CC BY
106
ИНТЕГРАЦИЯ ИДЕЗИНТЕГРАЦИЯ КАКФАКТОРЫ АДАПТИВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
П. А. МИХНЕНКО, кандидат технических наук,доцент, заведующий кафедрой общего менеджмента E-mail: pmihnenko@mfpa.ru Московская финансово-промышленная академия
Рассмотрены процессы периодической интеграции и дезинтеграции организационной структуры компаний в интересах оперативного соответствия требованиям, обусловленным изменениями их внешнего окружения.
Ключевые слова:реактивное организационное изменение, адаптация, интеграция, дезинтеграция, внешняя среда, информационная неопределенность.
1. Адаптивные организационные изменения. Сегодня подавляющее большинство отечественных компаний функционирует в условиях крайне сложной и динамичной внешней среды, глобализации спроса и предложения, жесткой конкуренции, изменения предпочтений потребителей. Все более значимыми становятся требования ориентации на информационные, технические и технологические инновации. В результате повышается актуальность адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
Понятие «организационные изменения» в наши дни трактуется очень широко и часто неоднозначно, причем это характерно как для научного сообщества, так и для практикующих менеджеров. Представления о механизмах, масштабах и ожидаемом экономическом эффекте организационных изменений варьируется от «постепенных малозаметных изменений некоторых функций в рамках существующей организационной структуры» до «кардинальных трансформаций целей, задач, функций, организационной структуры и корпоративной культуры компании».
Примерно с середины XXв. в научной литературе по менеджменту начинает использоваться термин «реактивные изменения», иногда вызывающий у неподготовленного читателя ассоциации с крайне интенсивными и скоротечными — «реактивными» — процессами. Однако этимология этого термина базируется на понятии «реакция», т. е. последействие. Реактивный подход к организационным изменениям заключается в том, что
компания начинает процесс изменения структуры и функций в тот момент, когда становится вполне очевидным наличие существенных отклонений результатов экономической деятельности компании от желаемого состояния.
В качестве антипода реактивным изменениям часто рассматривается так называемый «проак-тивный», упреждающий подход, предполагающий постоянный мониторинг индикаторных признаков состояния компании и ее внешнего окружения, определение на их основе вероятностей возможных последствий в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Другим важным аспектом осуществления организационных изменений является характер возрастания потребности в изменениях — эволюционный (постепенный) или революционный (скачкообразный). Таким образом, в рамках рассмотренных признаков классификация организационных изменений может иметь следующий вид (см. таблицу).
Кроме этого, имеет смысл различать изменения по степени их преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незапланированные (спонтанные, в том числе малозаметные изменения, осуществляемые без заранее определенных общекорпоративных целей).
Рассмотренный подход к классификации организационных изменений, безусловно, не претендует на завершенность. Практически значимыми аспектами осуществления изменений являются, например, характер и глубина сопротивления изменениям со стороны персонала компании; экономическая (теория Е) или организационная (теория О) доминанты в модели изменений и многое другое. Однако предложенная классификация носит общесистемный характер, что позволяет выделить в системе организационных изменений роль и место именно адаптивного подхода.
Подходы к организационным изменениям
Подход Процесс
Реактивный Проактивный
Эволюционный (постепенный) Постепенные действия, направленные на устранение оперативно возникающих отклонений текущего состояния организации от актуальных требований, обусловленных оперативными изменениями состояния внешней среды Постепенные действия, направленные на оперативное изменение состояния организации или ее внешней среды на основе предположений о предстоящих изменениях состояния внешней среды
Революционный (скачкообразный) Экстренные действия, направленные на устранение существенных отклонений состояния организации от актуальных требований. Могут быть обусловлены либо значительными (в том числе внезапными) изменениями состояния внешней среды, либо кардинальным изменением целей организации Экстренные действия, направленные на существенное изменение состояния организации в будущем, обусловленные наличием предположений о предстоящих кардинальных (в том числе внезапных) изменениях состояния внешней среды
Не нарушая общности рассуждений, можно сделать вывод, что под адаптацией понимается стремление компании к постоянному уменьшению величины рассогласования — отклонения своего состояния от требований, диктуемых изменениями внешнего окружения. Данная трактовка позволяетрассматривать адаптацию как реактивный способ осуществления организационных изменений, характеризующийся постепенными (эволюционными) действиями, направленными на устранение оперативно возникающих отклонений текущего состояния организации от актуальных требований, обусловленных оперативными изменениями состояния внешней среды. При этом с точки зрения преднамеренности они могут быть как запланированными, так и спонтанными.
