Научная статья на тему 'Основные причины возникновения межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой'

Основные причины возникновения межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
9702
468
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ / МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ЛОГИСТИЧЕСКАЯ КООРДИНАЦИЯ / СЛУЖБА ЛОГИСТИКИ / СЛУЖБА МАРКЕТИНГА / ЛОГИСТИЧЕСКИЙ РЫЧАГ

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Майзнер Н.А.

В статье дается понятие межфункционального конфликта, а также межфункциональной логистической координации, раскрываются причины межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой. Рассматриваются процессы изменений (преобразований) в компании при внедрении службы логистики, вскрываются причины возникновения конфликтов между службой логистики и маркетинга, а также между службой логистики и другими подразделениями компании. Даются способы, которые могут значительно повлиять на улучшение координации между отделами логистики и маркетинга.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Основные причины возникновения межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой»

УДК 339.187

основные причины возникновения межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой

н. а. майзнер,

кандидат экономических наук,

доцент кафедры маркетинга и коммерции

E-mail: mna293@list. ru

дальневосточный федеральный университет

Дается понятие межфункционального конфликта, а также межфункциональной логистической координации, раскрываются причины межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой. Рассматриваются процессы изменений (преобразований) в компании при внедрении службы логистики, причины возникновения конфликтов между службой логистики и маркетинга, а также между службой логистики и другими подразделениями компании. Предлагаются способы, которые могут повлиять на улучшение координации между отделами логистики и маркетинга.

Ключевые слова: межфункциональный конфликт, межфункциональная логистическая координация, служба логистики, служба маркетинга, логистический рычаг.

Организационная структура управления в производственных и торговых компаниях, как правило, состоит из функционально обособленных подразделений, которые зачастую имеют «свои» локальные цели, мотивы и задачи, «свою» внутреннюю систему оценки результатов исходя из традиций компании, исторически сложившейся практики управления и т. д. Различия в интересах и локальных целях между подразделениями фирмы неизбежно ведут к возникновению конфликтных ситуаций по различным параметрам, которые непосредственно связаны с логистикой. К ним можно отнести: объемы закупок продукции, размер партии поставки, объемы запасов в складской сети, сроки поставок, их частота и ритмичность, продолжительность со-

ставляющих цикла выполнения заказа, параметры систем управления запасами, широта ассортимента производимой, закупаемой, хранимой и распределяемой продукции, размер грузовой единицы товара, уровень качества потребительского сервиса (надежность поставки, точность выполнения параметров заказа, доступность запасов), широта ассортимента логистических услуг, бюджет на выполнение логистических функций и операций, вид транспорта и тип транспортного средства, вид транспортной тары и товароносителя и т. п.

Конфликты возникают также из-за наличия на предприятии так называемых перекрестных функций, имеющих непосредственное отношение к логистике, но закрепленных в силу сложившейся традиции за другими подразделениями. Например, «часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой продаж, что приводит к конфликтам интересов между этими подразделениями при транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами часто бывает «размыта» между отделами закупок, финансов и продаж и т. п.» [1, с. 87]. Разрешение возникающих конфликтов с помощью обеспечения межфункциональной координации является серьезной проблемой большинства компаний в современное время.

Как показывает практика, понять причины того или иного конфликта или просто определить, что межфункциональный конфликт в компании

существует и неизбежно ведет к снижению эффективности и результативности функционирования всего бизнеса в целом, оказывается порой непосильной задачей для руководства компании. Даже если проблемная область определена, то возникает вопрос, как разрешить конфликт, каковы причины его возникновения, кто должен быть ответственный за межфункциональную координацию в компании, что делать, чтобы избежать этого? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно досконально разбираться в алгоритме реализации каждой логистической функции, исследовать все причины возникновения конфликтов в компании. В связи с этим тема данной статьи является актуальной.

Если в организационной структуре компании отсутствует служба логистики, разрешение межфункциональных конфликтов традиционно осуществляется либо коллегиально (на оперативных совещаниях руководителей подразделений), либо директивным путем (с помощью распоряжения высшего руководителя, например исполнительного директора или его заместителя).

При наличии службы логистики разрешение указанных конфликтов может быть передано соответствующему менеджеру по логистике, ответственному за межфункциональную координацию действий участников логистического процесса. Но, к сожалению, даже если в компании существует служба логистики, то не всегда удается разрешить возникающие конфликты на основе интегрированного логистического подхода. «В большинстве случаев это связано с тем, что высшее руководство не делегировало службе логистики компании полномочия для межфункциональной логистической координации. Часто высший персонал не обладает специальными знаниями и навыками для правильного урегулирования межфункциональных конфликтных ситуаций, возникающих по параметрам, относящимся к логистике, либо связанных с дублированием логистических функций в нескольких подразделениях компании» [3, с. 303].

С другой стороны, при внедрении службы логистики в компанию одной из ее главных задач является оптимизация и реорганизация бизнес-процессов для уменьшения общих логистических издержек. Но, как правило, подразделения фирмы не готовы к радикальным преобразованиям в их уже сложившейся и отработанной годами схеме работы. Ведь изменения в структуре возможны только при условии, когда люди осознают необходимость про-

водимых преобразований. «Для создания должной культуры преобразований должно пройти немало времени для развития взаимной заинтересованности фирмы и сотрудников друг в друге» [8, с. 552].

