Функционально-ориентированная модель организационной структуры как основной элемент проектирования бизнес-архитектуры сетевой компании FMCG-ритейла Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КАК ОСНОВНОЙ ЭЛЕМЕНТ ПРОЕКТИРОВАНИЯ БИЗНЕС-АРХИТЕКТУРЫ СЕТЕВОЙ КОМПАНИИ FMCG-РИТЕЙЛА

Аннотация. В статье рассмотрены основные этапы построения функционально-ориентированной организационной структуры сетевых компаний FMCG-ритейла. В процессе исследования выявлены взаимосвязи бизнес-функций в цепочке создания потребительской ценности сетевой компании, представлена схема формирования функциональной модели, а также рассмотрены взаимосвязи структурных элементов сетевой компании и их моделей. В результате исследования выявлено, что наиболее целесообразной является разработка отдельных функционально-ориентированных моделей на уровне компании в целом и на уровне конкретных торговых сетей, входящих в состав крупного сетевого ритейлера. Построение функционально-ориентированной модели организационной структуры будет способствовать дальнейшей идентификации бизнес-процессов, которые составляют основу выполнения бизнес-функций, определению границ основных организационных единиц, а также определению вклада каждой функции в цепочку создания потребительской ценности сетевого ритейла FMCG-сегмента.

Ключевые слова. Бизнес-архитектура, бизнес-процесс, организационная структура, ритейл, FMCG-сегмент, моделирование бизнес-процессов, архитектура предприятия

Voronova O.V., Ilyin I.V.

FUNCTION-ORIENTED MODEL OF THE COMPANY'S ORGANIZATIONAL STRUCTURE AS A MAJOR ELEMENT FOR DEVELOPMENT OF BUSINESS ARCHITECTURE OF A CHAIN ENTERPRISE WITHIN FMCG RETAIL SECTOR

Abstracts. The article considers major development stages of the function-oriented organizational structure of a chain company in the FMCG retail sector. The research defines interconnection between business functions in the process of the consumer value establishment, presents the scheme for functional model development and considers connection between structural elements of chain companies and their models. As a result, the research has shown that the most reasonable way is to develop function-oriented models separately at the company level in general and at the level of trade chains that belong to the large chain retailing company. Development of the function-oriented model of an organizational structure will facilitate further identification of business processes that serve as a basis to implement business functions, define the borders of the major organizational units and evaluate the contribution of each function to the process of consumer value establishment in the chain retail of the FMCG sector.

Keywords. Business model, business process, organization structure, retail, FMCG market segment, modeling of business processes, enterprise architecture

ГРНТИ 71.31.01

© Воронова О.В., Ильин И.В., 2019

Ольга Владимировна Воронова - кандидат экономических наук, доцент, доцент Высшей школы сервиса и торговли Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

Игорь Васильевич Ильин - доктор экономических наук, профессор, директор Высшей школы управления и бизнеса Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.

Контактные данные для связи с авторами (Воронова О.В.): 190000, Санкт-Петербург, Новороссийская ул., 50 (Russia, St. Petersburg, Novorossiyskaya str., 50). Тел.: 8 (981) 711-02-11. E-mail: ilina.olga@list.ru. Статья поступила в редакцию 20.06.2019.

В настоящее время в мировой практике уже накоплен определенный опыт в области построения бизнес-архитектур организаций. Существующие подходы и методы, как правило, базируются на использовании, обобщении и интеграции имеющихся результатов в области бизнес-моделирования и системного анализа, однако процессы разработки и внедрения на практике архитектур в крупных сетевых компаниях Российской Федерации находятся в начальной стадии своего развития, что явно свидетельствует, о недостаточной разработанности проблемы.

К основным этапам разработки бизнес-архитектуры следует отнести следующие: разработка функциональной модели; разработка организационной структуры; разработка функционально-ориентированной организационной структуры; разработка системы бизнес-процессов (внутренних, сквозных и пр.); формирование системы документооборота (по бизнес-процессам). Цепочка создания потребительской ценности каждой крупной сетевой компании FMCG-сегмента реализуется через исполнение отдельными структурными подразделениями своих функций [8].

