CC BY
239
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРИНЦИПАХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ИНТЕГРАЦИЙ Т.В. Щеголева, канд. экон. наук, доцент
Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж
В статье обосновано применение концепции интегрированной логистики на промышленных предприятиях и построение механизма интеграции, позволяющего обеспечить межфункциональную и межорганизационную логистическую координацию
В создавшихся условиях хозяйствования одним из перспективных и динамично развивающихся направлений преодоления негативных тенденций кризиса и получения оптимальных решений является применение принципов и методов интегрированной логистики, позволяющей объединить усилия топ - менеджмента и структурных подразделений самого предприятия и его логистических партнеров в сквозном управлении процессом выполнения заказа в интегрированной структуре: «проектирование - закупка - производство - распределение - сервис».
В пользу использования отечественными предприятиями концепции интегрированной логистики говорит то, что данный подход создает реальную возможность объединения функциональных областей логистики и производства при осуществлении координации действий, выполняемых независимыми, но наделенными общей ответственностью, в рамках достижения целевой функции, звеньями производственной и логистической систем. Потенциал интегрированной логистики позволяет реализовать целевые установки предприятия в рамках его миссии, являясь стратегическим фактором повышения его конкурентоспособности.
Интегрированный подход в организации и управлении производством требует объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой производственно-логистической системы в целях ее оптимизации. Такой подход распространяется как на микроэкономический уровень самого предприятия, так и на всю цепочку поставок, и позволяет устранить конфликты между функциональными подразделениями предприятия и обеспечить интегрированное взаимодействие с логистическими партнерами по бизнесу. В связи с этим, принято выделять межфункциональную логистическую координацию, направленную на согласование деятельности функциональных подразделений предприятия, участвующих в процессе выполнения заказа, и межоргани-зационную логистическую координацию, то есть согласование действий предприятия с действиями его контрагентов для достижения целей всей цепи поставок.
Проблема координации заключается в том, что традиционная организация управления на большинст-
ве промышленных предприятий связана с функциональным обособлением структурных подразделений, имеющих свои локальные цели функционирования, зачастую изолированную систему оценки результатов деятельности отделов и служб, свою сложившуюся практику управления. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных, в силу традиции, за другими подразделениями предприятия. Решение проблемы межфункциональной логистической координации предполагается путем передачи полномочий по урегулированию конфликтных ситуаций и поиску компромиссов службе логистики. На отдел логистики, зачастую, возлагается и функция межорганизационной координации, то есть согласование действий всех контрагентов, устранение возникших и предотвращение возможных конфликтных ситуаций между звеньями цепи поставок.
Однако в современном стремительно развивающемся интегрированном подходе к управлению бизнес-процессами в цепях поставок функции межорга-низационной логистической координации передаются посредникам - системным логистическим интеграторам (4PL-провайдерам). Поле 4PL-провайдеров образуется путем качественного расширения выполняемых функций, системного подхода к управлению ключевыми бизнес-процессами, интеграции и координации действий предприятия и его контрагентов в цепи поставок, включая формирование эффективной цепи поставок и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий.
Таким образом, в рамках решения проблемы обеспечения межорганизационной и межфункцио-нальной логистической интеграции в производственных структурах необходимы разработка и внедрение самого механизма интеграции, предполагающего взаимодействие поставщиков, производителей и потребителей, совместное владение ресурсами, согласование сроков продажи, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, открытый обмен информацией, а также расчет единых показателей оценки эффективности деятельности по направлениям, представленным на рис. 1
Интеграция данных Интеграция функций Интеграция процессов Интеграция моделей Интеграция программ Интеграция структур
Единая информационная база предприятия на логическом и физическом уровне Объединение и логическое согласование прежде разделенных функций Организация и управление бизнес-процессами Согласование и применение методов и моделей планирования, координации и контроля Интеграция программного обеспечения Объединение и согласование бизнес-процессов с партнерами по бизнесу и клиентами
Интеграция внутри предприятия Интеграция с внешней средой
Направления интеграции
Рис. 1. Основные
Разработка и реализация механизма логистической интеграции в производственных структурах предполагает:
1) интеграцию всех партнеров цепи создания стоимости для решения общих задач на основе организации межфирменных кооперационных отношений (создание системы взаимного «не слепого» доверия, базирующегося на взаимном контроле с опорой на информационные технологии);
2) моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес-процессов;
3) построение системы интегрированного управления (планирования, организации, координации, мотивации и контроля) логистическими цепями;
4) создание единого информационного пространства для всех участников цепочки поставок, отвечающего требованиям безопасности и «приемлемого» риска.
Осуществление указанных действий приведет предприятие к достижению ключевых целей функ-
направления интеграции ционирования, в т.ч. улучшению процесса ориентации на клиента; оптимизации и синхронизации производства со сбытом и снабжением; повышению гибкости и надежности процесса выполнения заказа; сокращению складских запасов и сроков поставки по всей цепочке; снижению затрат на входной контроль качества и устранению брака.
