CC BY
579
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СЕТЕВОГО FMCG-РИТЕЙЛА НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Аннотация. В статье рассмотрены основные направления совершенствования бизнес-моделей сетевого FMCG-ритейла, а также факторы, препятствующие их оптимизации. В результате исследования выявлено, что данный процесс нельзя рассматривать без оптимизации IT-сервисов, главным условием эффективного использования IT-сервисов для целей управления становится правильно построенная система бизнес-процессов. В статье представлен шаблон бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла, учитывающий современные тенденции цифровой трансформации розничной торговли.
Ключевые слова. Бизнес-модель, бизнес-процесс, ритейл, FMCG-сегмент, моделирование бизнес-процессов, архитектура предприятия.
Voronova O.V., Ilyin I.V.
IMPROVEMENT OF THE BUSINESS MODEL OF NETWORK RETAIL IN FMCG SECTOR ON THE BASIS OF PROCESS APPROACH
Abstract. This article describes the major areas for improvement in the business models of network retail in the FMCG sector, as well as the factors impeding their optimization. The research revealed that this process cannot be considered separately, without the optimization of IT-services, whereas the properly developed system of business processes becomes the main prerequisite for the effective use of IT-services for management purposes. As a result, the study offers a template for the business model of network retail in the FMCG sector, taking into account current trends towards digital transformation of retail trade.
Keywords. Business model, business process, retail, FMCG market segment, business process modeling, enterprise architecture.
По результатам показателей хозяйственной деятельности 2018 года сетевой ритейл FMCG-сегмента характеризуется достаточно динамичным развитием. Оборот розничной торговли в Российской Федерации в 2018 году увеличился на 2,6% в сопоставимых ценах по сравнению с предыдущим годом -до 31,548 триллиона рублей. Однако, несмотря на сильные позиции лидеров отрасли, среди TOP-сетей наблюдается разнонаправленное движение. Х5 Retail Group, «Лента», «Красное&Белое» растут темпами существенно выше инфляции, проявляя инвестиционную активность и наращивая долю в процессе консолидации рынка. Auchan Retail Россия, ГК «Дикси», Metro Group снизили выручку по итогам года, а ГК «О'КЕЙ» демонстрирует негативную динамику сопоставимых продаж, ограничивая
ГРНТИ 71.31.01
© Воронова О.В., Ильин И.В., 2019
Ольга Владимировна Воронова - кандидат экономических наук, доцент, доцент Высшей школы сервиса и торговли Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.
Игорь Васильевич Ильин - доктор экономических наук, профессор, директор Высшей школы управления и бизнеса Института промышленного менеджмента, экономики и торговли Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого.
Контактные данные для связи с авторами (Воронова О.В.): 190000, Санкт-Петербург, Новороссийская ул., д. 50 (Russia, St. Petersburg, Novorossiyskaya str., 50). Тел.: 8 (981) 711-02-11. E-mail: ilina.olga@list.ru. Статья поступила в редакцию 21.02.2019.
инвестиционную активность. Длительные негативные тенденции 2015-2017 гг. привели к снижению операционных и финансовых показателей у большинства крупных БМСО-сетей, банкротству компаний и фактическому переделу ряда региональных рынков. При этом ритейлеры работали в условиях стабильно низкого платежеспособного спроса и усиливающегося давления со стороны государства.
В связи с существующими тенденциями развития экономики, сетевой БМСО-ритейл вынужден увеличивать свои конкурентные преимущества. Крупнейшие ритейлеры, конкурируя друг с другом, оказываются перед новыми вызовами цифровой трансформации. В таких условиях крайне важно правильно оценивать значимость и возможности появляющихся технологий, постоянно инвестировать в инновационные технологии, внедряя и одновременно тестируя их. Однако гарантий того, что новая разработка окажется успешной, как правило, нет.
Помимо этого, бизнес вынужден адаптироваться к новым условиям, обеспечивать выполнение новых законодательных требований. В соответствии со всем этим, предприятиям сетевого ритейла БМСО-сегмента требуется постоянное развитие автоматизированных систем управления процессами, что, с одной стороны, влечет за собой дополнительные затраты, а с другой - открывает новые возможности оптимизации, снижения трудоемкости и повышения эффективности бизнес-процессов. В этих условиях внутренние резервы предприятий сетевого БМСО-ритейла используются исчерпывающе, в соответствии с чем, все чаще в качестве предмета оптимизации рассматривают не ресурсный потенциал предприятия, а применяемую бизнес-модель.