В результате в настоящее время наблюдается тенденция, когда уменьшение общих логистических издержек фирмы достигается за счет увеличения конфликтов между персоналом логистики и других функциональных сфер компании. «Как показывает опыт, люди настолько подчинены тому, что они привыкли видеть и делать, что даже простейшие и наиболее очевидные усовершенствования в самых обыкновенных областях воспринимаются ими с сомнением, неохотно и очень медленно» [7, с. 87].

В современных условиях важным фактором успешного функционирования предприятий всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. Специфика всего комплекса проблем, с которыми сталкивается любая компания в настоящее время, состоит в идеологии управления как переходе от простого функционирования к теории эффективного управления. При такой системе функционирования необходима правильно выстроенная организационная структура компании с согласованными логистическими бизнес-процессами, гибкая адаптация ее к меняющимся условиям среды, использование инновационных информационных и технологических разработок, быстрая реакция на поведение конкурентов и потребности потребителей и, как следствие, создание благоприятной внутренней среды. «Современная концепция интегрированной логистики требует высокого уровня не только координации, но и интеграции всех функций как внутри компании, так и при взаимодействии с контрагентами по бизнесу» [12, с. 303].

Возникновение конфликтов неизбежно связано с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой компании, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как предприятия состоят из определенного числа сотрудников, взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянным присутствующим элементом любой организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками, что такое межфункциональная ко-

ординация и какова ее роль в функционировании предприятия.

В психологии конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами. В организации же «конфликт — это ситуация, которая возникает, когда целенаправленное поведение одной группы в организации блокирует целенаправленное поведение другой» [9].

В более жесткой форме определение конфликта дает А. Филли ^Шеу) — это «поведение, основным направлением которого является поражение, ослабление или подавление оппонента» [2, 17].

Другой эксперт в области психологии, доктор психологических наук, профессор кафедры социальной психологии и психологии труда Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ А. Я. Анцупов под конфликтом понимает наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов взаимодействия и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу [1].

Суммируя приведенные высказывания и опираясь на рассматриваемую область конфликтов, связанных с логистикой, можно определить межфункциональный конфликт как столкновение интересов двух или более служб (подразделений) предприятия, основанный на несовпадении взглядов, целей и задач, из-за наличия перекрестных (дублирующих) логистических функций в организации или других параметров, относящихся к логистике.

На внутрифирменном (организационном), межличностном, внутриличностном и межфункциональном уровнях все причины возникновения конфликтов в организации условно можно разделить на 11 групп [4]:

1) индивидуально-психологические особенности внутреннего мира личности — темперамент, характер, способности, эмоционально-волевая сфера личности, а также индивидуальный стиль деятельности и социальная зрелость;

2) профессиональная компетенция специалиста, наличие знаний, умений, навыков, а также специальных и общих способностей и задатков;

3) персональная оценка индивидуумом своего положения в организации (коллективе, группе), которая зачастую расходится с действительным положением дел;

4) наличие перегруженности и стрессовой ситуации;

5) функциональные обязанности и ответственность, которые определены занимаемыми должностями и позициями конфликтующих сторон (в структуре одной организации) или условиями договоров, соглашений и законодательных актов (если эти стороны представляют собой различные организационные структуры);

6) технологическая или производственная зависимость, которая определяется характером участия и ролью сторон конфликта в бизнес-процессе на операционном, функциональном и межфункциональном уровнях;

7) уровень информационных коммуникаций — объективная и субъективная возможность сторон «услышать» друг друга, а также получать достоверную информацию от третьей стороны;

8) ограниченность различных ресурсов, подлежащих распределению между сторонами;

9) групповые нормы — общие правила поведения, которых придерживаются все члены группы;

10) несовершенство организационной структуры, препятствующей реализации организацией или подразделениями декларированной миссии;

11) функциональная несбалансированность, при которой функции одного из подразделений приобретают необоснованное доминирующее положение.

В современной российской практике, где логистика постепенно входит во все сферы бизнеса, наиболее актуальными проблемами являются вопросы решения межфункциональных логистических конфликтов. Согласование действий по реализации логистических функций или логистических бизнес-процессов внутри компании является основой межфункциональной логистической координации в компании, позволяющей повысить эффективность и результативность функционирования фирмы в целом. Межфункциональная логистическая координация позволяет не только устранить существующие конфликты в организации, но и предотвратить их.

Слово «координация» в буквальном переводе с латинского языка означает «совместное упорядочение», т. е. «взаимосвязь, согласование, приведение в соответствие». С точки зрения управленческой деятельности, координация связана со всеми управленческими функциями в компании — планирование, организация, мотивация и контроль.

По мнению В. И. Сергеева, межфункциональная логистическая координация — это согласование

деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении стратегического (тактического или оперативного) логистического плана. По сути, логистическая координация — это нахождение баланса или оптимального соотношения в решении проблемных вопросов, которое соответствуют целям и задачам логистики [12].

