное внимание к вопросам адаптации организационной и функциональной структур компании к этим явлениям приводит к дивергенции — возрастающему рассогласованию между структурой и требованиями окружающей среды [4], порождая проблему структурно-функциональной неупорядоченности. Эта проблема, по мнению исследователей, проявляется в разрыве связей между базовыми структурообразующими
элементами компании: целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом, функционально-поведенческим укладом идр. [5].
Несогласованность основ деятельности любого предприятия влечет за собой нерациональное использование ресурсов, возникновение конфликтных ситуаций в различных сферах деятельности, экономические спады и банкротство. Однако подавляющая часть руководителей отечественных предприятий, игнорируя необходимость системного согласования целей, организационной структуры и функциональных факторов, сосредоточивают свои усилия на устранении последствий, порождаемых таким рассогласованием, стремясь оградить организацию от кардинальных изменений. Иными словами, процесс организационных преобразований в таких случаях сводится к реализации краткосрочных, разрозненных изменений, не в полной мере учитывающих системный характер их последствий.
Понятие «организационные изменения» в настоящее время трактуется очень широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса. Спектр представлений о масштабности, ожидаемом экономическом эффекте и особенностях осуществления организационных изменений варьируется от эволюционных инкрементальных изменений функций в рамках
существующей организационной структуры до революционных проактивных трансформаций целей, задач, функций, организационной структуры и корпоративной культуры компании. При этом имеет смысл рассматривать два типа изменений, различающихся по степени преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незапланированные (спонтанные, в том числе инкрементальные изменения, осуществляемые без заранее определенных общесистемных целей). Под запланированными организационными изменениями будем понимать процесс целенаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состояния в некоторое заданное, в аспекте конкурентного преимущества перед другими компаниями.
Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей, которые, по мнению собственников и менеджмента компании, должны быть достигнуты к определенному моменту времени. Как правило, система целей направлена на получение большего экономического эффекта от деятельности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе и повышение уровня конкурентоспособности. При этом под эффективностью организационных изменений понимается способность компании добиваться желаемого экономического эффекта с наименьшими затратами ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с наименьшим риском гибели организации.
При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных изменений этот процесс так или иначе направлен на создание условий для воплощения в жизнь представлений руководства о конкурентоспособности и развитии компании. В общесистемном смысле под конкурентоспособным развитием организации будем понимать стремление к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени обеспечивают достижение желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосрочной перспективе при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития, отвечающего условию самосохранения. При этом будем полагать, что в аспекте закона самосохранения организационные изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического равновесия организации. В рамках этих допущений под целями организационных изменений будем понимать формирование такой структурно-функциональной упорядоченности организационной системы, кото-
рая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе развитие компании, а в краткосрочной — восстановление ее системной устойчивости как баланса между стабильностью и развитием.
В самом общем случае процесс организационных изменений, направленных на создание условий для развития организации, может быть представлен схемой. Для упрощения схема построена без учета обратныхсвязей между этапами (рис. 1).
Такая трактовка развития организации представляется наиболее удобной для выявления роли и места процесса организационных изменений как системы мероприятий, призванных создать условия для развития организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе с сохранением требуемого уровня экономической стабильности в аспекте закона самосохранения.
В такой постановке процесс организационных изменений включает в себя два этапа: этап планирования организационных изменений, т. е. этап формирования представлений о требуемых параметрах организационных изменений и этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами.
В общем случае этап формирования параметров организационных изменений включает в себя:
м Уи Ц>
с р> V и > V к > V ь р Е г=>
Рис. 1. Обобщенная схема процесса организационных изменений:
С — цели развития и повышения конкурентоспособности организации; Р — параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений; Я — результаты организационных изменений; Е — экономические результаты развития организации; М — предпочтения менеджмента компании относительно выбора модели и методов организационных изменений; К — неучтенные (в том числе случайные) факторы, влияющие на процесс и результаты организационных изменений; К — неучтенные (в том числе случайные) факторы, влияющие на процесс и результаты развития компании;/! — функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;/!, — функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбранными параметрами;/3 — функция формирования ожидаемых экономических результатов развития организации в условиях завершенных или текущих организационных изменений; Е — процесс реализации комплекса организационно-экономических мероприятий
- выбор базовой модели организационных изменений;
- оценку временного периода осуществления организационных изменений;
- проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных изменений таких параметров, как функции, процессы, информационная структура, организационная структура, организационная культура (с учетом предполагаемой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).