В большинстве случаев менеджмент, ориентированный на осуществление адаптивных изменений, склонен рассматривать в качестве негативного эффекта как отставание, так и опережение результатов работы организации относительно некоторого эталонного значения, определяемого состоянием соответствующего фактора внешней среды в текущий момент времени.
Несмотря на, казалось бы, всеобщее признание значения адаптации для сохранения (или приобретения) требуемого уровня устойчивости компании, ее роль оценивается специалистами по-разному.
Традиционное для конца ХХв. суждение о важности адаптации можно проиллюстрировать, например, следующими высказываниями: «Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды не просто бессмысленно, но и губительно для понимания организации, поскольку адаптация организации к внешним условиям — одно из главных условий выживания организации, от которого в конечном счете зависят и достижение целей, и интеграция, и латент-ность» [8]. «Система адаптивна, если при изменении состояния окружающей среды и/или внутреннего состояния, при котором уменьшается ее эффективность..., она реагирует или дает отклик, изменяя свое собственное состояние и/или состояние внешней среды таким образом, чтобы восстановить хотя бы частьутраченной эффективности» [6].
Эти на первый взгляд вполне обоснованные и ставшие привычными тезисы в последние годы подвергаются сомнению, а порой и жесткой критике. К одному из наиболее эмоциональных заявлений о пагубности адаптивного подхода к управлению организационными изменениями, пожалуй, можно отнести мнение известного консультанта в области управления жизненным циклом организаций И. Адизеса: «Адаптация опасна для компании, потому что это постоянная игра в догонялки. Сначала с вами что-то случается, а через какое-то время вы к этим изменениям адаптируетесь. Но может случиться так, что отреагировать-то вы отреагировали, однако чересчур поздно — сделать это стоило бы несколько лет назад. А может, вас уже поджидают другие беды — пока вы адаптировались, успело народитьсячто-то новое» [1].
Таким образом, одной из наиболее заметных тенденций в исследовании проблемы организационных изменений становится отказ от признания эффективности реактивной адаптации и переход к изучению проактивныхвозможностей организационных систем, способных осуществлять упреждающие (предугадывающие) изменения.
Безусловно, проактивность менеджмента и компании в целом является одним из требований наших дней: об этом пишут в учебниках; об этом заявляют руководители, декларируя миссии своих компаний; этому пытаются учить менеджеров бизнес-тренеры и консультанты. Ачто на самом деле? Насколько про-активны современные компании? От чего зависит успешность проактивных действий и какие условия способствуют им? По всей видимости, вопросов больше, чем ответов. В чем же дело?
Главной отличительной особенностью методологии проактивной адаптации является то, что, формируя систему мероприятий организационных изменений, менеджмент компании опирается не на фактическую информацию о произошедших (или происходящих в настоящий момент) изменениях внутри организации или в ее внешнем окружении, а на предположения о возможности таких изменений в будущем, выраженных в прогнозных оценках. Такой подход значительно повышает риск ошибочных действий.
Строго говоря, принятие управленческих решений (прежде всего, стратегических) на основе прогнозных оценок — распространенная в наши дни практика, ставшая в условиях динамичной внешней среды привычной для менеджмента большинства компаний. Зачастую именно этот вывод побуждает руководителей полагать, что их управленческая деятельность вполне проактивна. Однако, как показывает практика, в вопросах управления организационными изменениями подавляющее большинство менеджеров склоняется к адаптивному, т. е. реактивному подходу, опираясь на метафору: «Зачем что-то менять, если и так все идет хорошо?».