В настоящее время существуют различные подходы к формированию функциональных моделей компаний, однако большая их часть имеет в своей основе концепцию Ф. Тейлора «Планируй - исполняй -проверяй - воздействуй» [7]. Наиболее распространенный подход к формированию функциональный модели, адаптированный к современным требованиям ритейла, подразумевает деление всех бизнес-функций на основные, обеспечивающие и функции управления (рис. 1). Функции управления реализуются руководителями высшего звена (основными стейкхолдерами) и применяются на уровне компании в целом. Каждая функциями управления включает в себя следующие этапы: формирование цели; планирование деятельности; организация процесса реализации; контроль и анализ деятельности.

Приоритеты потребителей

Поставщики товара

Снабжение, закупка

Управление персоналом

Прибыль компании

Потребители товара

Логистика

Управление финансами

1 Маркетинг —^ Продажи

Управление 1Т ~^ | Управление АХО

Сетевая компания РМСС- ритейла

Цепочка создания потребительской ценности сетевой компании РМСС-ритейла

Рис. 1. Схема взаимосвязи бизнес-функций в цепочке формирования потребительской ценности

сетевой компании РЫСв-ритейла

К основным бизнес-функциям следует отнести функции, которые принимают непосредственное участие в цепочке создания потребительской ценности, начиная от закупки товара, маркетинга и заканчивая продажами и клиентским сервисом. Помимо перечисленных бизнес-функций, в деятельности сетевых компаний следует выделить функции мотивации, коммуникации и пр. [2]. Однако такие функции скорее формируют среду исполнения бизнес-функций, чем непосредственно воздействуют на создание потребительской ценности. В соответствии с этим, функции мотивации и пр. обязательно следует учитывать в процессе деятельности компании, однако использовать данные функции при формировании функциональной модели нецелесообразно.

Следует заметить, что в рамках каждой отдельной бизнес-функции в обязательном порядке исполняется весь перечень функций управления от формирования цели и планирования до контроля и анализа, однако уровень их исполнения и характер наполненности существенно отличаются. При этом, если функции управления нацелены на деятельность компании в целом, то цели основных бизнес-функций лежат в рамках каждой конкретной функции. Например, функция маркетинга ограничена областью только этой конкретной бизнес-функции и связана с планированием и организацией конкретных работ в рамках её исполнения. При этом несколько бизнес-функций могут быть объединены в одну функциональную область (рис. 2).

Рис. 2. Функциональная модель в разрезе одной функциональной области

Разработанные таким образом модели каждой функциональной области могут быть сведены в общую функциональную модель, которая, в свою очередь, станет основой для построения функционально-ориентированной модели организационной структуры сетевой компании БМСО-ритейла (рис. 3).

Рис. 3. Схема формирования функциональной модели сетевой компании

Помимо определения функций управления, основных и обеспечивающих бизнес-функций, для построения функционально-ориентированной модели организационной структуры необходимо совместить в единой системе функциональную модель компании и ее организационную структуру [5]. В первую очередь это связано с тем, что компания может работать эффективно только в том случае, если ее организационная структура полностью отвечает реальным требованиям бизнеса.

На первом этапе определения эффективной организационной структуры необходимо выделить основные функциональные зоны ответственности (структурные подразделения), соответствующие разработанной функциональной модели сетевой компании РЫСв-ритейла. Схема взаимосвязи структурных элементов компании и их моделей представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Схема взаимосвязи структурных элементов сетевой компании и их моделей

Функционально-ориентированная организационная структура компании сетевого ритейла РЫСв-сегмента может быть разработана на следующих уровнях детализации: агрегированная функционально-ориентированная модель организационной структуры; детализированная функционально-ориентированная модель организационной структуры. На первом этапе разрабатывается агрегированная функционально-ориентированная модель компании, ограничения по степени детализации которой составляют 2-3 уровня. Целью построения агрегированной модели является предоставление информации об организационной структуре основным стейкхолдерам (внешним и внутренним) [3]. В качестве внутренних стейкхолдеров выступают руководители высшего звена сетевой компании, в качестве внешних - государственные органы власти, потенциальные инвесторы, крупные поставщики и пр. [4].