Развитие автоматизации предъявляет новые требования к ритейлерам, в соответствии с чем, радикальная оптимизация управления розничной торговлей становится единственным способом сокращения затрат в среднесрочной перспективе. Например, в течение последних десяти лет ритейлеры достаточно много занимались проблемами, возникающими в связи с быстрым осваиванием потребителями мобильных устройств. Сегодня потребители, регулярно использующие онлайн сервисы, совершают свои покупки в цифровой среде, за пределами традиционного магазина. Новое поведение потребителей привело к тому, что ритейлеры перепроектировали свое торговое пространство так, чтобы оно гармонично сочетало цифровой и традиционный опыт, который стал бы актуальным для потребителей и укрепил бренд каждого отдельного ритейлера [8].
Несмотря на то, что эти изменения актуальны и полезны для потребителей, они расходятся с концепцией «самообслуживания», заложенной в операционной модели магазина XX века. Чтобы обслуживать потребителей, которые начинают свои покупки за пределами магазина, но завершают их в магазине, или доставлять покупки непосредственно потребителю, розничные продавцы должны нести новые расходы, которые нельзя просто возместить высокими ценами [6]. Таким образом, перед ри-тейлерами встает задача переосмыслить, каким образом их операционные процессы и системы будут выгодно поддерживать новую среду продаж, что обязательно ведет за собой изменения в бизнес-модели компании. В этих условиях происходит постепенная трансформация функций розничной торговли в цепочке создания предлагаемой ценности [7], представленная на рисунке 1.
ЦЕПОЧКА ФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДЛАГАЕМОЙ ЦЕННОСТИ
Традиционная модель формирования предлагаемой ценности
Производитель БМСв
Дистрибутор сети
=>
Розничная торговля
Потребитель БМСв
Инновационная модель формирования предлагаемой ценности
Производитель БМСв
СОЗДАНИЕ СПРОСА
Розничная торговля
Потребитель БМСв
Рис. 1. Розничная торговля в цепочке формирования предлагаемой ценности
В соответствии с инновационной моделью цепочки формирования предлагаемой ценности спрос необходимо создавать, а не только удовлетворять существующие потребности рынка. То есть, при создании FMCG товаров важно не предсказывать потребность рынка, а создать новый спрос на FMCG товары и новые формы их предложения. Следует заметить, что трения, неэффективность и несоответствие между цепочками сети создания ценности - фактор, требующий изменения бизнес-модели [5]. Например, X5 RETAIL GROUP активно реагирует на изменения рынка, понимая, что следующий скачок развития технологий для ритейла - это появление экосистем для взаимодействия продавцов и покупателей на базе технологических платформ. Для достижения этого результата X5 RETAIL GROUP развивает четыре стратегических направления, представленные на рисунке 2. Далее рассмотрим их более детально.
Основные стратегические направления развития сетевого FMCG-ритейла
| Омниканальность
Г | Активное участие и пилотирование проектов цифровизации отрасли
L г Инвестиции в инновации
L Big data
Рис. 2. Основные стратегические направления развития X5 RETAIL GROUP
1. Омниканальность. Рост и развитие инфраструктуры приводит к увеличению количества омни-канальных пользователей, которые готовые тратить деньги как онлайн, так и офлайн. Появление новых виртуальных форм оплаты оказывается особо актуальным для тех областей, где эта проблема является экономически обусловленной или связана с необходимостью легализации платежей, защиты от мошенничества. Рост объемов информации о потребителе и возможность оптимизировать коммуникацию с ним обеспечивают технологии Big Data, машинного обучения и искусственного интеллекта. Для X5 RETAIL GROUP это дает возможность формировать персонифицированные, уникальные предложения за счет использования личной информации, доступ к которой становится все шире.
2. Активное участие и пилотирование проектов цифровизации отрасли. X5 RETAIL GROUP придерживается подхода раннего пилотирования в проектах с государством, таких как онлайн кассы, ФГИС «Меркурий», ЕГАИС и создание единого каталога товаров. Изменение бизнес-процессов и систем обмена данными создало условия для развития проекта Smart Data. Помимо этого, выработанный подход к тестированию и внедрению инициатив государства применим в X5 RETAIL GROUP для исполнения таких инициатив, как ФГИС «Меркурий», ЕГАИС, инициатив в области учета табачной продукции и т.п. [1].