В своей работе «Рычаги логистики» Дональд Бауэрсокс, Джон Ментцер и Томас Спех («Logis-tics leverage» Donald J. Bowersox, John T. Mentzer и Thomas W. Speh) вводят понятие логистического рычага, с помощью которого возможно наладить координацию всех процессов в компании. Логистический рычаг — это способность эффективно влиять на рыночный спрос с помощью применения логистических систем координации, различных техник и программ [5].

Парадокс состоит в том, что логистика призвана оптимизировать, правильно выстраивать бизнес-процессы и при необходимости проводить их реинжиниринг, что ведет к неизбежному преобразованию предприятия, изменению ее организационной структуры и, как следствие, к ущемлению прав отдельных подразделений или сотрудников. Все это может привести к возникновению конфликтов.

Таким образом, с одной стороны, логистика «вызывает» конфликты в организации, а с другой — она призвана их разрешать.

Рассмотрим процесс изменений (преобразований) в компании при внедрении службы логистики или при единовременных логистических преобразованиях в текущей деятельности компании более детально. Д. Бауэрсокс выделяет три основных типа изменений. Во-первых, это стратегические изменения, которые в основном сводятся к разработке и внедрению новых способов обслуживания потребителей. Во-вторых, изменения связаны с перестройкой операционной структуры фирмы. Здесь руководители службы логистики постоянно занимаются изменением системы размещения запасов, методов управления ими, методов удовлетворения запросов потребителей и т. п. Такие операционные изменения составляют основную массу необходимых преобразований, позволяющих поддерживать конкурентоспособность фирмы. В-третьих, изменения, связанные с преобразованием организационной структуры компании. Если предприятие развивается высокими темпами и наблюдаются масштабные изменения логистических

задач и операций, то руководители вынуждены проводить реорганизацию организационной структуры компании.

При осуществлении любого из перечисленных типов изменений в компании мы сталкиваемся с сопротивлением отдельных сотрудников или целых подразделений. Причиной такого рода конфликтов между службой логистики и другими подразделениями компании стратегического уровня могут быть:

1) перераспределение функций ответственности между подразделениями (часто в пользу отдела логистики);

2) сокращение штата работников, например из-за введения какой-либо автоматизированной системы управления или устранения дублирования функций;

3) неготовность работников менять исторически сложившуюся систему работы на предприятии при введении новых правил или обязанностей;

4) неготовность или боязнь руководителя компании изменить существующую систему работы.

Для успешного осуществления преобразований необходимо, чтобы не только руководитель предприятия, но и все сотрудники понимали необходимость этих преобразований, адекватно оценивали, что это приведет к повышению эффективности бизнеса в целом и повышению конкурентоспособности компании на рынке. Это возможно только в том случае, когда сотрудники фирмы мотивированы для этих преобразований с помощью введения новых показателей оценки работы, премий, нематериальных поощрений и т. д. Мотивация — это главное условие для успешной работы компании. Необходимо разработать такую модель, в которой предусмотрен и хорошо спланирован переходный период. Руководители должны проявлять осмотрительность и осторожность в стремлении как можно быстрее провести логистические изменения в фирме. Это может привести к нулю все реорганизационные усилия.

Не существует единого мнения относительно роли конфликтов на предприятии. Одни говорят, что конфликт — это абсолютное зло и его нужно искоренять всеми возможными способами. Другие считают, что конфликты оказывают положительное влияние на деятельность любой компании, так как конфликт дает ей новый импульс, позволяет ей развиваться, выявляет разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем по вопросам организационной деятельности, дает сотрудникам

возможность выразить свои мысли, что позволяет им профессионально и духовно развиваться. На самом деле, конфликт снижает возможность единства группового мышления, негативно сказывается на функционировании организации, дестабилизирует ее, приводит к стрессам сотрудников. По мнению А. Б. Виноградова, «недооценка деструктивных последствий внутрифирменных конфликтов выражается в невнимании к функции логистической координации как необходимому условию интегрированного управления товарными потоками в цепях поставок, а также в неумении определять ущерб от межфункциональных конфликтов и пренебрежение этими издержками» [6, с. 366—373].

В начале данной статьи основной акцент был сделан на логистические конфликты, возникающие в результате единовременных преобразований фирмы на стратегическом уровне. Но отношения внутри фирмы в течение обычной ежедневной деятельности не менее важны. Рассмотрим взаимоотношения логистики с каждым из видов деятельности компании и установим причины возникновения межфункциональных конфликтов.

Изначально необходимо определить участников (основные подразделения фирмы) межфункциональных конфликтов в сфере логистики. Особое значение при этом приобретает разделение полномочий и организация эффективного взаимодействия между службой логистики и маркетингом. Наряду с маркетингом определяющую роль играет взаимодействие логистики с производственными процедурами в компании (производственный отдел). Для обеспечения производственного или торгового процесса необходимы функции отдела закупок (снабжения), а также подразделений, управляющих логистической инфраструктурой — транспортного отдела и отдела складского хозяйства. Кроме того, немало проблем возникает при взаимодействии логистики с отделом продаж (отдел сбыта, коммерческий отдел). При определении бюджетов на логистические функции, а также при расчете с поставщиками отдел логистики постоянно взаимодействует с финансовым отделом и с бухгалтерией.