Модель позволяет выявить функциональные области, обобщенные функции и функциональные зоны ответственности (структурные подразделения). Построение агрегированной функционально-ориентированной организационной структуры является начальным этапом построения бизнес-архитектуры и используется при описании и уточнении видения общих требований к архитектуре компании.

При разработке детализированной функционально-ориентированной модели организационной структуры степень детализации обусловлена конкретными потребностями сетевой компании [6]. Целью построения детализированной модели является предоставление информации о распределении функциональных обязанностей между структурными подразделениями, а также об организации бизнес-процессов в компании [1]. Распределение функций по структурным подразделениям крупной компании сетевого ритейла РЫСв-сегмента при построении агрегированной модели наиболее целесообразно рассматривать в рамках следующих функциональных областей: корпоративное управление; управление финансами; управление персоналом; управление информационными технологиями; поддержание форматов розничных точек продаж; маркетинг; управление товарными категориями; управление развитием; планирование; снабжение/закупки; сбыт/продажи; управление качеством товаров и услуг.

Необходимым условием корректного составления матрицы распределения обобщенных функций в разрезе конкретных областей является соответствие уровня детализации функций уровню детализа-

ции функциональных зон ответственности (структурных подразделений) [8]. Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне ведущих стейкхолдеров крупной компании сетевого ритейла БЫСО-сегмента, включающей в себя несколько торговых сетей, представлена в таблице 1.

Разработанная матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне ведущих стейкхолдеров крупной компании сетевого ритейла БЫСО-сегмента позволяет детализировать обобщенные функции при построении функционально-ориентированной организационной структуры компании в целом, представленной на рисунке 5.

Таблица 1

Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности крупной сетевой компании FMCG-ритейла

Функциональная область Функциональная \ зона ответст-\ венности Обобщенная \ функция \ Генеральный директор Дирекция по стратегии Финансовая дирекция Дирекция по персоналу Дирекция по анализу данных Дирекция по информационным технологиям Дирекция по правовой поддержке Дирекция по безопасности Дирекция по корпоративным коммуникациям Дирекция по взаимодействию с орг. гос. власти Директор сети

Корпоративное управление Стратегическое управление Х Х Х

Взаимодействие с гос. орг. власти Х Х Х Х Х

Оперативное управление Х Х Х Х Х

Управление финансами Стратегическое управление Х Х Х

Оперативное управление Х Х Х Х

Управление персоналом Стратегическое управление Х Х Х Х

Оперативное управление Х Х Х Х Х

Управление 1Т Стратегическое управление Х Х Х

Оперативное управление Х Х Х Х

Поддержание форматов РТП (розничных точек продаж) Инженерно-техническое обеспечение Х

Административно - хозяйственное обеспечение Х

Оформление РТП Х

Обеспечение безопасности РТП Х Х

Маркетинг Анализ рынка и его формирование Х

Разработка и реализация маркетинговой стратегии Х Х Х

Управление отношениями с потребителями Х Х Х

Окончание табл. 1

Функциональная область \ Функциональная \ зона ответст-\ венности Обобщенная \ функция \ Генеральный директор Дирекция по стратегии Финансовая дирекция Дирекция по персоналу Дирекция по анализу данных Дирекция по информационным технологиям Дирекция по правовой поддержке Дирекция по безопасности Дирекция по корпоративным коммуникациям Дирекция по взаимодействию с орг. гос. власти Директор сети

Управление товарными категориями Управление ассортиментом Х Х

Управление ценообразованием Х Х

Управление товарным запасом Х

Управление СТМ (собственными торговыми марками) Х

Управление развитием Развитие форматов Х Х Х

Открытие новых РТП Х Х Х

Развитие СТМ (собственных торговых марок) Х Х Х

Планирование Стратегическое планирование Х Х Х Х

Оперативное планирование Х Х

Снабжение / закупки Управление закупками Х Х

Управление поставщиками и поставками Х Х

Управление транспортной и складской логистикой Х

Сбыт/ продажи Управление off-line продажами Х Х

Управление on-line продажами Х Х Х

Управление качеством Управление качеством товаров Х Х

Управление качеством услуг Х Х Х

Детализация обобщенных функций руководителей структурных подразделений (функциональных зон ответственности) сетевой компании FMCG-ритейла следующая:

1. Генеральный директор: определение концепции стратегического развития компании; общее руководство финансовой и хозяйственной деятельностью компании; взаимодействие с государственными органами власти; обеспечение выполнения компанией всех обязательств; организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

2. Директор по стратегии: формирование стратегии развития компании; всестороннее наблюдение, исследование и анализ производственных и коммерческих процессов в компании; осуществление подготовки конкретных программ развития, новых направлений бизнеса и реструктуризации компании; анализ возможностей финансового обеспечения программ развития компании; определение приорите-

тов бюджетирования и проведение мониторинга расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ; разработка методик по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации.

3. Финансовый директор: обеспечение эффективного использования вложенного капитала; обеспечение формирования объема денежных средств, достаточного для покрытия текущих потребностей; оптимизация денежного оборота; совершенствование расчётной политики компании; максимизация прибыли при допустимом уровне риска; обеспечение экономической стабильности компании.

4. Директор по персоналу: прогнозирование и планирование потребности компании в кадрах; организация работы по рационализации организационной структуры и штата компании; совместно с руководителями подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, наложения административных взысканий, а также увольнения работников; формирование системы сбора информации об основных социальных процессах, происходящих в коллективе; формирование и подготовка кадрового резерва; контроль соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом.

Рис. 5. Функционально-ориентированная организационная структура сетевой компании FMCG-ритейла

5. Директор по анализу данных: определение необходимости сбора конкретной информации; управление сбором данных и обеспечение их доступности для аналитики; обеспечение инфраструктуры для поддержки аналитических процессов; управление применением аналитики; документирование ценности, создаваемой аналитикой.

6. Директор по информационным технологиям: разработка стратегии и тактики развития компании в ^-сфере; проектирование и организация IT-инфраструктуры компании; руководство внутренними IT-проектами компании; организация технической поддержки пользователей; организация закупки программного обеспечения и компьютерного оборудования, взаимодействие с партнерами и поставщиками; разработка, внедрение и сопровождение политики информационной безопасности, других ^-политик; планирование, оптимизация и исполнение ^-бюджета.

7. Директор по безопасности: разработка мероприятий по обеспечению безопасности охраняемых объектов; предотвращение необоснованного допуска к персональным данным и сведением, составляющим коммерческую тайну; разработка адекватных угрозам средств защиты и видов режимов охраны; организация обучения и тренингов персонала по вопросам безопасности; оценивание необходимости привлечения для несения охраны объекта службы безопасности МВД, коммерческих охранных структур на договорной основе; организация учета и анализа нарушений режима.

8. Директор по правовой поддержке бизнеса: управление юридическим сопровождением компании; правовая защита экономических интересов компании, ведение претензионно-исковой работы, представление интересов организации в судах.

9. Директор по корпоративным коммуникациям: формирование основ корпоративной культуры, управление ее развитием; контроль социально-психологической атмосферы в коллективе; организация работы по социальной и профессиональной адаптации новых работников.

10. Директор по взаимодействию с органами государственной власти: взаимодействие с органами государственной власти и общественными организациями; организация встреч и переговоров с представителями государственных организаций.

Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла БЫСО-сегмента, представлена в таблице 2. Разработанная матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла БЫСО-сегмента, позволяет детализировать обобщенные функции при построении функционально-ориентированной организационной структуры конкретной торговой сети (рисунок 6).

Таблица 2

Матрица распределения обобщенных функций в разрезе отдельных функциональных областей деятельности на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ритейла FMCG-сегмента

Функциональная область Функциональная \ зона ответст-\ венности Обобщенная \ функция \ Директор сети Коммерческий департамент сети: отдел закупок отдел продаж отдел СТМ отдел АХО Распределительный центр Финансовый департамент сети Департамент маркетинга сети Департамент по управлению персоналом Служба безопасности сети Департамент развития сети