3. Инвестиции в инновации. С 2017 года в X5 RETAIL GROUP работает механизм отбора проектов по направлениям инноваций в услугах, бизнес-процессах, бизнес-моделях и технологиях. Партнерство с фондами ФРИИ, Сколково и другими позволило добиться следующих результатов: в 2017— 2018 гг. в X5 RETAIL GROUP было рассмотрено 400 проектов, из них 150 отобрано для экспертной оценки, 38 дошли до этапа пилотирования, 6 проектов находятся на стадии внедрения в бизнес-процессы.
4. Big data. С 2017 года X5 RETAIL GROUP развивает проект Smart Data X5 - стратегический проект по управлению большими данными, инструмент повышения продаж и рентабельности основного бизнеса за счёт более качественного знания клиентов, а также источник новых доходов за счёт монетизации данных. По данным компании, проект Smart Data дает возможность управлять показателями, которые сегодня недоступны, реализовывать новые высокоэффективные промо-капании, более качественно настраивать таргетирование, отслеживать зависимости между товарами и категориями, точно учитывать потери и факторы, влияющие на бизнес-показатели.
Все эти изменения не могут не отразиться на логике бизнес-процессов компании, что свидетельствует о необходимости адаптации бизнес-моделей сетевого РМСО-ритейла к изменяющимся условиям рынка. На сегодняшний день совершенствование бизнес-моделей становится обязательной необходимостью для сетевого РМСО-ритейла. При этом, данный процесс нельзя рассматривать без оптимизации 1Т-сервисов. Главным условием эффективного использования 1Т-сервисов для целей управления является правильно построенная система бизнес-процессов.
Применение процессного подхода при разработке бизнес-моделей достаточно широко распространено в зарубежных компаниях, однако в российском сетевом ритейле не сразу доказало свою эффективность [8]. В первую очередь это связано с отсутствием методологической базы, учитывающей особенности применения данного подхода в отдельных отраслях и сферах деятельности. В настоящее время существует большое количество подходов к построению структуры бизнес-модели розничной компании, однако наибольшего внимания, на наш взгляд, заслуживает структура Шубина А. [7], представленная на рисунке 3.
Рис. 3. Структура бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла [7]
Согласно представленной структуре бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла, на концептуальном уровне бизнес-модель розничной компании представляет собой три ключевых элемента: интерфейс с поставщиками, интерфейс с потребителями (ценностное предложение) и операционная модель. Такое представление о бизнес-модели позволит выделить критические точки, расставить акценты и определить зоны контроля и стратегического управления [7]. При этом, от выбранной стратегии зависит то, на какой части бизнес-модели делается акцент стратегического управления. Так, для большинства крупных розничных компаний, работающих в формате дискаунтера, акцент стратегического управления делается на левой части - интерфейсе с поставщиками и бэк-марже. Для локальных компаний акцент делается на правой части бизнес-модели - предлагаемой ценности и фронт-марже. В таких компаниях главной целью является не создание широкого, но перегруженного ассортимента, а формирование гармоничного, с хорошей оборачиваемостью и высокой маржинальностью оригинального ассортимента новых товаров.
Любая розничная компания взаимодействует с поставщиком по трем основным направлениям и имеет определенные сформулированные обязательства [7], представленные на рисунке 4. Совместные активности (Activity links): совместные маркетинговые акции, процессы в рамках единой логистики и управления запасами, когда формируются заказы поставщикам и т.п. Совместные ресурсы (Resource ties): в совместных бизнес-процессах принимают участие все виды ресурсов - специальные маркетинговые фонды, производственные ресурсы, такие как производство собственных торговых марок розничных компаний на производственных мощностях партнеров. Связи и отношения (Actor bonds): контрактные условия, совместные бренды, персональные отношения, которые складываются между сотрудниками розничной компании и партнерами - поставщиками [7].
Основные направления взаимодействия сетевого FMCG-ритейла с потребителями, представленные на рисунке 5, можно условно разделить на два типа: упрощающие взаимодействие между компанией и покупателем; формирующие привязанность клиента к определенному бренду. В связи с изменениями, происходящими на пути потребителя к покупке, расширяется перечень личностных особенностей потребителей, которые необходимо учитывать ритейлеру для повышения своей прибыльности. Рассматривая объединение знаний о покупателе офлайн- и онлайн-магазинов для омниканальных ри-тейлеров, следует заметить, что крупные розничные компании выходят в интернет уже имея достаточно большую базу потребителей. Самая сложная задача на этом этапе - интегрировать товароучет-ную систему и CRM в новую онлайн-площадку, поскольку омниканальный бизнес должен управляться с помощью единой технологической платформы.