Рассмотрим более подробно взаимодействие службы логистики и маркетинга. Логистику в фирме часто воспринимают как другую половину маркетинга. Связи между ними настолько сильны и тесно переплетены, что иногда бывает трудно разделить сферы интересов этих двух ключевых направлений любого бизнеса. Классический подход взаимодейс-

твия маркетинга и логистики определяет, что отдел маркетинга занимается развитием и управлением предложением и спросом, а также поиском способов дифференциации предлагаемых на рынке услуг. Логистика, в свою очередь, выступает как поддержка при реализации маркетинговой стратегии и занимается развитием и управлением механизмов реализации этих предложений [8, с. 309].

С другой стороны, логистика при реализации своих задач также нуждается в поддержке. Таким образом, только при взаимном сотрудничестве логистики и маркетинга и правильном распределении функций (конкретных операций и задач) можно повысить эффективность функционирования компании. При этом условии между ними не должно возникать конфликтных ситуаций. Но, к сожалению, в современной практике многие компании все еще далеки от такого уровня управления.

Существуют различные причины возникновения конфликтов между маркетингом и логистикой. Так, Пол Мерфи (Paul R. Murphy) в своей статье о межфункциональной координации логистики и маркетинга объясняет причины разногласий между этими подразделениями в распределении ответственности за планирование запасов, процесс заказа материальных ресурсов, упаковку и потребительский сервис. Питер Ланах и Ричард Поист (Peter M. Lynagh и Richard F. Poist) также находят причину разногласий в распределении ответственности в области управления запасами [21, с. 15—28].

Некоторые западные эксперты (например, Рой Дейл Ворхес — Roy Dale Voorhees — и др.) считают, что закупка определяет страховой запас, а процесс заказа представляет область раздора между маркетингом и закупкой [23], а другие (Фрейзер, Спекман, О'Нил — Frazier, Spekman, O'Neal) установили, что внимание к подобного рода взаимоотношениям должно быть акцентировано на логистических издержках и на добавленной стоимости продукции [18].

Для анализа логистического «интерфейса» с маркетингом в западной литературе часто используют традиционное понятие маркетингового микса «4 P-s»: «price — product — promotion — place» («цена — продукт — продвижение — место»). В этом случае, по мнению В. И. Сергеева, интерфейс логистики и маркетинга можно представить в виде схемы взаимодействия маркетингового и логистического миксов с целью удовлетворения требований потребителей. Поэтому в этом случае объектом конфликтов между рассматриваемыми подразде-

лениями является не только процесс закупок, как указывали Пол Мерфи, Питер Лунах и Ричард Поист (Paul R. Murphy, Peter M. Lynagh, Richard F. Poist), но и другие факторы, такие как ценообразование продукции, определение местоположения складской сети для концентрации товарных запасов в системе распределения и выбор региона сбыта, а также оформление продукции и определение торгового ассортимента. Причины конфликтов по этим аспектам принятия решений — это несоответствие целей и задач отдела маркетинга и логистики, неправильное распределение функций между ними, неполнота информации (умышленное скрытие информации) и нечеткое понимание значения функций отдела логистики в указанных процессах, а также отсутствие единой установленной системы управления запасами или заказами и т. д.

Распределим причины конфликтов по каждой категории.

1. Ценообразование. Конфликт ценообразования возникает по причине того, что маркетинг не способен подсчитать и не учитывает все логистические издержки, связанные с перемещением товара, его грузопереработкой и хранением. Задача отдела маркетинга — определить политику ценообразования, но с учетом логистических затрат, предоставляемых из отдела логистики.

Джонсон Д., Вуд Д. и др. говорят, что «важную роль в процессе назначения цены товара играют менеджеры-логисты. Предполагается, что они знают стоимость предоставляемого покупателям различного уровня сервиса и поэтому должны давать консультации по поводу того, как найти компромисс между стоимостью и уровнем сервиса. Поскольку при больших объемах продаж получается экономия на единицу товара, менеджер-логист может также участвовать в выработке политики фирмы относительно скидок при покупке определенного количества товара» [7, с. 100].

2. Оформление продукции. Следующей причиной конфликтов является то, что отдел маркетинга не принимает во внимание особенности транспортировки данного товара при разработке нового дизайна продукции. Логистика должна контролировать этот процесс с учетом своих требований к типу и размерам упаковки исходя из стандартизации и унификации транспортной тары и товароносителей. При несоблюдении взаимных требований конфликт возникает между маркетингом и транспортным подразделением компании.

3. Прогнозирование объемов продаж и регионов сбыта. Проектирование складской сети. Традиционно задачей логистики является создание складской сети или ее реорганизация, определение уровня товарных запасов и их концентрации в сети и т. д. В этом случае функция отдела маркетинга заключается в определении прогнозных значений объемов продаж и рынков сбыта. Если маркетинг предоставит неправильные параметры отделу логистики, и он не сможет определить, например, емкость и правильное месторасположение склада в складской сети или будет неправильно спланирован грузопоток, в результате чего образуются излишки продукции или дефицит на складе, то неизбежны дополнительные логистические издержки и, как следствие, возникновение межфункционального конфликта между маркетингом, подразделением транспорта, складским подразделением, подразделением планирования материальных потоков в отделе логистики.

