CC BY
42
С.В. Поздняков
РОЛЬ Б1ЗНЕС-МОДЕЛЮВАННЯ У ПОБУДОВ1 СИСТЕМ УПРАВЛ1НСЬКОГО ОБЛ1КУ
Невдалi приклади впровадження систем управлшського облiку (СУО) на вгтчизняних пiдприeмствах спонукали фахiвцiв до спроб вирiшення проблеми результативносп постановки систем нового типу. Багатьма фахiвцями порушуються питання, як вiрно здiйснити постановку СУО, на чому повинна грунтуватися загальна методика постановки СУО. 1снуе думка про важливють процесiв бiзнес-моделювання економiчноi дiяльностi тдприемств для процесу впровадження систем управлiнського облiку, пiдкреслюeться 1'х необхiднiсть у процесi автоматизаци управлшських iнформацiйних систем. Погоджуючись з тим, що загальна методика постановки СУО повинна грунтуватися на бiзнес-моделюваннi, зауважимо, що, на нашу думку, фахiвцями недостатньо конкретизована його роль у побудовi систем управлiнського облжу.
Метою представлено'1' роботи е уточнення ролi процесiв бiзнес-моде-лювання економiчноi дiяльностi тдпри-емства у побудовi систем управлiнського облiку, висвiтлення 1'х впливу на процеси формування складових СУО. Згщно з авторською роботою [1] СУО складаеться з трьох пщсистем -пiдсистеми облiку управлшсько'1' шформаци, пiдсистеми управлшськох звiтностi, тдсистеми ключових показникiв. До складу першо'1 пiдсистеми входять важливi елементи СУО: управлшський план рахункiв (УПР), класифшатори, кодифiкатори, центри
© Поздняков Сергш Вiкторович - acnipaHT. Державний ушверситет управлiння, Донецьк.
вiдповiдальностi, нормативи та лiмiти.
Розробка СУО, як i будь-яких автоматизованих 1СУ пiдприемства, починаеться зi збору та аналiзу шформаци щодо функцiй, процесiв, документообiгу та структури
тдприемства. Звичайний пiдхiд до аналiзу дiяльностi пiдприемства припускае створення та аналiз рiзних моделей (функщональних, процесних, iнформацiйних та iн.). Особливютю розробки СУО е необхiднiсть виконання комплексного аналiзу, котрий потребуе використання множини рiзних типiв моделей, що вщображають рiзни сторони дiяльностi. При цьому для забезпечення цшсносп процесу моделювання та аналiзу необхiдно мати можливють штеграци результатiв моделювання в рамках загально'1 моделi. У робот [2] пiдкреслено, що на етат '^знес-моделювання" на пiдприемствi мае бути виршена задача точно!' щентифшаци (формалiзацii) його дiяльностi шляхом створення його повно'1 (або комплексно!) електронно'1 бiзнес-моделi, що, в свою чергу, складаеться з декшькох моделей [2, 3]. У процес бiзнес-моделювання при постановщ СУО слiд розробити таю модели стратегiчну, органiзацiйну, функцiональну, модель бiзнес-процесiв, фшансово! структури та шформацшну.
Виходячи з аналiзу праць фахiвцiв визначим наступну послiдовнiсть виконання побудови повно'1 бiзнес-моделi:
1) побудова стратеично! моделi; 2) розбудова оргашзацшнох та
ISSN 1562-109X
функщонально'1 моделей; 3) побудова фшансово'1 моделц 4) моделювання бiзнес-процесiв; 5) побудова
шформацшно'1 моделi. Необхiднiсть процесiв бiзнес-моделювання для постановки СУО обгрунтовано наступним. У процес формування стратепчно'1 моделi розроблюються стратегiчнi карти, що визначають коло стратегiчних показникiв, якi мають увiйти до складу СУО. Вщ коректностi побудови стратепчно'1 моделi залежить коректнють побудови пiдсистеми ключових iндикаторiв СУО, а також оргашзацшно'1 та функщонально'1 моделей. Процес побудови фшансово'1 моделi спираеться саме на останш двi моделi. Ключовими елементами фшансово'1 структури е центри
Повна б1знес-модель п1дприемства
фшансово'1 вiдповiдальностi (ЦФВ), яю входять i до складу СУО (тдсистеми облiку управлшсько'1 шформаци). О^м ЦФВ до складу СУО входять iншi центри вiдповiдальностi (нефiнансовi), що визначаються завдяки органiзацiйнiй та функщональнш моделям. Завдяки моделюванню бiзнес-процесiв
визначаеться склад шформацшно'1 моделi, який включае кодифiкатори, класифiкатори, реестри, окрема тдмножина елементiв ще'1 моделi вживаеться з метою саме управлшського облiку, тому саме на цьому етат визначаються складовi елементи пiдсистеми облiку управлшсько'1 шформаци' СУО. Схематично роль бiзнес-моделювання у процесi побудови СУО представлено на рис.1.