Детальнее роль и место этапа управления организационными изменениями в процессе управления развитием компании могут быть представлены схемой (рис. 2).
Если под экономическим результатом развития компании (Е), оказывающим заметное влияние на внешнюю среду и обеспечивающим укрепление ее конкурентной позиции, понимать существенное увеличение доли рынка, то в качестве оперативного экономического результата йЕ будет выступать выход на заданный уровень объемов производства и качества продукции, обеспечивающий в перспективе увеличение доли рынка до желаемого значения.
В рамках рассматриваемой модели предполагается, что в отличие от сконцентрированных (накопленных до эффективных уровней) и устойчиво проявляющихся комплексных результатов организационных изменений Я элементарные изменения йЯ не оказывают заметного влияния на процессы изменения экономических характеристик организации. Строго говоря, большинство текущих организационных
изменении могут оказывать достаточно заметное оперативное влияние (в том числе негативное) на различные аспекты деятельности организации, вызывая изменения ее значимых экономических, социальных и других характеристик. Однако в рассматриваемой модели под «элементарными» понимаются такие организационные изменения, учеттекущего влияния которых на основные экономические характеристики компании признается нецелесообразным. Например, до завершения переходных процессов или в силу необходимости учета их влияния только в комплексе с другими изменениями.
Рис. 2. Схема процесса организационных изменений в интересах развития компании: V — факторы внешней среды организации; X — ситуационные переменные внешней среды, определяющие условия функционирования организации; у£и уд — ошибки оперативного оценивания (количественного измерения и содержательной интерпретации) текущих экономические результатов развития организации и результатов организационных изменений, соответственно; и— управленческое решение — система задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения (функциональной области, бизнес-единицы и т. п.) компании в соответствии с планом и параметрами организационных изменений; dR — элементарные (текущие) изменения функций, процессов, организационной структуры и организационной культуры компании, осуществленные в единицу времени; ^ — сконцентрированные (накопленные до эффективных уровней) и устойчиво проявляющиеся комплексные результаты организационных изменений; dE— количественные и качественные изменения экономической эффективности компании, позволяющие адекватно оценивать оперативную эффективность осуществляемых организационных изменений и процессов организационного развития в целом, однако не оказывающие заметного (желаемого) влияния на внешнюю среду
Предположим, что под комплексным организационным изменением Я понимается смена типа организационной структуры управления (ОСУ) компании. Тогда примерами составляющих его элементарных изменений могут служить: текущее перераспределение полномочий и ответственности между менеджерами среднего звена; прием на работу новых сотрудников; изменение территориального расположения подразделений; появление новых департаментов и информационных систем и т. п. Очевидно, что для адекватной оценки экономической эффективности смены ОСУ потребуется время от нескольких месяцев до года или более. При этом «элементарные» изменения (в том числе негативные, например, падение объемов продаж из-за внедрения новых, недостаточно освоенных процессов или смены персонала) могут последовать в течение двух-трех недель.
Остальные обозначения соответствуют обозначениям, принятым в обобщенной схеме процесса организационных изменений (рис. 1). Как видно, рассматриваемые процессы представляют собой совокупность трех контуров управления:
- — контур управления организационными изменениями;
- К2 — контур управления развитием организации;
- К3 — контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой. Управление организационными изменениями
(контур К1) представляет собой динамический элемент процесса управления конкурентоспособным развитием компании (контур К2), который, в свою очередь, является элементом внешнего контура — контура управления взаимодействием организации с ее внешней средой (контур К3). Таким образом, прослеживается взаимная связь трех циклических процессов:
- концентрация результатов текущих организационных изменений йВ. приводит к целенаправленному изменению параметров и характеристик функционирования организации (контур
- информация о текущих изменениях экономической эффективности организации Е может использоваться менеджментом для оперативной корректировки (уточнения) целей организационного развития (контур К2). Говоря о возможности оперативной корректировки менеджментом целей и параметров организационного развития, необходимо принимать во внимание риск ошибочных корректировочных действий, обуслов-
ленных недостаточной точностью измерения и интерпретации текущих результатов экономического развития компании, что в рассматриваемой модели описывается случайной переменной уЕ— погрешностью (ошибкой) оценки;
- концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономической эффективности организации Е оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая изменение ее ситуационных переменных X, т. е. условий функционирования организации.