В статье не преследуется цель сравнивать эффективность реактивного и проактивного подходов и тем более доказывать перспективность или бесперспективность каждого из них. Признавая факт широкого распространения в современной бизнес-практике реактивных организационных изменений, следует рассмотреть лишь одно явление — процессы интеграции и дезинтеграции как факторы адаптивных организационныхизменений. Это явление представляется весьма важным, так как, на взгляд автора, оно наглядно характеризует тенденции и эффективность адаптивных организационных изменений.
2. Интеграция и дезинтеграция компании в процессе адаптивных организационных изменений. Согласно общесистемному подходу кизменениям, чем большее число аспектов деятельности компании вовлекается в адаптивные преобразования, тем более активной будет реакция организационной системы на изменения внешней среды. Однако помимо количества вовлеченных элементов большое значение имеет степень их взаимодействия—характер организационных связей. И. Адизес говорил: «Я всегда утверждал, что организация начинает стареть, когда лишается предпринимательского духа. Сейчас я считаю иначе. Прежде чем уходит предпринимательство, у компании начинаются проблемы с интеграцией» [1].
В процессе адаптивных изменений интеграция представляет собой важнейший этап, отвечающий
за решение взаимосвязанных задач, стоящих перед подразделениями компании, и получение текущих результатов организационных преобразований. Под текущей (оперативной) интеграцией подразделений следует понимать обоснованный выбор координационных механизмов их взаимодействия в интересах эффективного осуществления запланированных организационных изменений. Степень организационного взаимодействия (интеграции) структурных единиц компании (функциональных блоков, сфер деятельности, бизнес-единиц ит. д.) может быть количественно описана условными единицами в диапазоне от 0 (полное отсутствие взаимодействия — 0 %) до 1 (максимально возможное взаимодействие — 100%). Слабое взаимодействие подразделений приводит к проявлению свойства эмерджентности—расхождению целей подразделений с общими целями организации; наличие же взаимодействия приводит к позитивному результату — проявлению свойства мультипликативности и синергетического эффекта.
Однако неоправданная интенсификация информационного, ресурсного и иного обменов между частями организации зачастую не только не устраняет противоречия, но и усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Очевидно, что такое понимание роли интеграции частей организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном значении величины, характеризующей степень взаимодействия элементов организационной системы в процессе реактивной адаптации.
В ходе реактивной адаптации желаемая степень интеграционной активности может определяться исходя из условия обеспечения минимальных текущих отклонений состояния организации от требований, диктуемых изменениями ее окружения (так называемых «рассогласований»).
Оптимальная интенсивность адаптационных изменений, осуществляемых в подразделениях организации, зависит от скорости изменения внешней среды и уровня ее информационной неопределенности [3] и соответствует выражению:
где Кор1 — оптимальный уровень адаптационной интенсивности, предусматривающий оптимальную интеграционную активность подразделения; ту— средняя за период наблюдений скорость изменения внешней среды (в сфере ответственности данного подразделения);
0 — уровень информационной неопределенности состояния внешней среды (например, дисперсия экспертных оценок). Под оптимальными адаптационными изменениями в данном случае подразумеваются такие организационные преобразования, которые в каждый контрольный момент времени приводят к адекватным (желаемым) изменениям экономической эффективности организации в контексте ее реакции на изменения внешней среды.
Выражение (1) показывает, что увеличение средней скорости изменений внешней среды должно приводить к повышению интенсивности изменений внутри организации. Однако увеличение информационной неопределенности заставляет снижать интенсивность управления изменениями. При этом необоснованное увеличение или снижение интенсивности организационных изменений может привести либо к заметным систематическим отклонениям экономического состояния организации от требуемого уровня, либо к увеличению случайной составляющей результатов вследствие принятия необоснованных управленческих решений.
Помимо прочего, увеличение уровня информационной неопределенности процессов, управление которыми входит в сферу ответственности конкретного подразделения организации, приводит к необходимости снижать степень его координационной (интеграционной) активности. Это требование на первый взгляд противоречит естественному стремлению менеджмента данного подразделения привлекать к разработке решений специалистов из других функциональных подразделений организации в целях снижения неопределенности за счет коллективного обсуждения и согласования действий. Однако этому есть объяснение. Различные подразделения обладают различными адаптационными потенциалами в силу специфики их внутренних факторов. Эти условия заставляют под-
разделения реагировать на изменения внешней среды с различными скоростями, что в свою очередь порождает дезинтеграцию в работе организации в целом. «Любое изменение вызывает дезинтеграцию. В этом мире все состоит из систем. Системы в свою очередь состоят из подсистем, которые не могут реагировать на изменения с одинаковой скоростью. Между подсистемами возникаютразрывы» [2].