Ключов1 шдикатори __ _
стратегшна
функщональна
Л
фтансова модель б1знес-процес1в тформацшна
"...Уел модел1 взаемопов'язаш: стратепчна модель визначае пещибний функцюнал компанп та и оргструктуру, функцюнал розгортасться у систему процеив, шформацшш потоки, що циркулюють у процесах, вщображуються у модел1 структур даних, яю, в свою черту, забезпечують шформащйну тдтримку фшансово- господарсько! д1яльносп, що описуеться фшансовою моделлю..."
Рис.1. Роль бгзнес-моделювання у процес1 побудови СУО
Основою стратепчно'1 моделi е дерево цiлей та стратепчш карти. Глобальна цiль оргашзацп (мiсiя) е орiентиром оргашзацп, запланованим
результатом дiяльностi. В свою чергу, оргашзащя - це система, що складаеться iз множини системних одиниць. Тому завдання застосування методу побудови
дерева цшей - перетворення головно'1 цш оргашзацп у цiлi окремих пщроздшв, що працюють разом на один результат, таким чином загальна цшь розкладасться на окремi складовi [4]. На нашу думку, утворення стратепчно! моделi необхiдно розпочинати i3 визначення цшей спрямованосп, що дозволяють точно визначити стратепчний напрям дiяльностi як вае! органiзацГi, так i окремих пщроздшв, впливаючи на вибiр оргмодель Наступним етапом згiдно з визначеними цшями спрямованостi i вищеописаного метода побудови дерева буде утворення дерева цшей оргашзацп з використанням конкретних
критерiальних цiлей. Потiм необхiдно переходити до розбудови стратепчних карт. Методика розбудови стратепчно! карти достатньо вiдома, достатньо зрозумшо пояснена у [5]. Концепщя Balanced Scorecard (BSC) передбачае використання ключових показникiв дiяльностi.
Моделювання оргашзацшно!
структури е основою забезпечення ефективно! роботи СУО, системи бюджетування. Для побудови
оргашзацшно'1 та функщонально! моделей використовуються два типи моделей - деревоподiбнi i матричш. У бiльшостi випадкiв органiзацiйна модель утворюеться у вiдповiдностi з функщональною структурою пщприемст-ва. У процес побудови бажано користуватися наступними принципами: рiвень деталiзацii функцiй вiдповiдае рiвню деталiзацii органiзацiйних ланок, i взаемозвязок оргашзацшно'1 та функщонально'1 структури вщбуваеться при формуваннi матрицi-розподiльника функцiй по оргашзацшним ланкам. Результати розробки оргашзацшно'1 моделi документуються у "Положены про оргашзацшну структуру компани". Пiд функщональною модел-
лю розумiеться iерархiчний перелш
функцiй, що виконуються у компани. Го-ловна функцiя компани - надання про-дукци та послуг. Подальша деталiзацiя функцiональних сфер проходить за методом вертикально'1' декомпозицГï (за рiвнями iерархiï) та методом горизонтального розподшу (за стадiями виконання - збiр iнформацГï, вироблення рiшення, реалiзацiя, облiк, контроль, аналiз, регулювання) [7]. Кожна функщя мае свого виконавця. Функци регламентуються посадовими
iнструкцiями та спецiальними шструкщями i розпорядженнями.