Для описания процессов взаимодействия организации с ее внешней средой примем следующие обозначения:
- под факторами (V) внешней среды организации будем понимать элементы ее внешнего окружения: потребители, конкуренты, поставщики, государственные органы ит.п.;
- под условиями (X) функционирования организации во внешней среде будем понимать ситуационные переменные, формируемые и изменяемые факторами внешней среды.
К основным условиям (ситуационным переменным) относятся рынки сбыта, научно-технический прогресс, рынок труда, потребительские предпочтения и т. п. Изменение условий оказывает прямое и непосредственное влияние на организацию, обусловливая ее операционную деятельность, конкурентоспособность и стратегическое развитие.
Процесс формирования и изменения каждой ситуационной переменной внешней среды, как правило, обусловлен действием не одного, а нескольких факторов. Например, формирование и изменение ситуационной переменной «рынок сбыта» обусловлено действием таких факторов, как потребители (их территориальным размещением, потребностями, покупательной способностью и т. п.); законы, государственные органы и органы местного самоуправления (определяющие условия торговли теми или иными видами товара на той или иной территории); конкуренты и др. Формирование переменной «развитие науки и техники в сфере деятельности организации» зависит от таких факторов, как научно-исследовательские организации; состояние мировой экономики; законы государства, регулирующие и стимулирующие научные исследования и опытно-конструкторские разработки; инновационная и опытно-конструкторская деятельность организаций-конкурентов и т. п.
Некоторые факторы внешней среды и условия, влияние которых на функционирование и развитие организации традиционно является наиболее заметным, указаны в табл. 1.
Таблица 1
Матрица формирования ситуационных переменных внешней среды
Условия внешней среды, изменение которых оказывает влияние на организацию X Факторы внешней среды, определяющие ее изменение V
Конкуренты Поставщики и партнеры "2 Потребители к, Законы и государственные органы v4 Акционеры (учредители) Трудовые ресурсы общества "в Политические изменения v7 Состояние мировой экономики Научно-ис-следовательские организации (у9)
Рынки сбыта х1 кп кп Кз ки к\5 к1б кп к18 к\9
Развитие науки и техники х2 к21 к22 к2Ъ к24 к25 к26 к21 к28 к29
Технологии производства х3 кзх к32 кзз кЗА к35 кзб к31 к38 к39
Рынок труда х4 *41 к42 кАЪ к44 к45 к46 к„ к48 к49
Финансовые рынки х5 к51 к52 к53 к54 к55 к56 к57 к58 к59
Потребительские предпочтения х6 к61 к62 кбз к64 к65 к66 к67 со , '■о ■¿й к69
Материальные ресурсы х7 кп к12 кп к1А к75 к1в ки к18 к19
Информационные ресурсы х8 к81 к82 к83 к8А к85 к86 к81 к88 к89
Влияние каждого фактора внешней среды на формирование (изменение) условий существования организации можно описать так называемыми весовыми коэффициентами к у, указывающими степень и характер влияния 7-го фактора внешней среды на формирование /-го условия (ситуационной переменной). Совокупность весовых коэффициентов образует «матрицу внешней среды» Къ. Таким образом, процесс трансформации факторов внешней среды (V) в ситуационные переменные (X) можно условно представить матричным преобразованием Х= Къ V, раскрыв которое, получим: кп к12 ... к21 к22 ...
Факторы внешней среды
/ \
Х1
Х2 =
V Xi J
ка ...
kj Лvj у
Vl + k1 2V2 +
k21 v1 + k22v2 + .
