CC BY
813
УДК 658.71 DOI 10.12737/11509
Получено 20.04.2015 Одобрено 18.05.2015 Опубликовано 17.06.2015
Пузанова И.А.
канд. экон. наук, доцент кафедры логистики ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления» e-mail: irapuzanova@gmail.com
Интегрированное планирование цепей поставок
Аннотация
Интегрированное планирование цепей поставок является относительно новым направлением в отечественной экономической науке и представляет практический интерес для российского бизнеса. В статье рассмотрены понятие интегрированного планирования цепей поставок, причины и этапы его внедрения, а также трудности, возникающие перед компаниями в процессе внедрения интегрированного планирования. Выявлены основные элементы стратегии цепи поставок, обусловлена их взаимосвязь. Перечислены трудности и препятствия в процессе разработки стратегии цепи поставок. Раскрыты основные вопросы интегрированного планирования на тактическом уровне, а также приведены основные технологии синхронизации планов в цепи поставок. В изложенном материале определена главная суть интегрированного планирования, заключающаяся в совместном, согласованном планировании логистической деятельности всеми участниками цепи поставок.
Ключевые слова:
цепь поставок, интегрированное планирование, стратегическое планирование, тактическое планирование.
Puzanova I.A.
Ph.D. in Economics, Associate Professor of Logistics Chair, FSBEI HPE State University of Management
e-mail: irapuzanova@gmail.com
Integrated Planning of Supply Chains
Abstract
Integrated planning of supply chains is a relatively new trend in domestic economic science and of practical interest for Russian business. A concept of integrated planning of supply chains, causes and stages of its implementation, as well as difficulties faced by companies in the course of integrated planning implementation have been considered in this paper. The main elements of the supply chain strategy have been identified, their interrelation has been determined. Difficulties and obstacles related to supply chain strategy development have been listed. Main issues of integrated planning at the tactical level have been revealed, and basic technologies for synchronization of plans in the supply chain have been outlined. In this material the essence of integrated planning consisting in a joint and coordinated planning of logistics activities by all participants of supply chain has been identified.
Keywords:
supply chain, integrated planning, strategic planning, tactical planning.
Цепь поставок — это сложная экономическая система, состоящая из множества предприятий-изготовителей, поставщиков сырья и материалов, складских терминалов, дистрибьюторов, 3PL- и 4PL-провайдеров, которые обладают определенными функциональными возможностями и взаимодействуют в материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг от источников исходного сырья до конечного потребителя.
Как правило, цепи поставок являются сложными стохастическими системами, обладающими рядом особенностей: множественностью юридически независимых участников; сложным характером взаимодействия между участниками, зачастую конкурирующими; наличием собственной целевой функции у каждого предприятия, противоречащей интересам других компаний; постоянным и быстрым
возникновением, существованием и распадом связей в цепях; большим количеством и разнообразием выполняемых логистических операций и функций; кооперационными и координационными связями с внешними поставщиками и клиентами; трудно формализуемым, качественным характером взаимосвязей и критериев функционирования предприятий; стохастическим характером большинства факторов и процессов, затрудняющих функционирование предприятий и цепи поставок в целом.
Особенности цепи поставок диктуют необходимость формирования особой системы управления. Внедрение концепции 8СМ (управление цепями поставок) означает для предприятия ведение бизнеса на принципах стратегического взаимодействия с внешними поставщиками и клиентами. Сущностью управления цепями поставок является эффективная
координация совместной деятельности предприятий цепи поставок и синхронизация их бизнес-процессов.
Интегрированное планирование является функцией управления цепью поставок, которая заключается в формулировании целей и задач, разработке стратегии действий, составлении необходимых планов и программ на основе глубокого и всестороннего анализа рынка поставок (включая требования конкретного заказчика) и положений, в котором в данный момент находится цепь поставок.
Внедрение интегрированного планирования в деятельность контрагентов цепи поставок позволяет избежать следующих проблем:
1. Противоречивость целей элементов цепи поставок и отсутствие явной целевой функции оптимизации. Цепь поставок состоит из совокупности предприятий, между которыми установлены определенные функциональные связи и отношения. При этом следует учитывать, что цепь поставок является результатом синтеза субъектов, различающихся организационно-функциональными структурами.