Рассматриваемый механизм интеграции проявляется посредством организационных форм, которые должны исходить из программы построения кооперационных отношений, составляющих содержание интеграционных процессов, реализуемых в порядке, определенном стратегией интеграции, путем использования соответствующих методов на основе принципов интеграции материальных и информационных потоков (рис. 2).
Рис. 2. Содержание механизма логистической интеграции
Рассмотрим составляющие механизма логистической интеграции в производственных структурах. Можно выделить 4 формы логистической интеграции:
1. Партнерство - это отношения между двумя субъектами логистической цепи, которые влекут за собой разделение прибыли и распространяются на продолжительный период времени. Цель интеграции должна совпадать с целью всех партнеров, имеется возможность продления отношений.
2. Стратегический союз - это договорные отношения между двумя независимыми субъектами цепи поставок, преследующими определенные цели и получение прибыли.
3. Сторонняя логистика - подразумевает наличие в логистической цепи «агента», который вступает во временные отношения с некоторыми другими субъектами цепи поставок.
4. Аутсорсинг - отношения, при которых участник логистической цепи и третья сторона (стороны ) заключают соглашения о предоставлении логистических услуг по определенной цене в течение определенного периода.
Прежде чем выбирать наиболее выгодную форму интеграции в логистической цепи, необходимо проанализировать всю сеть цепей поставок, в которых участвует организация. Выделим факторы, влияющие на интеграционные процессы:
1) влияние потребителя - ориентация на лучших, самых крупных клиентов;
2) качество обслуживания - уровень нетерпимости к ошибкам и дефектам очень низок или вообще недопустим. То звено цепи поставок, которое не обеспечивает должного качества обслуживания должно быть удалено;
3) добавленная стоимость - вклад каждого участника цепи должен добавлять стоимость всему процессу, которая значительно превышает его затраты;
4) финансовая эффективность - если правильно объединить и использовать капиталы, то они принесут большую прибыль, чем сумма прибылей каждого участника в отдельности;
5) воздействие на окружающую среду - со временем партнеры по цепи поставок будут больше приобретать за счет деятельности по сохранению окружающей среды;
6) внутренняя логистика.
Рассмотрим возможные методы интеграции в цепи поставок:
1) рационализация источников поставок, т.е. сокращение числа поставщиков, установление с ними более тесных отношений и рассматривать их как поставщиков узлов и систем, а не просто типовых деталей;
2) разработка программы совершенствования сотрудничества с партнерами, т.е. создание на предприятии межфункциональных групп, тесно сотрудни-
чающих с поставщиками и потребителями в поисках возможностей улучшения ситуации на границах между процессами;
3) вовлечение поставщиков в процесс проектирования, т.е. более тесное сотрудничество с поставщиками на этапе проектирования с целью снижения затрат на создание и техническое обслуживание изделия и повышения качества продукции;
4) внедрение интегрированных информационных систем, т.е. использование информационных технологий, создающих средства интенсификации информационных потоков в обоих направлениях;
5) централизация запасов, т.е. обеспечение доступа к системе сбыта производителя, позволяющего давать клиенту полную информацию о наличии товара на складе и сроках его поставки.
Построение эффективных межфирменных кооперационных отношений предполагает разработку и реализацию определенной программы действий, включающей:
1. Определение руководством предприятия совместно с работниками снабженческих и сбытовых подразделений претендентов на стратегическое партнерство в логистической цепи.
2. Заключение договоров или построение совместных предприятий с отражением ролей, полномочий и ответственности персонала каждого звена цепочки поставок.
3. Моделирование бизнес-процессов формирования и обеспечения функционирования материальных и сопутствующих информационных потоков от первого звена цепочки поставок (источника сырья) до последнего звена цепочки (конечного потребителя), а также отражение входов, выходов, управляющих механизмов и исполнителей каждой функции в рамках данного бизнес-процесса.
4. Создание единого информационного пространства между партнерами на базе совместного программного обеспечения (ИТ, ППП), позволяющего отслеживать состояние заказа в любой момент времени и в любом звене цепочки поставок с целью обеспечения синхронизации процессов по всей логистической цепочке.
5. Обеспечение конфиденциальности поступающих и исходящих информационных потоков и минимизация рисков.
В зависимости от миссии, видения и стратегических целей вступления предприятий в кооперационные отношения, выбранной модели и формы организации их взаимоотношений (прямые договорные отношения, контракт-субконтрактные отношения, совместное предприятие, холдинг и т.п.) партнерство можно построить на основе следующих стратегий интегрированного управления, представленных в таблице.