...+j
k2 jVj
k1V1 + ki2V2 + ... + k„Vi J
Как следует из преобразования, каждая ситуационная переменная х, представляющая собой
Рис. 3. Организация как фактор изменения внешней среды
условие функционирования организации, формируется под влиянием комплекса разнообразных факторов внешней среды с учетом их весовых коэффициентов. Недостаточно полный учет влияния какого-либо из факторов ведет к неадекватной оценке текущей ситуации в анализируемой сфере и динамики изменения внешней среды в целом, что в свою очередь влечет за собой ошибки при формировании стратегии развития организации.
Очевидно, что комплекс факторов, формирующих и изменяющих условия существования и развития исследуемой организации, следует дополнить еще одним фактором — воздействием самой организации (рис. 3).
Функционирование организации и изменение ее экономических и иных характеристик в конечном счете могут способствовать созданию как благоприятных, так и неблагоприятных конкурентных условий ее существования и развития. Таким образом, динамика, эффективность и результаты процессов в контуре управления взаимодействием организации с ее внешней средой (К3) влияют на соответствующие параметры контура управления развитием организации (К2) и, как следствие, на параметры контура управления организационными изменениями В свою очередь параметры контура Кх определяют параметры «внешних» контуров.
В рамках рассматриваемой модели контур Кх обладает наибольшей динамикой по сравнению с другими контурами управления. От интенсивности целенаправленных организационных трансформаций зависит в конечном счете скорость концентрации результатов изменения экономической эффективности компании и, следовательно, скорость изменения условий ее функционирования во внешней среде. Представление менеджмента о характере воздействий организации на ее внешнюю среду должно лежать в основе выбора моделей и параметров организационных изменений.
Принцип распределенной ответственности
Первый элемент контура управления организационными изменениями — постановка задач подразделениям (рис. 2) — представляет собой процесс декомпозиции целей развития компании (С) в систему задач, норм и требований, формируемых для каждого подразделения компании (Ц). Причем в идеальном (строго говоря, учет в этом контуре ошибки оценивания результатов элементарных организационных преобразований не позволяет называть его идеальным; «идеальность» в данном случае понимается в смысле строгого следования запланированным параметрам изменений) случае этот процесс протекает:
- в соответствии с выбранными на этапе планирования параметрами организационных изменений (Р);
- при наличии у менеджмента оперативной информации о текущем состоянии организационной системы и текущих результатах ее преобразования (Я);
- в условиях недостаточно достоверной информации, т. е. при наличии ошибок оценивания результатов (уд);
- при наличии ограниченных ресурсов, выделяемых на осуществление преобразований.
Принцип распределения задач и ресурсов между подразделениями организации, назовем его «принципом распределенной ответственности», предполагает, что в общем случае каждое подразделение компании должно включать в план своих организационных преобразований каждую из задач, стоящих перед компанией в целом. Под ресурсами будем понимать весь комплекс средств, способных обеспечить процесс организационных преобразований в соответствии с целями организации: материальные, финансовые, человеческие (трудовые), информационные, интеллектуальные (включая технологии производства, оказания услуг и управления), административные (включая возможности делегирования и перераспределения полномочий и ответственности).
Матричное описание состояний и процессов в ходе организационных изменений наиболее наглядно и полно иллюстрирует их многомерный характер, что позволяет учитывать взаимосвязь задач всех подразделений компании. Математически принцип распределенной ответственности демонстрируется матрицей D (distribution-matrix):
D =
dn du d21 d22
d .. d..
j1 J 2
d . d 2
\ ml m2
di d„..
d
d
dm ]
d2.
d
d
= (d„)
ji ' mn '
mn J
где dji — требуемая интенсивность решения /-Й задачиу-м подразделением организации, зависящая от целей, а также ресурсной и методологической обеспеченности; п — общее количество целей (задач), стоящих перед организацией наданном этапе; т — общее количество подразделений компании (основных, функциональных и вспомогательных).
Например, du — интенсивность решения первым подразделением первой задачи (с1), стоящей перед компанией; dl2 — интенсивность решения первым подразделением второй задачи (с2), стоящей перед компанией; d2l — интенсивность решения вторым подразделением первой задачи (с1)ит.д.