Корпоративное управление Стратегическое управление Х Х

Взаимодействие с гос. орг. власти Х

Оперативное управление Х Х Х

Управление финансами Стратегическое управление Х

Оперативное управление Х Х Х

Управление персоналом Стратегическое управление Х

Оперативное управление Х Х Х

Управление 1Т Стратегическое управление Х

Оперативное управление Х

Поддержание форматов РТП (розничных точек продаж) Инженерно-техническое обеспечение Х Х Х

Административно -хозяйственное обеспечение Х Х Х

Оформление РТП Х Х Х

Обеспечение безопасности РТП Х

Окончание табл. 2

Функциональная область \ Функциональная \ зона ответст-\ венности Обобщенная \ функция \ Директор сети Коммерческий департамент сети: отдел закупок отдел продаж отдел СТМ отдел АХО Распределительный центр Финансовый департамент сети Департамент маркетинга сети Департамент по управлению персоналом Служба безопасности сети Департамент развития сети

Маркетинг Анализ рынка и его формирование Х

Разработка и реализация маркетинговой стратегии Х Х

Управление отношениями с потребителями Х

Управление товарными категориями Управление ассортиментом Х Х Х

Управление ценообразованием Х Х Х

Управление товарным запасом Х Х Х Х

Управление СТМ (собственными торговыми марками) Х Х Х

Управление развитием Развитие форматов Х Х Х

Открытие новых РТП Х Х Х

Развитие СТМ (собственных торговых марок) Х Х Х Х

Планирование Стратегическое планирование Х

Оперативное планирование Х Х

Снабжение/ закупки Управление закупками Х Х Х Х

Управление поставщиками и поставками Х Х Х Х

Управление транспортной и складской логистикой Х Х Х Х

Сбыт/ продажи Управление off-line продажами Х Х Х Х

Управление on-line продажами Х Х Х

Управление качеством Управление качеством товаров Х Х Х

Управление качеством услуг Х Х Х

Детализация обобщенных функций руководителей структурных подразделений (функциональных зон ответственности) на уровне торговой сети, входящей в структуру крупной компании сетевого ри-тейла FMCG-сегмента, представлена далее:

1. Директор торговой сети: оперативное управление розничной сетью; выполнение плановых показателей; участие в формировании ассортиментной и ценовой политики; взаимодействие с арендодателями; работа над повышением ключевых показателей эффективности торговой сети.

2. Руководитель коммерческого департамента координирует деятельность следующих структурных подразделений, входящих в состав департамента: отдел закупок, отдел продаж, отдел собственных торговых марок, отдел административно-хозяйственного обеспечения. Детализация обобщенных функций руководителей этих подразделений представлена далее:

2.1. Руководитель отдела закупок: управление запасами (своевременное и бесперебойное пополнение товарных запасов в распределительных центрах и розничных точках продаж); управление закупками (формирование локального ассортимента); управление ценообразованием; управление поставщиками и поставками; управление доходностью категорий, оборачиваемостью товарного запаса и контроля уровня потерь.

2.2. Руководитель отдела продаж: управление сбытом компании; координация разработки перспективных и текущих планов сбыта; управление качеством товаров и услуг; управление on-line продажами; управление off-line продажами; организация и контроль работы менеджеров по продажам.

2.3. Руководитель отдела собственных торговых марок: управление производством собственных торговых марок; развитие собственных торговых марок.

2.4. Руководитель отдела административно-хозяйственной деятельности: инженерно-техническое обеспечение розничных точек продаж; оформление розничных точек продаж; административно-хозяйственное обеспечение розничных точек продаж.

Директор торговой сети

-4-

Руководитель коммерческого департамента

Руководитель отдела закупок

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела СТМ

Руководитель отдела АХО

Руководитель распредели- Руководитель финансового Руководитель департамента

тельного центра департамента по управлению персоналом

Рис. 6. Функционально-ориентированная организационная структура торговой сети, входящей в состав крупной компании сетевого FMCG-сегмента

3. Руководитель распределительного центра: разработка и контроль регламентов работы складов; работа с транспортными компаниями в регионах (задачи, тарифы, контроль документооборота, контроль и инициирование оплат); рецензирование договоров поставок по вопросам логистики; организация и контроль работы складов; аналитическая отчетность по операциям складской логистики и транспорта; разработка и внедрение новых технологических и бизнес-процессов для работы складов представительств; взаимодействие со смежными департаментами компании (торговля, информационные технологии, финансы, безопасность); заключение договоров со смежными компаниями (транспортные компании, техническое обслуживание и ремонт оборудования, наем персонала).