При традиционной системе планирования каждое предприятие стремится выполнить собственный, изолированный план. Если звенья цепочки поставок будут стремиться к созданию различных конкурентных преимуществ, то конечный продукт не будет удовлетворять потребностям покупателя. Та цепь, в которой все звенья имеют общий набор приоритетов, является более конкурентоспособной, чем та, в которой задачи партнеров противоречат друг другу. Именно этот аспект — согласование целей всех контрагентов и формирование общей стратегической цели для всей цепи поставок — является основной задачей планирования и управления цепями поставок.
2. «Обособленная» логика принятия решений. Поскольку каждый участник логистической деятельности является изолированным элементом, руководство конкретного предприятия изолированно формулирует возникшие проблемы и определяет варианты их решений, которые могут иметь отрицательные последствия для остальных участников цепи поставок. Сущность интегрированного планирования заключается в интеграции всех планов внутри цепи поставок и синхронизации бизнес-процессов участников логистической деятельности.
3. «Эффект хлыста», или ВиПм>Ыр-эффект. «Эффект хлыста» представляет собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т.д.). Основной причиной «эффекта хлыста» является плохое каче-
ство прогнозов и несогласованность планов участников цепи поставок (каждый участник цепи добавляет определенный процент ошибки к оценкам спроса (потребности) и, как результат, отсутствие понимания реальной ситуации на рынке потребителей). При возникновении ВиПм>Мр-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента. Следствием неточных прогнозов, как правило, является максимизация закупаемых партий (закупка), максимизация загрузки транспорта (транспортировка), максимизация запасов в каналах сбыта (сбыт), увеличение производственного цикла (производство), снижение прибыли. Таким образом, негативные последствия этой ситуации затрагивают все бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок. Отличие интегрированного планирования от традиционных форм планирования состоит в интеграции планов и совместном планировании на основе единых информационных каналов с поставщиками и клиентами.
Внедрение интегрированного планирования цепи поставок происходит в эволюционном порядке. Выделяют четыре этапа построения интегрированного планирования цепей поставок.
Этап 1. Интегрирование функций в существующей цепи поставок. Первый шаг компаний, переходящих к интегрированному планированию, — это совершенствование внутренних процессов, интеграция функций в рамках организации, внедрение корпоративных информационных систем. Практически все аспекты усовершенствования планирования находятся в области организации системы интегрированного планирования на предприятии. При разработке взаимоотношений, необходимых при совместном планировании, ничто не может породить более серьезных отрицательных последствий, чем ситуации, когда одна сторона регулярно не выполняет своих обязательств, которые она взяла перед партнерами по цепи поставок.
Этап 2. Повышение степени сотрудничества с поставщиками и потребителями. На следующем шаге эволюция интегрированного планирования распространяется на межфункциональном уровне. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок. Компании, начиная работать на принципах сотрудничества, формируют более тесные взаимоотношения с потенциальными партнерами и обмениваются информацией, относящейся к цепи поставок. На этом уровне важным фактором становится совместное планирование спроса и продаж,
поскольку точные прогнозы являются залогом эффективного планирования не только продаж, но и операционной деятельности. Внедряются информационные технологии по совместному планированию и прогнозированию спроса и управлению запасами (CPFR), планирование продаж и операций (S & OP), управление запасами поставщиком (VMI). Однако при организации подобного сотрудничества стороны нуждаются в привлекательном предложении ценности, без которых заключить соглашение о сотрудничестве намного труднее.
Этап 3. Повышение прозрачности движения материального и информационного потоков в цепи поставок. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности производственной компании и разработке новых продуктов и услуг. Налаживается стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего происходит сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.