Результатом динамического планирования организационных изменений, осуществляемых в соответствии с принципом распределенной ответс-
твенности, будет система мероприятий и= (иу)т1, состоящая из т задач (и1, и2,...и1,...,ит) — по числу подразделений компании:
' и1 л й11с1 + й12с2 + •• • + йис2 + + й1псп "
и2 й21с1 + й22с2 + • • • + й21с2 + • + с 2п п
и. й11с1 + 2с2 + ■ • + й..с2 + •• 1' 2 • + й. с 1п п
и , V т J ч йт1с + й 2с2 + т2 2 ■■ + й .с2 + т1 2 •• + й с тп п /
Например, задача первого подразделения их, представленная в виде и1 = й11с1 + й12с2 н— + йис2 л-----V й1псп, указывает на то, что план организационных изменений этого подразделения должен включать в себя все п задач (с1,с2,... с,, ...,сп), стоящих перед компанией. Разумеется, интенсивности (й11 ,й12 ,... йи,...,й1п) решения каждой из задач этим подразделением будут различны и будут определяться принятыми параметрами организационных изменений (Р).
Предположим, что перед компанией стоят следующие взаимосвязанные задачи развития, обеспечивающие ее адаптацию к изменяющимся условиям и переход на новую стратегическую позицию:
- с1 — диверсификация производимой продукции;
- с2 — применение в производстве новейших достижений НТП;
- с3 — формирование собственной сбытовой сети;
- сА — создание корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении. Обозначим планы организационных изменений подразделений (функциональных областей) компании: м1 — производства; и2 — НЯ-департамента; и3 — отдела продаж (сбыта); иА — НИОКР; и5 — финансового отдела; и6 — департамента маркетинга и рекламы. Структурно матрица Б в этом случае будет иметь вид (й^ )6,4, где т = 6 — количество подразделений, вовлеченных в процесс преобразований; п = 4 — количество стратегических задач (частей стратегического плана развития компании).
Рассмотрим план организационных изменений производственной функции компании: и1 = й11с1 + й12с2 + й13с3 + й14с4. Слагаемые в правой части выражения представляют собой четыре части плана и1 организационных изменений, осуществляемых производственным отделом компании. В
соответствии с принципом распределенной ответственности для процесса организационных изменений производственной функции компании должны быть характерны следующие интенсивности: й11 — диверсификации продукции; йх2 — применения в производстве новейших достижений НТП; йх3 — формирования сбытовой сети; dы — создания корпоративной культуры, способствующей эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении.
Первая dnc2 и вторая dl2c2 части плана и1 могут быть названы «очевидными задачами» данного подразделения, в то время как третья dlзc3 и четвертая dl4cA , указывающие на нехарактерные для производственного отдела функции, — «неявными задачами». Те части планов преобразований конкретного подразделения, которые демонстрируют неспецифические функции данного подразделения, можно было бы назвать, например, «непрофильными» или «вспомогательными». Однако термин «неявные» отражает одну важную особенность адаптивных процессов, протекающих в компаниях (особенно в компаниях, имеющих функциональную структуру) — отсутствие требуемой согласованности действий подразделений при решении новых и, прежде всего, не традиционных для подразделений задач. Концентрация внимания менеджмента подразделений на собственных (очевидных) задачах зачастую приводит к серьезному рассогласованию в совместной деятельности. При этом осуществление организационных изменений в большинстве случаев требует постановки именно «нехарактерных» задач, атакже поиска новых методов их решения и координации деятельности.
Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась вперед плавно, большинство людей резко реагирует на подобные организационные инициативы: «Мой отдел работает нормально. Займитесь сбытом — вот где полно проблем». Но для осуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовал в реорганизации, а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться надоверии и уважении [1].
Для остальных подразделений (функциональных областей) компании соответствующие элементы матрицы Б будут иметь тот же смысл, однако интенсивности этих процессов (затраты ресурсов) будут иными.