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СЕТЕВОГО FMCG-РИТЕЙЛА С ПОСТАВЩИКАМИ
Activity links
Совместный маркетинг Процессы в рамках единой логистики Resource ties Персонал
Логистические ресурсы IT-ресурсы Финансовые ресурсы Производственные ресурсы Собственные торговые марки Actor bonds Условия контрактов Персональные взаимоотношения Совместные бренды
О
Рис. 4. Основные направления взаимодействия сетевого FMCG-РИТЕЙЛ с поставщиками
ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СЕТЕВОГО FMCG-РИТЕЙЛА С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ
О
- Целевые группы покупателей: поиск ресурсов для роста продаж и прибыли
- Формат и концепция торговой точки
- Объединение знаний о покупателе офлайн- и онлайн-магазинов для омниканальных ритейлеров.
- Ассортиментная политика. Категорийный менеджмент как система управления ассортиментом, продажами и закупками
- Стратегии представления и продвижения товара, как способ коммуникации с потребителем
- Программы лояльности в условиях новой реальности
- Использование big-data для персонализации предложения
Ф
Рис. 5. Основные направления взаимодействия сетевого РЫСв-РИТЕЙЛ с потребителями
Операционная модель розничной компании соединяет интерфейс с потребителями (предлагаемую ценность и формат) с интерфейсом с поставщиками. Она представляет собой систему бизнес-процессов, через которую товары поставщиков поступают к конечному потребителю, то есть цепочку формирования потребительской ценности. В операционной модели важно выделить два уровня, представленных на рисунке 6 [7]: уровень операций и ключевых способностей; уровень ресурсов.
Уровень операций и ключевых способностей включает в себя карту бизнес-процессов и, что самое важное с точки зрения формулирования конкурентной стратегии, организационные способности компании. Среди них важно выделить ключевые дифференцирующие способности, т.е. то, что компания может сделать значительно качественнее и быстрее конкурентов. Например, быстрая сезонная смена ассортиментной матрицы, лучшее обслуживание покупателей в торговом зале, прямая доставка из распределительного центра в магазины в определенный срок [7]. Ресурсы компании представляют собой все активы, которыми компания может воспользоваться для создания ценности для покупателей и выполнения бизнес-процессов [4]. При этом, являясь важным элементом операционной модели, они не могут быть отнесены к конкурентным преимуществам, в отличии от бизнес-процессов и ключевых организационных способностей, так как аналогичные ресурсы могут находиться в распоряжении конкурентов [2].
Конкурентное преимущество
Ключевые компетенции Ключевые компетенции^^^""^Ключевые компетенции
О
Уровень операций и ключевых способностей
Бизнес-процессы
Бизнес-процессы
Бизнес-процессы
Уровень ресурсов
Материальные
Нематериальные
Персонал
Время
Рис. 6. Структура операционной модели бизнес-процессов
При проведении анализа бизнес-процессов и ключевых организационных способностей, важно, кроме традиционного деления на основные, обеспечивающие и процессы развития, выделять текущие бизнес-процессы, которые непосредственно создают потребительскую ценность, и стратегические бизнес-процессы, которые создают будущую ценность. Например, к текущим процессам следует отнести процессы пополнения запасов и формирование заказов поставщикам, операционное управление в магазинах. К стратегическим бизнес-процессам относятся процессы развития новых услуг и форматов, инновации, обучение персонала. Именно эти бизнес-процессы позволят в дальнейшем оптимизировать бизнес-модель компании и обновить жизненный цикл существующего формата сетевого БМСО-ритейла.
Таким образом, к процессу совершенствования бизнес-модели компании следует подходить с четким пониманием стратегических целей управления и на основе результатов анализа эффективности текущих бизнес-процессов. При этом, совершенствование бизнес-модели сетевого БМСО-ритейла может проводиться в трех различных сферах, представленных на рисунке 7. При анализе факторов, препятствующих совершенствованию бизнес-моделей, особое внимание следует уделить следующим: оптимизация бизнес-модели сетевого БМСО-ритейла может потребовать систем, процессов и активов, которые являются достаточно затратными; существует степень непроницаемости бизнес-модели, затрудняющая воспроизведение ее конкурентами; имеются уникальные ресурсы сетевого БМСО-ритейла, такие как бренд, организационная система, сеть партнеров, которые обладают определенной статичностью.