4. Создание сбытовых систем. Маркетинг должен определить наиболее выгодную сбытовую систему в каждом регионе сбыта. Логистика займется продвижением товара к клиенту и разработкой системы снабжения. Маркетинг в этой ситуации не понимает, что логистика исходит из оценки имеющейся логистической инфраструктуры в регионе с учетом финансовых и других логистических ограничений. Кроме того, зачастую «одним из проявлений внутриорганизационного конфликта становится сознательное ограничение информации, передаваемой оппонирующими подразделениями компании друг другу» [5, с. 366—373].

5. Определение ассортиментного перечня продукции. Причина конфликта существует и в определении ассортимента продукции, а также в количестве товара, имеющегося на складе. Конфликт возникает между маркетингом и складским подразделением компании. С одной стороны, ассортиментный перечень должен определять отдел маркетинга, но с другой, маркетинг всегда стремится увеличить ассортиментный перечень товаров для более полного удовлетворения потребности клиентов, не обращая внимания на параметры логистической инфраструктуры, а именно на емкость склада и технологии обработки продукции. Это ведет к увеличению страховых запасов и затрат на их хранение, а при выборе стратегии аутсорсинга, в случае нехватки мощностей, к дополнительным трансакционным затратам. Логистика

может оказывать обратное влияние на маркетинг, корректируя управление потоковыми процессами, внося корректировки в ассортиментную структуру, производственную программу, размеры страховых и текущих запасов, бюджет предприятия, а также в маркетинговую стратегию и тактику.

6. Продолжительность цикла доставки. Конфликт между отделом маркетинга и транспортным отделом логистики происходит при определении продолжительности цикла доставки. С одной стороны, отдел маркетинга заинтересован в максимально быстрой доставке товаров от поставщиков на склад и со склада покупателям с целью поддержания высокого уровня их обслуживания. С другой, транспортный отдел фирмы с точки зрения логистики стремится выбрать наиболее экономичный маршрут, чтобы минимизировать транспортные расходы.

7. Политика обслуживания клиентов. Позиция маркетинга, как и в ситуации с ассортиментом продукции, сводится к максимальному удовлетворению потребности клиентов при любых запросах, лишь бы это увеличило объем продаж. Логистика придерживается другой политики — «уровень обслуживания должен быть гибким с учетом особенностей потребителей (объемов партии поставки, сроков выполнения заказа, времени работы клиентов и т. д.)». Кроме того, логистика должна разработать такую политику обслуживания, чтобы учитывалась себестоимость данной услуги. В. В. Дыбская называет это «тарифной сеткой», на которую должен ориентироваться отдел маркетинга для предотвращения конфликтов.

Пол Мерфи и Ричард Поист (Paul R. Murphy и Richard F. Poist) приводят 14 способов, которые могут значительно повлиять на улучшение координации между отделами логистики и маркетинга:

1) поддержка высшего руководства компании;

2) постановка общих целей;

3) совместное планирование действий по их достижению, создание совместных проектов;

4) введение специалиста по распределению в качестве связующего звена между двумя отделами;

5) разделение информации между отделами или установка информационной системы для разрешения конфликтов;

6) введение координационного комитета для обсуждения позиций обеих сторон и принятия окончательного решения;

7) введение обучающих тренингов для получения дополнительной информации, касающихся маркетинговых и логистических функций;

8) ситуационные соглашения и переговоры;

9) введение системы мотивации, ориентированной на достижение системных целей;

10) введение одного департамента, объединяющего функции двух отделов;

11) четкое распределение функций между отделами;

12) объединенные выезды, экскурсии, пикники для улучшения корпоративной атмосферы в компании;

13) привлечение посредников (3PL) в качестве нейтральной стороны для решения конфликтных ситуаций;

14) обеспечение в компании корпоративного духа.

Следует добавить, что для обеспечения эффективности работы любой компании необходима общая заинтересованность работников. Сотрудники должны быть мотивированы к достижению общей цели. Для этого необходимо разработать систему сбалансированных показателей, которая бы в полной мере отражала работу каждого подразделения, каждого отдельного сотрудника. Достижение «логистического рычага» возможно лишь в том случае, если маркетинг осознает роль, которую логистика играет в удовлетворении потребностей потребителей. Без этого понимания все усилия логистики будут напрасны [16].

В приведенных конфликтах между подразделениями логистики и маркетинга могут быть задействованы и другие службы компании. Например, при расширении ассортимента реализуемого товара служба закупок также может быть вовлечена в конфликт по причине возникновения проблем, связанных с поиском новых поставщиков соответствующих товаров, с заключением с ними дополнительных договоров. При выборе регионов сбыта помимо маркетинга косвенно в конфликт могут быть втянуты все отделы: отдел продаж, производства, подразделение закупок в отделе логистики. При выработке политики обслуживания клиентов, определении спектра предоставляемых услуг и уровня качества обслуживания различных групп клиентов в межфункциональном конфликте, с одной стороны, участвуют службы маркетинга и продаж, которые заинтересованы в максимальной доступности товара на складе, так как дефицит товаров чреват потерями продаж. С другой стороны, максимальная доступность не устраивает отдел финансов из-за замораживания значительных де-

нежных средств в страховых запасах. Кроме того, при увеличении уровня страховых запасов, как и при расширении ассортимента товаров, страдает складское подразделение компании, так как значительно возрастают издержки на хранение и грузо-переработку продукции.