Таким образом, каждое подразделение имеет свой план организационных изменений, причем каждая составляющая такого плана представляет собой комбинацию частных задач, которые помо-
гают разделить общий процесс преобразований в конкретной сфере деятельности на составные элементы. Однако формальная интерпретация процесса распределения задач при осуществлении изменений должна учитывать одно важное обстоятельство — динамичность (точнее, цикличность) процессов распределения задач в ходе осуществления организационных изменений. На схеме (см. рис. 2) эта цикличность демонстрируется наличием в контуре Кх обратной связи (что, собственно говоря, и позволяет называть эту последовательность процессов контуром управления) по результатам организационных изменений (К). Информация о результатах комплексных организационных изменений, оказывающих влияние на экономические характеристики компании, позволяет менеджменту вносить оперативные изменения в процесс организационных изменений. Другими словами, важно вовремя получить информацию о том, какое влияние на экономическую характеристику компании оказывают комплексные организационные изменения. Это даст возможность менеджменту вовремя вносить изменения в данный процесс. Тогда, с учетом обратных связей по Я, в задачах, сформированных для каждого подразделения, будут заключены не стратегические цели развития компании, а оперативная информация о так называемых рассогласованиях Л;„ Под рассогласованиями Л;. =р1(ср Я, ук) будем понимать оперативную информацию, демонстрирующую, насколько результаты произведенных организационных изменений расходятся с желаемым состоянием, где^;. — функциональная зависимость, задающая требования к ожидаемым результатам организационных изменений в контексте их соответствия целям развития компании; с;. — 1-я цель развития компании; аргумент ук указывает на наличие возможных ошибок при оценке и интерпретации результатов преобразования.
Например, если с. — цель, заключающаяся в создании корпоративной культуры, которая будет способствовать эффективному внедрению инноваций в производстве и управлении, то р1 будет задавать следующую систему требований: рост профессиональных компетенций сотрудников; доминирование в коллективе экспертной модели лидерства; снижение бюрократизации управления; формирование адхократических ОСУ в подразделениях, отвечающих за инновации и технологии и т.п. Тогда рассогласование Д. будет представлять собой комплекс сведений, показывающих в контрольные промежутки времени, насколько полно и качественно реализуются эти требования.
С учетом рассмотренного замечания, система динамически формируемых задач и(¡) формально
может быть представлена в виде:
)
и2(?)
и (*) =
и . (I)
, (2)
Vит О)у
+ ¿12^2 + " * + ¿1,^ + " * + ¿1п Ап ^
^А + ¿22Л2 + " • + ¿2,-Л, + " • + ¿2пЛп ¿/А + 2Л2 + " * + ¿А^ + " * + ¿пАп
а ,Д, + ё 2Д2 н-----V ё Д. н-----V ё Д
\ и! 1 т 2 2 Ш1 I тп п J
где аргумент времени /"указывает на то, что сам процесс формирования задач подразделениям в ходе организационных преобразований имеет динамический, изменяющийся характер. Для упрощения записи в выражении опущены аргументы времени / при переменных рассогласований Д;..
Динамический характер формирования задач подразделениям показывает, насколько сложен и ответственен данный этап управления изменениями. Тем не менее, именно такой замкнутый контур управления дает возможность вовремя вносить коррективы в процесс управления изменениями. Эффективность управления контуром Кх определяет в конечном счете эффективность управления развитием компании с учетом ее влияния на внешнюю среду.
Как видно, матрица задач (1) демонстрирует директивный (автократический) характер распределения оперативных задач между подразделениями на основе целей развития (С), формулируемых и декларируемых топ-менеджментом компании. Матрица задач (2), построенная на основе контура и^ Я^ и, отражает тот факт, что в процессе осуществления организационных изменений менеджменту подразделений делегируется право принятия самостоятельных решений по корректировке этого процесса.
Оперативная интеграция подразделений
Чем большее число аспектов деятельности компании вовлекается в преобразования, тем более активной будет реакция организационной системы на изменения внешней среды. Однако помимо
числа вовлеченных элементов большое значение имеет степень их взаимодействия. Иными словами, содержание и эффективность преобразований в организации помимо всего прочего определяются типом и особенностями ее структуры.
С какой же целью, и каким образом подразделения компании должны решать поставленные перед ними «неявные» задачи? Решение подразделениями этих задач позволяет компании консолидировать усилия всех функциональных и вспомогательных подразделений при решении общих задач, достигая организационной конвергенции. Конвергенция оказывается возможной посредством рациональной интеграции подразделений. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений будем понимать обоснованный выбор возможных координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений. В рассматриваемой модели интеграция представляет собой второй элемент (этап) контура Kv отвечающий за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями, и получение текущих элементарных результатов организационных преобразований (dR).