Этап 4. Фактическая синхронизация цепи поставок в виде единого, логически действующего предприятия. Следующий уровень является для большинства цепей поставок теоретическим. Он характеризуется информационной связностью всех элементов цепи поставок и разработкой сети партнеров по цепи поставок, совместно работающих над получением взаимных выгод. Синхронизированная цепь поставок обеспечивает самодостаточность и устойчивость. На данном этапе конкуренция осуществляется не между предприятиями, входящими в цепь поставок, а между цепями поставок. Для большинства компаний — это пока будущее, для достижения которого требуется создание прочных взаимоотношений между всеми участвующими сторонами.
В настоящий момент развитие взаимоотношений в цепях поставок в России балансирует между первым и вторым уровнем эволюции интегрированного планирования. К основным барьерам, препятствующим внедрению интегрированного планирования в отечественную практику SCM, можно отнести: во-первых, нечеткость выполнения предприятиями собственных планов и обязательств;
во-вторых, недоверие руководства компаний к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией; в-третьих, слабое развитие информационных технологий и их применения в бизнесе. Таким образом, с одной стороны, интегрированное планирование имеет отношение к интеграции логистических видов деятельности территориально удаленных контрагентов по цепи поставок; с другой стороны, связано с функциональной интеграцией закупок, производства, дистрибуции и транспортировки; с третьей стороны, рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического и тактического планирования цепи поставок.
Стратегическое планирование — процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями цепи поставок в изменяющихся рыночных условиях. Целью стратегического планирования является определение наиболее перспективных направлений деятельности цепи поставок, обеспечивающих ее эффективность и конкурентоспособность.
Стратегия цепи поставок — это не случайный набор отдельных «строительных блоков», а тщательно выстроенная система взаимозависимых частей (элементов) (см. рис. 1). Ее успех зависит не только от качества отдельных элементов, но также от того, как эти элементы усиливают друг друга.
1. Продукция. Потребность в том или ином логистическом продукте определяется рынком и задачами конкретных потребителей. Поэтому при разработке стратегии цепей поставок необходимо исходить из специфики производства каждого отдельно взятого логистического продукта. Организационное построение цепей поставок также формируется исходя из необходимой логистической продуктовой линейки.
М. Портер предложил разделить товары на две большие группы: функциональные и инновативные товары. Функциональные товары удовлетворяют основные, почти не меняющиеся с течением времени потребности клиентов и характеризуются стабильным, прогнозируемым спросом и длительным жизненным циклом. Такие товары, как правило, продвигаются через широкие розничные сети, например бакалейные магазины или автозаправочные станции. Для инновационных товаров требуется иная, более дорогая и более чувствительная к рынку, организация производства и сбыта по сравнению с функциональными товарами.
Таким образом, стратегия должна быть разной для разных групп товаров. К тому же очень трудно доставлять вместе товары, продаваемые большими
Рис. 1. Элементы, формирующие стратегию цепи поставок
партиями по невысокой цене, и товары, продаваемые поштучно по высокой цене, поскольку для успешного продвижения последних крайне важна высокая степень реакции на потребительский спрос.
2. Ресурсы цепи поставок определяют ее эффективность в динамичных условиях конкуренции. Существует следующая классификация ресурсов с точки зрения стратегического планирования: физические ресурсы (заводы, дистрибуторская сеть, материальные запасы); человеческие ресурсы (операторы станков, начальники производства); финансовые ресурсы (движение денежной наличности, долговые обязательства, акции); информационные ресурсы (системы управления запасами, системы связи, система моделирования цепей поставок); маркетинговые ресурсы (доля рынка, признание марки, лояльное отношение клиентов); организационные ресурсы (отношения с поставщиками, логистические процессы); юридические ресурсы (патенты, авторские права, контракты).
Ресурсы могут принимать разнообразные формы. Они могут быть как материальными (например, продукция, обладающая уникальными свойствами или имеющая низкую по сравнению с конкурентами себестоимость; производственные мощности), так и нематериальными (торговые марки, технологии; навыки и умения).
Конкурентоспособность цепи поставок во многом зависит от ресурсов, которыми она располагает, и от того, как они используются. За счет развития отличного от конкурентов набора ресурсов и их использования в продуманной стратегии цепь поставок может достигнуть лучших результатов.