Рассмотрим теперь конфликты, возникающие с другими подразделениями компании, т. е. без участия отдела маркетинга.

1. Выбор технологии товародвижения. Конфликт между подразделениями логистики и отделом продаж возникает при выборе технологий товародвижения в логистической системе. Отдел продаж стремится максимально удовлетворить все требования клиента, в том числе к транспортной таре и товароносителям, к виду, размерам и необходимой маркировке товаров. При этом отдел продаж не учитывает ограничения транспортного подразделения компании, которое стремится в полной мере использовать емкость подвижного состава, минимизировать время погрузо-разгру-зочных работ, сократить число перевалок и обеспечить сохранность груза при транспортировке. В свою очередь, складское подразделение логистики стремится к унифицированной для всех клиентов транспортной таре и товароносителям, уменьшению числа ручного труда на дополнительную перекладку товара из одной транспортной тары в другую, дополнительную маркировку, а также к «целому числу единиц потребительской упаковки в транспортной таре (т. е. количество тары и упаковки должно быть кратно размерам внешнего товаро-носителя)». [8, с. 303]. Отдел закупок же, пытаясь получить скидки и дополнительные льготы от поставщиков, не придает особого значения параметрам тары и наличию товароносителя для формирования унифицированных грузовых единиц. Таким образом, отсутствие гармонизации параметров тары и грузовместимости транспортных средств, которое и лежит в основе данного конфликта, приводит к существенному увеличению логистических издержек и возникновению межфункциональных конфликтов между отделом закупки и складом, отделом закупки и транспортным отделом, отделом продаж, складом и отделом транспорта.

2. Периодичность закупки товара. Межфункциональный конфликт между отделом закупок и складом происходит при определении периодичности закупки товара. Отдел закупок стремится делать редкие закупки крупными партиями. При

этом с целью поддержания хороших отношений с поставщиками и для получения дополнительных скидок закупки могут осуществляться по удобному поставщикам графику. Склад же заинтересован в равномерной загрузке своих мощностей и, следовательно, ритмичном поступлении продукции. Помимо этого, в конфликт вовлекается отдел финансов, который определяет бюджет на закупки, и отдел продаж. Глубинной причиной конфликта является отсутствие системы управления запасами, а также субъекта, осуществляющего единое (интегрированное) управление ими в рамках фирмы.

3. Составление плана производства. Рассмотрим межфункциональный конфликт, возникающий между отделом продаж (в отдельных случаях при объединении отдела продаж и маркетинга — отдел сбыта) и отделом производства. Причиной этого конфликта является то, что отдел продаж желает как можно быстрее получить товар, чтобы его продать. Для них план производства — это лишнее время задержки исполнения заказа. Для производства, наоборот, это «священная конституция, в которой ничего нельзя менять», так как под него уже осуществлены закупки сырья, распределены оборудование и люди, определена последовательность действий. В результате весьма закономерно возникает конфликт подразделений — отдел продаж считает, что производство должно делать то, что они продают, а производство, что продажи должны продавать то, что производится. Каждый пытается бороться за властные полномочия. В этой ситуации важная роль отводится отделу логистики, задача которого — оптимизация плана производства. При этом у отдела производства возникают конфликты с логистикой по причине того, что производство с помощью «эффекта масштаба» стремится выпустить как можно больше продукции за один раз и сократить свои издержки или просто не желает менять сложившуюся систему производства. Логистика же, оценивая мощность склада, технологию грузо-переработки, планы отгрузки готовой продукции, оценивает, возможно это или нет и, исходя из этого, составляет план производства продукции. Кроме того, важную роль имеет грамотное изменение плана производства в том случае, когда, например, существуют срочные заказы от ключевого клиента, которые нельзя отложить в конец производственной очереди.

4. Бюджет и логистические затраты. Стоит также рассмотреть проблему взаимоотношений

логистики с действующей в фирме системой бухгалтерского учета и отчетности. Система бухгалтерского и корпоративного учета фирмы должна способствовать выделению, анализу и контролю основных составляющих издержек в логистической системе для принятия адекватных управленческих решений. Логистический отдел компании должен постоянно взаимодействовать с финансовым отделом и бухгалтерией. Необходимость этой взаимосвязи заключается в том, что решения менеджеров отдела логистики напрямую зависят от данных о логистических издержках. Персонал финансового отдела, который постоянно занимается оценкой будущих финансовых потоков, часто зависит от логистического персонала при получении информации о запасах готовой продукции, которая находится между производственной линией компании и покупателем. Персонал финансового отдела несет ответственность за ограничение в размещении финансовых ресурсов в проекты, предлагаемые службой логистики. Причиной конфликтов при этом взаимодействии может быть недооценка отделом финансов важности функций отдела логистики. В результате отдел финансов ограничивает бюджет, так как не может в полной мере оценить все составляющие логистических издержек. Пример этого приводят Д. Джонсон и Д. Вуд. «Еще одно отличие в подходах бухгалтерии и логистики заключается в том, что бухгалтеры оценивают запас товаров в долларах, а логисты — количеством единиц. Если, скажем, есть запас зерна, то его цена колеблется в зависимости от положения дел на рынке, хотя количество зерна остается неизменным. Таким образом, бухгалтеры могут недооценить запас товаров на некоторую величину, зависящую от рынка» [7].