Математически систему интеграции, заключающуюся в совместной координации усилий подразделений по решению общих задач, можно представить матрицей I (integration-matrix):
i ••• i Л
12 l\m
i22 " ' i2m
i 2 ••• i .
m 2 mm J
Как видно, матрица интеграции является квадратной т т, где т — количество подразделений компании. Рассмотрим содержательный смысл элементов этой матрицы: /п — внутренние интеграционные (координационные) усилия первого подразделения, направленные на обеспечение высокой эффективности собственной («очевидной») части организационных преобразований; /12 — интеграция (координация деятельности) первого и второго подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований первого подразделения; /21 — интеграция (координация деятельности) второго и первого подразделений, осуществляемая в интересах организационных преобразований второго подразделения и т. п.
В рамках рассмотренного примера: - /п — внутренние интеграционные (координационные) усилия производственного отдела, направленные на обеспечение высокой эф-
фективности процесса обновления производственного оборудования или технологий;
- /12 — интеграция (координация деятельности) производственного отдела и ^^-департамента, направленная на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу (рабочим, технологам, инженерам и т.п.). Скоординированная работа эгихдвухподразделений, например, может позволить производственному отделу избежать необходимости привлекать кработе недостаточно квалифицированных специалистов;
- /21 — также представляет собой координацию деятельности производственного отдела и НЯ-департамента, направленную на согласование и совместную формулировку требований, предъявляемых к производственному персоналу. Однако в этом случае интеграция этих двух подразделений позволяет ^^-департаменту избежать затрат времени и иных ресурсов на поиск и наем персонала, не вполне удовлетворяющего требованиям производственного отдела. Другими словами, матрица интеграции — это
система горизонтальной координации процесса решения общих задач компании. Согласно концепции «распределенной ответственности» необходимость в интеграции не ограничивается лишь горизонтальной координацией подразделений. Более сложные модели могут учитывать вертикальные и диагональные связи. Содержательно матрица интеграции представляет собой таблицу, количественно описывающую степень взаимодействия подразделений при решении задач организационных изменений (табл. 3). Степень взаимодействия подразделений может оцениваться условными единицами в диапазоне от 0 (полное отсутствие взаимодействия) до 1 (максимально возможное взаимодействие).
Этот пример (табл. 3) демонстрирует вариант динамического (оперативного) состояния организационной структуры компании, при котором ее производственные подразделения практически не
Таблица 3
Степени взаимодействия подразделений организации (условный пример)
т т
Производство Финансы Маркетинг Персонал
Производство 1 0,5 0,2 0
Финансы 0,5 1 0,7 0,1
Маркетинг 0,2 0,7 1 0,2
Персонал 0 0,1 0,2 1
I =
i
\iml 1
взаимодействуют с ^^-подразделениями (/14 = /41 = 0); степень взаимодействия финансового и производственного отделов можно назвать средней (/12=г21 = 0,5), а наиболее «плотным» взаимодействием характеризуется совместная работа финансовой и маркетинговой функциональных областей (/23 = ¿32 = 0,7).
Степень внутренней интеграции (координации деятельности) каждого подразделения оценивается единицей (диагональные ячейки матрицы). В более сложных моделях возможен учет особенностей внутреннего взаимодействия каждого подразделения. При этом диагональные ячейки могут принимать значения меньше единицы, указывая тем самым на более низкий уровень внутреннего взаимодействия персонала и структурных образований подразделения (функциональной области).
Принцип распределенной ответственности в сочетании с принципом интеграции подразделений представляет собой наиболее общую модель распределения задач в ходе осуществления организационных изменений. Однако такой подход вряд ли можно назвать широко распространенным в бизнес-практике. Большинство современных компаний имеет функциональную или линейно-функциональную структуру с количеством уровней иерархии от двух до шести [6]. Одним из основных недостатков таких структур является недостаточное понимание менеджментом функциональных подразделений общих целей развития компании. Тезис «недостаточное понимание» указывает здесь не столько на отсутствие у менеджмента среднего звена информации о генеральном направлении развития компании, сколько на наличие условий, побуждающих руководителей концентрировать свое внимание на решении лишь «очевидных» задач своих подразделений без учета необходимого уровня интеграции с другими подразделениями. Большое количество уровней иерархии при высокой степени централизации управления приводит к снижению интеграционной активности менеджеров функциональных и вспомогательных подразделений по причине отсутствия у них полномочий по принятию самостоятельных решений. Частично устранить этот недостаток позволяют децентрализация и наличие неформальных горизонтальных связей. Высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.