В настоящее время единый подход к трансформации бизнес-моделей не разработан. Отдельные розничные компании, работающие в сегменте FMCG, используют в своей деятельности разные бизнес-модели, при этом эффективность их деятельности также существенно различается. Совершенствование бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла должно проводиться при соблюдении следующего условия: любая инновация или расширение не должны оказывать существенного влияния на последовательность бизнес-процессов компании и, если возможно, непосредственно не затрагивать действующую цифровую основу компании (ERP, CRM, SCM), поскольку любое изменение бизнес-процессов влечет за собой очень дорогостоящие изменения IT-сервисов. То есть, в процессе совершенствования бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла целесообразно использовать бимодальную структуру управления, при которой, помимо структуры текущего управления, создаются структуры для поиска новых инновационных решений.
НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СЕТЕВОГО FMCG-РИТЕЙЛА
О О О
В области конфигурации бизнес-моделей В области предложения FMCG В области покупательской способности
-о О
- модель дохода; - бизнес-сеть; - структура; - процесс. - продукт-свойство; - продукт-система. - услуги; - каналы; - бренды; - вовлечение потребителей
Рис. 7. Основные направления совершенствования бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла
Следует заметить, что на сегодняшний день, по результатам исследования «Ритейл-барометр», проведенного PricewaterhouseCoopers и Redis Business Class, 41% ритейлеров уже находится в процессе цифровой трансформации, а еще 16% планируют начать ее реализацию в 2019 году. Помимо этого, почти все участники рынка сетевого FMCG-ритейла, несмотря на существующие экономические вызовы, либо сохраняют текущий уровень инвестиций в IT-сервисы (48%), либо планируют их существенно увеличить (41%) [1]. При этом, среди главных цифровых трендов в российском ритейле следует обозначить интеллектуальный маркетинг, цифровизацию операций и must-win стратегию.
Интеллектуальный маркетинг предполагает изменение традиционного подхода к стандартным операциям и процессам - например, внедрение электронных ценников или сервисов геолокации для персонализированных предложений. Цифровизация операций, например, автоматизация процессов логистики, отслеживание движения клиентов по площадке, призвана сократить затраты на рабочую силу, электроэнергию, временные потери и т.д. Внедрение must-win стратегии - куда входит цифро-визация цепей поставок, автоматизированный поиск локаций и развитие омниканальности - позволит сократить логистические издержки, увеличить рост доходов и выбирать оптимальные геолокации для нужд бизнеса. Все эти тренды не могут не оказывать существенного влияния на многоканальную бизнес-модель, разрушающую, по своему содержанию, традиционные границы розничного формата [9].
С учетом всего вышеизложенного, на рисунке 8 представлен шаблон бизнес-модели [3] сетевого FMCG-ритейла, учитывающий современные тенденции цифровой трансформации розничной торговли. В качестве практического примера реализации предложенного шаблона можно привести X5 Retail Group. Стратегия развития X5 Retail Group направлена на качественное изменение эффективности-бизнес-процессов компании. Данная компания не намерена увеличивать темпы открытия новых магазинов X5 Retail Group в 2019 году («Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель»). Более того, согласно планируемым показателям, темпы снизятся до 2 тыс. в год (для сравнения, в 2018 году компания открыла 2,5 тыс. магазинов) [1]. При этом, X5 Retail Group совместно с Совкомбанком будет развивать направление сервиса по выдаче заказов из интернет-магазинов. До конца 2019 года количество почтоматов (локеров) в «Пятерочках» и «Перекрестках» и отделениях банка увеличится до 1,5 тыс. точек (на сегодняшний день сеть состоит из 500 почтоматов под брендом «Халва» в крупных городах России).