В приведенном анализе были рассмотрены основные моменты конфликтных ситуаций, связанных с логистикой, а также определены основные причины конкретных межфункциональных конфликтов. Безусловно, на практике подобных конфликтов встречается гораздо больше. Каждая компания индивидуальна, и межфункциональные конфликты возникают исходя из специфики ее работы на рынке.

Таким образом, определим основные причины межфункциональных конфликтов, связанных с логистикой:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1) неправильное распределение и закрепление функций за логистическими звеньями (неправиль-

ное построение организационной структуры и бизнес-процессов в компании);

2) наличие дублирования функций между отделами компании;

3) существование различных целей и задач в отделах компании;

4) отсутствие мотивации к достижению общей цели и, как следствие, разрозненность задач у каждого отдела компании (немотивированность, незаинтересованность работников в достижении корпоративной цели компании);

5) отказ от делегирования функций межфункциональной координации отделу логистики;

6) отсутствие единой информационной системы управления;

7) борьба каждого из отделов за ограниченные ресурсы (бюджет, доходы, прибыль);

8) борьба за властные полномочия;

9) невыполнение и ненадлежащее выполнение логистическими звеньями своих функций (обязательств);

10) недостаточная квалификация персонала (недостаток знаний в аспектах работы смежных служб).

В зависимости от организационной структуры управления логистикой компании и построения ее бизнес-процессов конфликты могут решаться на горизонтальном уровне (коллегиально) либо путем использования властных полномочий (иерархический метод). Преимуществом коллегиального решения конфликтов является приверженность сторон достигнутым договоренностям (компромиссным решениям). Основным недостатком данного подхода является продолжительное время, необходимое для осознания сторонами необходимости эффективного, взаимовыгодного решения конфликта, — такого времени уходит подчас слишком много. Возможность оперативного решения конфликтов предоставляет иерархический подход, который, однако, опасен вероятностью мнимого решения конфликта путем его подавления, а реально — перевода в более глубокую, скрытую и деструктивную фазу.

В. В. Дыбская предлагает смешанный метод обеспечения координации при решении межфункциональных конфликтов, который состоит из следующих этапов.

1-й этап. В отделе логистики выделяется подразделение (или отдельный представитель), отвечающее за принятие решений при реализации задач, функций или всего бизнес-процесса.

2-й этап. Ответственный исполнитель определяет перечень исходной информации, необходимой ему для принятия решений, формирует круг вопросов для смежных подразделений и передает их к исполнению.

3-й этап. Собранная от смежных подразделений информация обрабатывается и на ее основе принимается решение. В случае рассмотрения стратегических вопросов ответственный исполнитель готовит предложение или проект и выносит его на обсуждение с высшим руководством компании.

Таким образом, переход от управления отдельными логистическими функциями к интегрированному управлению логистическим процессом компании в целом связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб фирмы, вмешательством в ранее независимые области. При этом в организации возникают серьезные межфункциональные конфликты, которые пагубно влияют на эффективность всей компании в целом.

Эффективным методом решения рассмотренных конфликтов является достижение экономических компромиссов между подразделениями компании с помощью службы логистики, одной из основных задач которой является межфункциональная логистическая координация. Служба логистики должна эффективно управлять конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые традиционно возникают из-за различной направленности целей и интересов различных подразделений.

Особое значение для достижения подобной эффективной координации смежных служб принадлежит единой системе управления и информационной системе, обеспечивающим необходимые условия для принятия верных решений. Нежелание осуществлять открытый обмен всей необходимой информацией, недооценка вклада логистики в эффективность бизнеса являются одними из основных препятствий на пути интеграции логистического процесса фирмы и межфункциональной координации. Чтобы достичь эффекта «логистического рычага» для достижения общей цели, а именно координации и интеграции во всех службах компании, необходимо постоянно/регулярно менять, улучшать информационную систему компании. В настоящее время на рынке появляются все новые, различные типы информационных систем, которые постоянно дополняются и обновляются, что положительно влияет на реализацию логистических функций. Кроме того, необходимо, чтобы все участники

логистической цепи видели необходимость в этих преобразованиях, ведь без единой информационной системы эффективность логистического рычага будет минимальной [16].

Недостатком современного ведения бизнеса является то, что и руководители, и отделы компании не всегда понимают функции отдела логистики и вклад межфункциональной координации в общую эффективность бизнеса. Этому есть две причины: недостаток информации относительно преимуществ логистических подходов и нежелание менять сложившуюся годами структуру управления из-за боязни утраты властных функций.

Служба логистики играет важную роль в работе компании. Она призвана решать не только текущие проблемы по уменьшению логистических издержек на традиционные функции закупок материальных ресурсов, управления запасами, транспортировки и грузопереработки продукции. Одной из главных задач службы логистики в компании является выполнение функций по налаживанию процесса координации для устранения межфункциональных конфликтов. Благоприятный «климат» в коллективе способствует развитию межфункциональной координации и, следовательно, влияет на результаты деятельности компании [15]. Это возможно обеспечить путем реинжиниринга бизнес-процессов компании, преобразования ее организационной структуры, обеспечения эффективного взаимодействия сотрудников смежных служб, проведения совместного планирования, внедрения системы сбалансированных показателей результативности и т. д. Межфункциональная координация может иметь первоочередное значение для фирмы в развитии, поддержании и повышении ее конкурентных преимуществ.