В большинстве случаев слабая интеграция подразделений приводит к проявлению свойства эмерджентности — расхождению целей подразделений с общими целями организации. Наличие же взаимодействия приводит к позитивному результа-
ту — проявлению свойства мультипликативности и синергетического эффекта. Однако неоправданная интенсификация информационного обмена между частями организации или необоснованная концентрация полномочий в одной из частей компании зачастую не только не устраняет противоречия, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Например, Р. Акофф делает вывод, что интенсификация информационного обмена вопреки традиционной мудрости не устраняет, а лишь углубляет конфликт [2]. На этот же аспект обращал внимание и А. Богданов, утверждая, что на основе упрощения внутренних отношений системы происходит повышение ее организационной прочности и устойчивости [3].
Очевидно, что такое понимание роли интеграции между частями (сферами деятельности) организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном взаимодействия при осуществлении организационных изменений. Таким образом, в процессе осуществления организационных изменений возможно создание условий для оптимального взаимодействия подразделений.
Поскольку оперативная интеграция имеет динамический характер, это обстоятельство позволяет рассматривать контур Кх как процесс формирования оперативных (временных) организационных структур, состав и характер связей внутри которых является оптимальным именно для данного (текущего) этапа управления организационными изменениями. В рассматриваемой постановке критерием оптимальности таких временных структур является минимум величины рассогласования Л;.. Динамика и характер интеграционных процессов в компании зависят от целого ряда условий, наиболее значимым из которых является тип процесса организационных изменений.
В соответствии с рассматриваемой матричной моделью элементарные организационные изменения dR представляют собой аддитивно-мультипликативную связь таких факторов, как задачи, стоящие перед подразделениями и степень их координации (интеграции):
(^ Л / ■ 'и 112 • • ■ '1А " Чт ^ ' и1 ^
ёг2 '22 ' '2А 12т и2
ёЯ = = IV =
'л 'А 2 ■ ■ 'а • ■ ' . Ат иА
V ) ч 'т1 ' 2 т2 •• ' . т> •• ' тт у V ит ,
Исходя из матричного преобразования, = + ^ и +...+^ +...+.
Следовательно, в самом общем случае любое элементарное организационное изменение йг^ реализованное в у'-м подразделении, является результатом работы всех подразделений организации благодаря координации их деятельности в интере-саху-го подразделения.
Тип и глубина интеграции каждого подразделения с каждым из других подразделений компании должны зависеть от характера, сложности и срочности совместно решаемых задач.
Таким образом, эффективность каждого элементарного организационного изменения, реализованного в подразделении, в общем случае зависит от согласованности действий всех подраз-
делений компании. Это оказывается возможным в условиях наиболее благоприятной интеграции подразделений в интересах решения данной задачи и при наличии у менеджмента подразделений права принятия решений на тех уровнях, где сконцентрированы необходимые квалификация и информация. Реализация принципа «распределенной ответственности» в сочетании с оптимальной оперативной интеграцией подразделений является условием осуществления эффективных организационных изменений в интересах развития компании и повышения ее конкурентоспособности. Формирование методологического аппарата оптимизации оперативной интеграции является актуальной задачей современной теории организации и менеджмента.
Список литературы
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007.
2. Акофф Р. Акофф о менеджменте. СПб: Питер, 2002.
3. БогдановА. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. М.: Экономика, 1989.
4. Вейк К., Куин Р. Организационные изменения и развитие//Управление изменениями: хрестоматия / пер. с англ. СПб: Высшая школа менеджмента, 2010.
5. Поздняков А. А. Исследование проблем обновления организационных структур управления на предприятиях // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н. И. Лобачевского, 2005. № 1.
6. Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О.Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ). //Российский журнал менеджмента, 2006. № 3.