3. «Портфолио» взаимоотношений. «Портфолио» взаимоотношений определяет спектр разновидностей
отношений предприятий внутри цепи поставок: от временных отношений до отношений тесного сотрудничества и партнерства, причем если для первого акценты ставятся на интересах и направленности сделок, то для второго — стратегически важная заинтересованность партнеров друг в друге. Как отмечают П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б. Сквир, любой процесс, в том числе и коммуникация, должен приводить к результату [1]. Этот результат может быть простым, допустимо сокращение цен, и в этом случае сам процесс тоже будет относительно простым. Если же ожидаемый результат состоит, например, в поднятии общего уровня инноваций, то отношения между контрагентами по цепочке поставок будут заметно сложнее (например, создание союзов, глубокая кооперация).
Результат, к которому хотят прийти предприятия, выстраивая отношения, должен соответствовать и другим элементам стратегии. Если результат будет явлением сложной природы, необходимо четко синхронизировать логистические процессы и более жестко контролировать их. Весьма вероятно, что отношения в рамках цепи поставок определяются и имеющимися ресурсами. Например, внедрение информационной технологии обмена данными предполагает наличие тесного сотрудничества на доверительной основе.
4. Логистические процессы. Существуют объективные ограничения, которые относятся ко многим или всем ресурсам цепи поставок, включая и ограничения, связанные с взаимоотношениями внутри цепи. Имеющиеся ограничения и конфигурация цепи поставок обусловливают логистические процессы, протекающие в ней. Логистические процессы оцениваются системой показателей, характери-
зующих эффективность функционирования как всей цепи в целом, так и отдельных ее элементов.
5. Показатели эффективности. Целью управления цепями поставок является обеспечение баланса эффективности логистической цепи и оптимального уровня обслуживания. Для анализа функционирования цепи в рамках стратегического планирования разрабатывается система показателей оценки ее функционирования. В общем случае, эффективность — это соотношение доходов к расходам (выгод и издержек), которое должно всегда соотноситься с ключевыми логистическими процессами, а затем уже определять различные варианты взаимоотношений в рамках цепи поставок.
Ни один из элементов стратегического планирования нельзя рассматривать в отрыве от других: они полностью взаимозависимы и влияют друг на друга. Таким образом, должна выбираться такая стратегия, которая будет поддерживать баланс между ее составными элементами.
В процессе разработки стратегии цепи поставок контрагенты сталкиваются с определенными трудностями и препятствиями, а именно:
1. Глубина ассортимента. Сегодня потребительский рынок характеризуется увеличением спроса на продукцию, изготовленную на заказ с учетом особенностей требований клиентов. Увеличение ассортимента продукции усложняет проектирование цепочки поставок за счет трудно прогнозируемого спроса. Рост неопределенности и неуверенности часто приводит к увеличению расходов и снижению степени реагирования в рамках цепочки поставок.
2. Снижение жизненного цикла продукции. С увеличением ассортимента жизненный цикл продукции сокращается. Например, продукция на основе высоких технологий характеризуется коротким жизненным циклом. Продукт достаточно быстро проходит через этапы жизненного цикла, начиная с фазы введения, когда только появляется заинтересованность, до точки насыщения рынка. Таким образом, цепи поставки должны все время меняться и подстраиваться в соответствии с жизненным циклом продукции.
3. Требования клиентов. В настоящее время потребительский спрос характеризуется ростом предъявляемых требований к логистике производственных компаний, т.е. существует потребность в быстром исполнении, лучшем качестве при сохранении определенного уровня цены. Это означает, что цепочки поставок должны предоставлять больший спектр логистического сервиса для сохранения своего бизнеса и поддержания конкурентоспособного уровня.
4. Горизонтальная интеграция цепочки поставок. Цепочка поставок интегрирует различные предприятия, отличающиеся формой собственности, что усложняет управление цепью. Каждый элемент цепи поставок имеет своего владельца, политику и интересы, что затрудняет координацию их деятельности в рамках цепи поставок.