Ключевые поставщики и партнеры - интеграция с производителями, поставщиками и партнерами Ключевые ресурсы - персонал; - 1Т-ресурсы, - материальные ресурсы; - финансовые ресурсы Предлагаемая ценность - ценность БМСв; - ценность услуг; - персональная ценность; - ценность, связанная с брендом Удержание и развитие покупателей - клиентоориен-тированность; - стратегия удержания; - стратегия привлечения; - управление ожиданием Целевые сегменты - сегментация покупателей на личных ценностях
Способности - логистика; - распределение; - управление ассортиментом; - разработка СТМ; - разработка новых ЕЫСО Розничные концепты/форматы, каналы продаж - онлайн-торговля; - офлайн-торговля
Структура затрат - снижение затрат на дистрибуцию; - снижение логистических издержек; - снижение затрат на персонал; - увеличение затрат на внедрение 1Т-сервисов; - увеличение затрат на информационную и техническую поддержку 1Т-сервисов; - увеличение затрат на разработку и поиск новых ¥ЫСО Модель дохода/ценообразования - выручка от реализации офлайн- и онлайн- торговли; - персонализированное ценообразование; - высокая оборачиваемость БМСв
Рис. 8. Шаблон бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла
Ожидается, что в 2019 году X5 Retail Group и Пенсионный фонд Российской Федерации запустят пилотный проект цифровой социальной карты, содержащей информацию о статусе гражданина и положенных ему социальных льготах в виде уникального QR-кода. X5 Retail Group планирует внедрить технологию сканирования этого QR-кода для предоставления скидок на товары и запуск персональных предложений покупателям пенсионного и предпенсионного возраста в своих магазинах. Помимо этого, в 2019 году X5 Retail Group планирует продолжить развитие LTL-сервиса и запустить три дополнительные площадки для формирования сборных грузов в Казани, Самаре и Воронеже, помимо уже действующих в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. LTL-сервис дает возможность производителю перевозить мелкогабаритные грузы с помощью автопарка X5 Retail Group до любого распределительного центра ритейлера. С 2017 года таким образом было обработано более 500 тыс. паллет различных товаров [1].
Ситуация в FMCG-сегменте в 2019 году остается по-прежнему непростой. Одним из вопросов, осложняющих консолидацию рынка, остается неравномерное распределение розничных компаний в сегменте FMCG-ритейла. По итогам 2018 года на долю 200 крупнейших торговых сетей приходилось 62% всего рынка. В то же время, совокупная доля ТОП-10 сегмента FMCG составила 38%, причем отрыв ТОП-2 (X5 Retail Group, «Магнит») из них более чем значителен. В настоящее время крупные ритейлеры концентрируют внимание на внедрениях инноваций, диджитализации бизнеса, развитии омникальности и сотрудничестве с маркетплейсами, тогда как большинство компаний, особенно в регионах, не могут себе позволить инвестиций в автоматизацию процессов, построение логистики и т. п. В результате они изначально находятся в роли аутсайдеров в конкурентной борьбе.
В целом, в сетевом FMCG-ритейле прогнозируется дальнейшая стагнация рынка, серьезных стартов как среди российских, так и среди международных брендов не ожидается. Розничные сети будут двигаться в сторону персонализации предложения, сегментации и оптимизации розничных форматов.
Действующие игроки сконцентрируются на укреплении своих позиций. В этих условиях совершенствование бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла приобретает все более важное значение для развития, существующие бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла не всегда используются эффективно.
В процессе исследования нами определено место розничной торговли в цепочке создания предлагаемой ценности в современных условиях. Рассмотрена структура бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла. В рамках процессного подхода представлены три основных структурных элемента бизнес-модели: бизнес-процессы интерфейса с поставщиками, операционные бизнес-процессы, бизнес-процессы интерфейса с потребителями. Помимо этого, рассмотрена зависимость построения бизнес-моделей розничных компаний от выбранных стратегий, выявлены проблемные моменты их внедрения [10]. В результате проведенного исследования выявлены основные направления совершенствования бизнес-моделей сетевого FMCG-ритейла, а также факторы, препятствующие их оптимизации. Представлен шаблон бизнес-модели сетевого FMCG-ритейла, учитывающий современные тенденции цифровой трансформации розничной торговли.
ЛИТЕРАТУРА
1. Портал о ритейле. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.retail.ru/articles (дата обращения 10.01.2019).
2. Абрютина М. Экономический анализ товарного рынка и торговой деятельности. М.: Дело и Сервис, 2010. 464 с.
3. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2017. 288 с.
4. СоломатинА. Экономика, анализ и планирование на предприятии торговли. СПб.: Питер, 2009. 560 с.
5. СорокинаМ. Менеджмент в торговле. СПб.: Питер, 2017. 752 с.
6. Чеглов В. Экономика и организация управления розничными торговыми сетями. М.: ИНФРА-М, 2013. 224 с.
7. Шубин А. Бизнес-модели розничных компаний: как конкурировать с гигантами. М.: ПБК Менеджмент: Onebook.ru, 2016. 276 с.
8. Lewis R., Dart M. The New Rules of Retail: Competing in the World's Toughest Marketplace. St. Martins Press, 2014.
9. Osterwalder A., Pigneur Y., Bernarda G., Smith A. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want. Wiley, 2015.
10. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, 2013.