4. Руководитель финансового департамента: разработка проектов финансовых планов, прогнозов балансов и бюджетов денежных средств с целью эффективного планирования деятельности сети и использования финансовых ресурсов, а также контроль выполнения финансового плана и бюджета, плана по прибылям и другим финансовым показателям; экономический анализ (контроль выполнения

плановых показателей, проведение анализа и экономической оценки прибыльности, а также дальнейший контроль показателей в целях получения максимальной прибыли); внутренний контроль.

5. Руководитель департамента по управлению персоналом: организация работы по подбору персонала в соответствии с потребностями торговой сети; взаимодействие с государственными и частными структурами по подбору персонала; организация собеседований с наиболее перспективными кандидатами на вакантные должности; осуществление контроля за состоянием трудовой дисциплины работников компании.

6. Руководитель департамента маркетинга: руководство проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; координация деятельности всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу; организация работы по ведению, анализу и систематизации клиентской базы; участие в разработке стратегии проведения маркетинговых мероприятий; контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях; руководство работой сервисных центров.

7. Руководитель департамента развития: разработка проектов программ развития и реструктуризации торговой сети, анализ возможности финансового обеспечения программ; разработка предложений по освоению новых направлений бизнеса, новых рынков; разрабатывает проекты модернизации; организация взаимодействия всех структур предприятия по реализации проектов развития торговой сети; координация работы по реализации проектов на всех этапах; контроль соответствия принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития компании.

8. Руководитель службы безопасности: разработка и осуществление мероприятий по обеспечению безопасности на охраняемых объектах; контроль соблюдения требований режима безопасности сотрудниками и посетителям; взаимодействие с правоохранительными органами в расследовании случаев преступных посягательств на охраняемые объекты; обеспечение соблюдения контрольно-пропускного режима в служебные помещения; организация и проведение служебных расследований по фактам разглашения сведений, утрате документов, ценностей и других нарушений безопасности.

Построение функционально-ориентированной модели организационной структуры является основополагающим элементом проектирования бизнес-архитектуры сетевой компании FMCG-ритейла. С учетом специфики отрасли и масштаба деятельности сетевых компаний наиболее целесообразной является разработка отдельных функционально-ориентированных моделей на уровне компании в целом и на уровне конкретных торговых сетей, входящих в состав крупного сетевого ритейлера. Построение предложенной будет способствовать дальнейшей идентификации бизнес-процессов, которые составляют основу выполнения бизнес-функций, определению границ основных организационных единиц, а также определению вклада каждой функции в цепочку создания потребительской ценности сетевого ритейла FMCG-сегмента.

ЛИТЕРАТУРА

1. Портал о ритейле. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.retail.ru/articles (дата обращения 12.05.2019).

2. Воронова О.В., Ильин И.В. Агрегированная модель мотивационного расширения для построения архитектурных решений сетевого ритейла FMCG-сегмента // Экономика и управление. 2019. № 2 (160). С. 78-85.

3. Воронова О.В., Ильин И.В. Совершенствование бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла на основе процессного подхода // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2019. № 2 (116). С. 74-82.

4. Левина А.И., Борреманс А.Д., Лепехин А.А. Функционально-ориентированное проектирование информационных систем инфраструктурноемких предприятий // Перспективы науки. 2018. № 11 (110). С. 35-39.

5. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2017. 288 с.

6. Iliashenko O.Y., Levina A.I., Dubgorn A. Using business intelligence technologies for evaluation of road network organization // Proceedings of the 30th International Business Information Management Association Conference, IBIMA 2017. Vision 2020: Sustainable Economic development, Innovation Management, and Global Growth. 2017. Р. 2144-2155.

7. TaylorF.W. The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911.

8. LewisR., DartM. The New Rules of Retail: Competing in the World's Toughest Marketplace. St. Martins Press, 2014.