5. Глобализация. Партнеры глобальной цепи поставок могут находиться друг от друга в тысячах километрах, в результате чего затрудняется координация их деятельности.
Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием. Стратегическое планирование определяет цели цепи поставок и средства для ее достижения, а тактическое планирование распределяет эти средства (ресурсы) для максимального достижения цели. Таким образом, под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.
Тактическое планирование цепи поставок связано с регулированием потребления и распределения ресурсов по периоду планирования от нескольких месяцев до года. В пределах этого промежутка времени цепь поставок не может изменять свою политику потребления ресурсов, но она может и должна регулировать ресурсы в соответствии со своими потребностями в среднем.
Главным вопросом тактического планирования цепи поставок является минимизация совокупных логистических издержек. При минимизации затрат модель тактического планирования должна включать ограничения, отражающие такие долгосрочные факторы, как поддержание оптимального уровня обслуживания покупателей или поддержание качества изделия путем создания стратегических союзов с ключевыми поставщиками.
Тактическое планирование включает решение следующих задач: планирование продаж; планирование производства; планирование запасов сырья и материалов; планирование материальных запасов для удовлетворения сезонного спроса или урегулирования неожиданных изменений в спросе; планирование транспортных операций; планирование дистрибуции; планирование затрат; планирование инноваций в масштабе цепи поставок.
В современных условиях удержание лидирующих позиций на рынке путем достижения стратегического соответствия невозможно без интеграции логистических процессов, синхронизации всех планов и исполнения, достижения информационной прозрачности в цепи поставок.
Синхронное выполнение утвержденных планов продаж, дистрибуции и плана производства является актуальной проблемой в цепи поставок.
Часто возникающий дисбаланс спроса и предложения создает ряд проблем для организации бизнеса — высокие сроки выполнения заказов, потеря клиентов в случае упущенных продаж, высокие общие затраты, низкая эффективность производственных линий. В итоге все это существенно препятствует достижению стратегических целей цепи поставок и подрывает репутацию ее участников на рынке. Поэтому синхронизация спроса, плана продаж, производственного плана и плана дистрибуции является актуальной задачей планирования цепи поставок (см. рис. 2).
Решением вопросов синхронизации планов занимаются современные информационные технологии.
Для оптимизации и балансировки планов на уровне всей логистической цепи разрабатывается высокоуровневый план «План продаж и операций» (Sales and Operations Plan, S&OP). С помощью плана продаж и операций можно установить требуемые уровни товарных запасов, базируясь на плановых показателях уровня обслуживания клиентов, и использовать их для определения оптимального уровня страховых запасов. Можно также установить бизнес-правила, которые будут корректироваться во времени, например, правила снабжения заводов, расположенных в различных регионах, обеспечения взаимодействия с большим количеством поставщиков с различными договорными стратегиями (от-
срочки, ограничения и оговорки). План продаж операций также помогает предусмотреть и (или) выявить узкие места производственных ресурсов, дисбалансов и дефицитов материалов.
Для совместного планирования и прогнозирования спроса внедряется технология CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), позволяющая объединить всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых сторонами ресурсах и информации. Ключевыми достоинствами CPFR являются: 1) единый для всех партнеров прогноз спроса потребителей;
2) координация сотрудничества производителя и продавца от прогноза продаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах;
3) динамичность подхода к решению проблемных ситуаций; 4) гарантированность поставок продукции, базирующихся на общем прогнозировании.
Для оптимизации запасов применяется концепция «Управление запасами поставщиком» (Vendor Managed Inventory, VMI), в соответствии с которой ответственность за пополнение запасов последующего звена переносится на предшествующее звено цепи поставок. В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах, на основе которых поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип).
Концепция управления расширенной цепью создания стоимости (Extended value chain management,
Рис. 2. Синхронизация прогноза спроса, плана продаж, плана дистрибуции с контуром производственного планирования
EVCM) основывается на создании иерархических региональных производственных сетей. Цепь создания стоимости формируется за счет использования структурно-функциональных резервов и возможности координации ресурсов внутри цепи поставок для выполнения заказа в соответствии с требуемыми параметрами. Внедрение данной кон-
цепции требует разработки методологии управления бизнес-процессами, которые позволили бы в реальном режиме времени осуществлять прием заказа от клиента, проверку возможности его выполнения и распределение работ по выполнению данного заказа между предприятиями, входящими в структурно-функциональный резерв.