В процессе реактивной адаптации увеличение степени интеграции и, как следствие, устранение координационных разрывов между подразделениями возможно лишь путем снижения каждым подразделением собственного уровня информационной неопределенности. При этом искусственная интеграция за счет принудительной координации деятельности подразделений приведет к циркуляции недостоверной информации, делая случайным процесс производстварезультатов.
В соответствии с выражением (1) в зависимости от конкретных значений скорости и неопределенности внешнего окружения организация (или ее отдельное подразделение) может находиться в одной из пяти зон напряженности внешней среды (рис. 1) [3].
Как видно, максимальная степень интеграции подразделений в процессе реактивной адаптации
1-я зона: максимальная интеграция (80-100%)
2-я зона: высокий уровень интеграции
К.Г! ЙП0/\
3-я зона: средний уровень интеграции (40-60%)
Л
№ »
н ы « «
2 11 & *
§ а
и к к Я
п
V &
и
т
о
§ и
3 X
4-я зона: низкий уровень интеграции (2040%)
5-я зона: отсутствие интеграции (0-20%)
Низкая Средняя Высокая ->
Неопределенность внешней среды (дисперсия изменений)
Рис. 1. Распределение интеграционных возможностей в зависимости от средней скорости изменений среды и уровня неопределенности
оказывается оправданной лишь в достаточно узком диапазоне условий «скорость—неопределенность» при высоком динамизме факторов внешнего окружения и практически достоверной информации, имеющейся в распоряжении менеджмента. Снижение достоверности информации (при сохранении высокой динамики среды) влечет за собой необходимость отказываться от таких форм организационного взаимодействия, которые предполагают интенсивную совместную работу подразделений по решению адаптационных задач.
Очевидно, что различные уровни интеграции подразделений компании предполагают различные формы организационного взаимодействия. Так, например, в масштабе подразделений, групп и отдельных сотрудников высокой степенью интеграции характеризуются проектные команды, а в масштабе функциональных областей и бизнес-единицы компании — адхократические (проектные и проектно-матричные) структуры, использующие в качестве основного координационного механизма взаимное согласование и неформальные коммуникации.
Среднюю и низкую степень интеграции в масштабе подразделений демонстрируют специально создаваемые консультационные комитеты и временные рабочие контакты между сотрудниками подразделений, а в масштабе функциональных областей компании — функциональные и линейно-функциональные структуры, построенные по принципу профессиональной или механистической бюрократии [4].
Крайне низкий уровень интеграции характерен для взаимодействия на основе информационных систем [5] и удаленного (freelance) сотрудничества. В масштабе частей компании такой уровень интеграции, по-видимому, демонстрируют бизнес-единицы дивизиональных структур и применение аутсорсинга.
Лонгитюдные и кросс-секционные наблюдения за этапами развития отечественных и зарубежных компаний позволяют предположить, что их постепенная реактивная адаптация (в том числе и скрытая — не осознаваемая менеджментом как комплекс целенаправленных мероприятий) может заключаться в периодической смене общего уровня интеграции путем целенаправленной или интуитивной «интеграции—дезинтеграции». К способам оптимизации интеграционного уровня компании в условиях динамично меняющейся внешней среды можно отнести:
• переход от функциональной структуры к ди-
визиональной;
• создание проектно-матричных структур;
• выделение из общей организационной структуры компании дочерних компаний, наделенных необходимой самостоятельностью;
• централизация каких-либо функций (например, маркетинга) после длительного периода децентрализованного управления ими и т. д. Дезинтеграция, как своего рода дробление компании, в определенном смысле упрощает ее общую структуру. При этом отделившиеся части получают возможность выбора организационной структуры, в наибольшей степени соответствующей характеристикам их внешней среды (в аспекте процессов, управление которыми входит в их сферу ответственности). В результате повышается общая эффективность компании в осуществлении оперативной адаптации к изменениям внешнего окружения. «...Привлечение внешних по отношению к фирме сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, способствует увеличению гибкости использования внутрифирменныхресурсов» [7].