Стратегии логистической интеграции
Наименование стратегии Характеристика
CPRF (совместное планирование и прогнозирование) Основная идея состоит в улучшении способности удовлетворять растущие потребности покупателей, в развитии которых должно быть заинтересовано каждое ЗЦП. Суть модели CPRF - объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами ресурсах и информации
VMI (клиентское управление запасами) Суть концепции состоит в том, что ответственность за пополнение запасов последующего ЗЦП переносится на предшествующее звено, клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует принцип «выталкивания». Для достижения эффекта от использования данной концепции необходимо внедрение соответствующих ИТ, реинжиниринг ключевых бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.
SCMo (мониторинг логистических цепей) Подразумевает мониторинг вероятности поставок, событий в ЛЦ, оценку выполнения работ и диагностику Ви1ЫЫр-эффекта. Основывается на отслеживании и контроле запасов, определении возможности поставок на основе концепций АТР и СТР, моделировании регулирующих воздействий при нарушениях в работе цепочки.
CSRP (синхронизированное с покупателем планирование ресурсов) Предполагает интеграцию ключевых бизнес-процессов с процессами покупателя и планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем. Происходит оптимизация внутренних операций, объединение сбытовых подразделений предприятия с покупателем, производство переориентируется на изготовление на заказ. Обработка заказов начинается с покупателя и с перспектив продаж.
ЕСЯ (эффективные взаимоотношения с клиентами) Ориентирована на оптимизацию каналов дистрибуции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Подразумевает внедрение ИТ, реинжиниринг процессов и методов планирования. Ее внедрение позволяет добиться снижения запасов в дистрибуционных центрах (до 40%), улучшения использования транспортных мощностей (до 20%), сокращения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат (до 50%).
С их помощью взаимодействие между участниками логистической цепи может принести многочисленные выгоды, в том числе сокращение сроков поставки; повышение надежности обещаний; сокращение числа нарушений графика работ; снижение уровня запасов; уменьшение проблем качества процессов и продукции; повышение имиджа компании и приоритета заказов; максимально быстрое и качественное удовлетворение пожеланий конечного потребителя.
Следующим этапом построения партнерских отношений является проектирование бизнес-процессов формирования и обеспечения функционирования материальных и информационных потоков на границах между звеньями цепочки поставок с отражением входов, выходов, управляющих механизмов и исполнителей каждой функции. Моделирование этих процессов можно осуществить путем применения методологии IDEF0 и программного продукта BPwin аналогич-
но моделированию процесса организации потоков внутри материалопроводящей цепи центрального предприятия.
К основным составляющим единого информационного пространства между участниками цепочки поставок относятся системы планирования ^СР) и оперативного управления ^СЕ), реализованные в современных информационных технологиях управления цепочкой поставок. Они играют роль информационной инфраструктуры, обеспечивающей реализацию бизнес-процессов и моделей планирования, организации, контроля и координации цепочек поставок; катализатора, позволяющего обеспечить принципиально новый уровень кооперационных отношений.
Алгоритм построения межфирменных кооперационных отношений для реализации механизма интеграции логистических процессов на предприятии представлен на рисунке 3.
Объединение партнеров для сотрудничества в логистической цепи
1.Определение целей и предельных условий кооперации (в т.ч. согласование объемов совместных материальных, технических, кадровых, информационных, финансовых, технологических ресурсов)
2. Составление прогнозов продаж исходя из общих бизнес-планов
3. Составление календарных планов важных событий (РЯ-акций, внедрения новых продуктов и т.п.)
5. Мониторинг процесса поставки в соответствии с выработанными критериями, совместная корректировка действий на основе полученной информации
4. Преобразование планов и прогнозов в действующий бизнес-процесс (начало процесса поставки)
Рис. 3. Порядок взаимодействия в логистической цепи
Суть данного алгоритма - объединение партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонами материальных, технических, технологических, финансовых ресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условия взаимодействия, начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего, составляется прогноз продаж исходя из требований общих бизнес-планов. Затем составляется календарный план важных событий и совместных мероприятий, которые могут повлиять на продажу продукции. После этого спланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и начинается непосредственный процесс поставок от первого звена цепочки поставок (исходного источника сырья) до последнего (конечного потребителя).
Литература
1. Колобов А.А., Омельченко И.Н., Орлов А.И. Менеджмент высоких технологий. Интегрированные производственно-корпоративные структуры: организация, экономика, управление, проектирование, эффективность, устойчивость. - М.: Экзамен, 2008. - 621 с.
2. Белоусова Ю.Г., Щеголева Т.В. Логистические принципы организации материальных и информационных потоков: учеб. пособие. - Воронеж: ГОУВПО «Воронежский государственный технический университет», 2008. 120 с.
3. Миротин, Л.Б., Некрасов, А.Г. Логистика интегрированных цепочек поставок: Учебник /
Л.Б.Миротин, А.Г.Некрасов. - М.: Изд-во «Экзамен», 2003. - 256 с.
& 8 (4732) 43-76-67
Ключевые слова: интегрированная логистика, интегрированные организационно-производственные структуры, логистическая координация, механизм логистической интеграции