Литература
1. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2010.
2. Кузинс П. Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения: учебно-практическое руководство / П. Кузинс, Р. Ламминг, Б. Лоусон, Б. Сквир; пер. с англ. и науч. ред. В.М. Дудникова. М.: Дело и Сервис, 2010.
3. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Управление цепями поставок: учебник / под ред. Б.А. Аникина и Т.А. Родкиной. М.: Проспект, 2013.
4. Пузанова И.А. Интегрированное планирование цепей поставок. М.: ЮРАЙТ, 2014.
5. Пузанова И.А. Место и роль интегрированного планирования в управлении цепями поставок. Актуальные проблемы управления — 2011. Вып. 3. М.: ГУУ, 2011.
6. Пузанова И.А. Стратегическое планирование цепей поставок // Вестник университета. Вып. 11. М.: ГУУ, 2012.
7. Пузанова И.А. Тактическое планирование в цепи поставок. Актуальные проблемы управления — 2009. Вып. 1. М.: ГУУ, 2009.
8. Уоллас Т., Сталь Р. Планирование продаж и операций: Практическое руководство. 3-е изд. / пер. с англ. СПб.: Питер, 2010.
9. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. СПб.: Питер, 2006.
10. Шатт Дж. Г. Управление товарным потоком: рук. по оптимизации логистических цепочек / Джеффри Г. Шатт; пер. с англ. С.В. Кривошеин; науч. ред. А.Н. Тарашкевич. Минск: Гревцов Паблишер, 2008.
References
1. Ivanov D.A. Upravlenie cepyamipostavok [Supply Chain Management]. St. Petersburg, Izd-vo Politexn. un-ta Publ., 2010.
2. Kuzins Pol. Strategicheskoe upravlenie cepochkami postavok: teoriya, organizacionnye principy i praktika effektivnogo snab-zheniya: uchebno-prakticheskoe rukovodstvo [Strategic supply chain management theory, organizational principles and practice of effective supply: teaching practical guide]. Moscow, Delo i Servis Publ., 2010.
3. Logistika i upravlenie cepyami postavok. Teoriya i praktika. Upravlenie cepyami postavok [Logistics and Supply Chain Management. Theory and practice. Supply chain management: the pupil]. Moscow, Prospekt Publ., 2013.
4. Puzanova I.A. Integrirovannoe planirovanie cepejpostavok [Integrated planning of supply chains]. Moscow, YuRAJT Publ., 2014.
5. Puzanova I.A. Mesto i rol' integrirovannogo planirovaniya v upravlenii cepyami postavok [The place and role of integrated planning in supply chain management]. Aktual'nye problemy upravleniya — 2011 [Actual problems of management — 2011]. 2011, I. 3.
6. Puzanova I.A. Strategicheskoe planirovanie cepej postavok [Strategic planning of the supply chain]. Vestnik universiteta [Bulletin of the University]. 2012, I. 11.
7. Puzanova I.A. Takticheskoe planirovanie v cepi postavok [Tactical planning in the supply chain]. Aktual'nye problemy upravleniya — 2009 [Actual problems of management — 2009]. 2009, I. 1.
8. Uollas T., Stal' R. Planirovanie prodazh i operacij: Praktiches-koe rukovodstvo [Sales and Operations Planning]. St. Petersburg, Piter Publ., 2010.
9. Shapiro Dzh. Modelirovanie cepi postavok [Simulation of the supply chain]. St. Petersburg, Piter Publ., 2006.
10. Shatt Dzh.G. Upravlenie tovarnympotokom: ruk. po optimizacii logisticheskix cepochek [Management of trade flows: the hands. to optimize the supply chain]. Minsk, Grevcov Pablisher Publ., 2008.