Список литературы

1. АнцуповА. Я., ШипиловА. И. Конфликтология. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

2. Атоян А. Д. Конфликтология. Конспект лекций. М.: А-Приор, 2010.

3. Бауэрсокс Д., Клосс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001.

4. Виноградов А. Б. Взаимосвязь межорганизационных и межфункциональных конфликтов в сфере логистики, а также способы их совместного разрешения // Логистика сегодня. 2004. № 1. С. 27—35.

5. Виноградов А. Б. Способы оценки ущерба от межфункциональных конфликтов и несогласованности действий смежных служб организации // Логистика сегодня. 2009. № 6 (36). С. 366—373.

6. Виноградов А. Б. Лекции по курсу «Управление межфункциональными конфликтами и координация в логистике». М.: ГУ-ВШЭ, 2010.

7. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мерфи П. Современная логистика. 7-е изд. М.: Эксмо, 2008.

8. Дыбская В. В., Зайцев Е. И, Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. Логистика. Серия: Полный курс МВА. М.: Эксмо, 2008.

9. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.

10. Межфункциональная координация логистики. URL: http://www. secreti. info/biz131.html.

11. Миротин Л. Б., Некрасов А. Г. Эффективность интегрированной логистики. URL: http:// www. integprog. ru/press-centre/publications/64-pub-eil. html.

12. Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. М.: ИН-ФРА-М, 2001.

13. Стерлигов К. Логистика конфликтующая. URL: http://www. logist. ru/publication/dnews. pl?action=news&id=242.

14. Стерлигова А. Н. Анализ значения термина «интеграция» в контексте управления организацией // Логистика и управление цепями поставок. 2005. № 6. C. 70—79.

15. Barbara Ross Wooldridge, Barbara D. Minsky. The role of climate and socialization in developing

interfunctional coordination // Learning Organization. The 2002.

16. Donald J. Bowersox, John T. Mentzer, Thomas W Speh. Logistics leverage // Gibson D. Lewis. Center for Business Research and Economic Development http:// www. shsu. edu/~coba/jbs/vol12/no1/12-1-3.html.

17. Filley A. Interpersonal conflict resolution. Glenview, Scott Foresman, 1975.

18. Gary L. Frazier, Robert E. Spekman and Charles R. O 'Neal. Just-In-Time Exchange Relationships in Industrial Markets // Journal of Marketing, 52, 4 (October, 1988).

19. Morash E. A., Dröge C., Vickery S. Boundary-spanning interfaces between logistics, production, marketing and new product development // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 1997. Vol. 27, No. 5/6. Pp. 350—369.

20. Mukhopadhyay S. K., Gupta A. V. Interfaces for resolving marketing, manufacturing and design conflicts. A conceptual framework // European Journal of Marketing. 1998. Vol. 32, No. 1/2. Pp. 101—124.

21. Murphy P. R., Poist R. F. Comparative views of logistics and marketing practitioners regarding interfunctional coordination // International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 1996. Vol. 26, No. 8. Pp. 15-28.

22. Robbins S. P. The administrative process. 2-nd ed. Englewood Cliffs, N/J. Prentice-Hall. 1980.

23. Roy Dale Voorhees, R. Kenneth Teas, Benjamin J. Allen, Earl T. Dinkier. Changes in the Marketing - Logistics Relationship // Journal of Business Logistics, February 1988. P. 34-50.

Московская Высшая Школа Экономики 20 лет ЛицензияАА 000002, А 306208 ФИНАНСОВЫЙ ИНСТИТУТ Аккредитация 010300

ИНСТИТУТ ПРОФБУХГАЛТЕРОВ И АУДИТОРОВ ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ ВТОРОЕ ОБРАЗОВАНИЕ «а 8 месяцев (ГОСДИПЛОМ)

УМЦ № 420, УМЦ № 611 Организованная сдача экзаменов. Аттестат • Профессиональный бухгалтер • Профбухгалтер по МСФО • Профбухгалтер бюджетных учреждений • Финансовый директор • Внутренний аудитор • Налоговый эксперт-консультант • Общий аудит. Аттестат Минфина РФ Повышение квалификации профессиональных бухгалтеров и аудиторов - 20 программ 911-93-07 * БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ, АНАЛИЗ И АУДИТ * МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСЫ И КРЕДИТ Обучение: • дневное; • вечернее; • заочное; • группы выходного дня. 911-09-65 * Бухгалтерский учет и аудит * Управление финансами * МСФО (Диплом АССА, Великобритания) * Организация предпринимательской деятельности * Организация маркетинговой деятельности и управление продажами * Организация и управление кадровой службы * Менеджмент туризма и гостеприимства * Менеджмент рекламного дела * Менеджмент внешнеэкономической деятельности и таможенного дела * Менеджмент страхового дела * Психология и управление персоналом 912-44-92

Занятия рядом с м. Таганская, м. Автозаводская, м. Пролетарская (ул. Воронцоеская, 21) www.mos-econ.ru

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.