Частичное обособление части компании в виде бизнес-единицы или дочерней структуры снижает уровень ее интеграционной активности в отношении материнской компании, что позволяет ей концентрировать свое внимание на той части внешних факторов, которые в максимальной степени влияют на ее деятельность. Такое перераспределение сфер влияния снижает общий уровень напряженности внешней среды компании, позволяя ей повышать интеграционный уровень оставшихся централизованных частей (рис. 2).
Анализ рис. 2 свидетельствует о следующих аспектах адаптивных изменений:
• компания работает в условиях динамичной и крайне неопределенной внешней среды. При этом достаточно высокий уровень интеграционных активностей подразделений компании повышает случайную составляющую результатов изменений и снижает эффективность адаптивных мероприятий;
• обособление части организации (например, в виде отдельного юридического лица) снижает общий интеграционный уровень компании в контексте реакции на факторы внешней среды— сферу ответственности обособленного подразделения;
• концентрация внимания обособленной структуры исключительно на своих проблемах снижает уровень неопределенности его внешней среды и, как следствие, внешней среды компании в целом;
Внешняя среда компании
Факторы внешней среды, определяющие зону ответственности частично обособленной компании
б
□
Подразделение (функция) компании.
Связи, характеризующие высокую степень интеграции.
Низкий или средний уровень напряженности внешней среды.
Низкий или средний уровень внутреннего взаимодействия.
□
X
Рис. 2. Дезинтеграция компании как фактор адаптивных организационных изменений: а — единая компания; б — дочерняя компания
• снижение неопределенности внешней среды обособленного подразделения создает условия для преобразования его организационной структуры в конфигурацию с высоким уровнем внутренней интеграции (например, адхократию с командным типом организационной культуры);
• в результате снижения общего уровня неопределенности внешней среды у компании появляется возможность усиления интенсивности ее адаптационных мероприятий в иных (не структурных) аспектах.
Последующее снижение уровня информационной неопределенности в сфере ответственности частично обособленного подразделения компании на определенном этапе может создать условия для реинтеграции (возврата) этого подразделения в общую структуру компании. Так, например, служба маркетинга, децентрализованно распределенная между региональными дивизионами компании, рано или поздно может быть централизована с образованием единого департамента стратегического маркетинга.
2.
3.
4.
6.
7.
Таким образом, высокая степень интеграции подразделений компании в рамках существующей организационной структуры может обернуться тормозом для адаптивных процессов в условиях высокой динамичности внешней среды и высокого уровня неопределенности информации о ее текущем состоянии и тенденциях изменения.
Осуществление частичной дезинтеграции компании путем обособления ее частей (в том числе выделением дочерних юридических лиц) может привести к созданию более благоприятных условий для дальнейшего развития компании. Такие дезинтег-рационные процессы могут рассматриваться в качестве адекватной меры адаптации компании к изменяющимся условиям среды. Изменения внешних условий могут приводить к реинтеграционным процессам.
Список литературы
Адизес И. Мы еще не достигли пика, худшее впереди // Секрет фирмы, № 46, 2008. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб: Питер, 2007. Акофф Р. Л. Акофф о менеджменте. СПб: Питер, 2002.
Дафт Р. Л. Теория организации: учебник. М.: Юнити-Дана, 2006.
Михненко П. А. Оптимизация процесса адаптации хозяйственной организации к изменениям внешней среды //Проблемы управления. 2009. № 4. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. Румянцева М.Н., Третьяк O.A. Трансформация фирмы в сетевую организацию на примере экстернализации НИР // Российский журнал менеджмента, № 4, 2006. С. 75-92. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. М.: Гардарики. 2001.
Частично обособленная (дочерняя) компания.
Связи, характеризующие низкую степень интеграции.
Высокий или очень высокий уровень напряженности внешней среды.
Высокий или очень высокий уровень внутреннего взаимодействия