Пiд фiнансовою моделлю у 6Гз^с-моделюваннi розумiеться точний опис пщприемства у розрiзi джерел та структури формування його доходiв i витрат з певним розподшом вщповщальносп [2]. Перш нiж приступити до збору, обробки та ощнки управлшсько'1' iнформацГï, важливо чiтко визначити, як пГдроздГли будуть надавати необхщш данi. З цiею метою створюеться фiнансова структура пiдприемства, яка являе собою сукупнють функцiональних пГдроздГлГв компани, повязаних единим 6Гз^с-процесом з метою здшснення фiнансового управлiння, ведення облжу та формування звГтностГ, - центри фшансово! вiдповiдальностi [6, 8]. Фшансова структура будуеться згГдно загального принципу iерархiчностi за методом побудови дерева. Результати розробки фшансово! структури фшсуються у "Положены про фшансову структуру".
По6удовГ фшансово'1' моделi мае передувати створення оргашзацшно1', функщонально'1' моделей. Перш шж сформувати фiнансову структуру, потрГ6но проаналiзувати схему фiнансових (ресурсних) потоюв [9]. Як правило, ус фiнансовi потоки замкненi на якомусь ключовому пГдроздГлГ, з якого i необхщно розпочинати аналiз. Таким
чином, перший етап - визначення BepxiBm (ЦФВ першого piBra). Фiнансовi (ресурсш) потоки проходять Kpi3b певнi шдроздши, що являють собою елементи фшансово! структури - центри облiку (ЦО). Центри вщповщальносп ф^н^во! структури розподшяються згiдно типу участi при формуванш фiнансових потокiв на ЦФВ, центри фшансового облiку - ЦФО (центри прибутку (ЦП), центри доходу (ЦД), центри швестицш (Ц1), мiсця виникнення витрат (МВВ)). На другому рiвнi видiляються укрупненi сфери дiяльностi - напрями бiзнес-дiяльностi, проекти, дивiзiони, пщприемства (фшп). Такий укрупнений ЦО може мютити декiлька юридичних осiб. На третьому та четвертому рiвнях вщокремлюються юридичнi особи та усерединi них -окремi департаменти, пiдроздiли, програми. Усередиш пiдроздiлiв на наступних рiвнях також можуть знаходитися МВВ та ЦФО - цехи, вщдши тощо. Завершуючий етап побудови ф^н^во'! моделi -закрiплення за ЦО конкретних статей прибутюв (витрат), основних бюджетних документiв, затвердження способiв консолщаци даних.
Побудова процесно'1' моделi дозволяе зiбрати i систематизувати iнформацiю про структуру компани та ii бiзнес-процесiв, що може бути використана для подальшо'1 оптимiзацi'i. Оскiльки наявнiсть оргашзацшно-функщонально'1 моделi е доброю вихiдною позищею для початку процесного моделювання, то бшьшють методик опису бiзнес-процесiв починаеться з опису оргашзацшно-функ-шо^льно'! модель Методики опису бiзнес-процесiв достатньо вщомь Основнi характеристики бiзнес-процесiв: вхiдний потш даних i ресурсiв, вихiдний результат, власник процесу, одержувач результату, ресурси, задiянi при
реалiзацi'i процесу, контрольш показники ефективностi процесу та мехашзм реалiзацi'i. Отриманi данi
систематизуються та представляються в узагальнюючому звiтi, який мiстить загальний перелш бiзнес-процесiв оргашзацп на верхньому рiвнi та опис дiяльностi пiдроздiлiв. Метою моделювання бiзнес-процесiв е систематизацiя шформаци про компанш i ii бiзнес-процеси в графiчнiй або табличнiй форм1
Iнформацiйна модель визначае склад i структури рiзних документiв, облiкових реес^в, звiтiв i т.iн., а також 1'х представлення у базах даних iнформацiйних систем. До того ж, шформацшна модель визначае iнформацiйнi звязки мiж центрами вiдповiдальностi, власниками бiзнес-процесiв, iнформацiйнi потоки, схему документооб^у, формат даних. При впровадженнi СУО важлива не уся сукупшсть шформацшних потокiв, а тiльки управлiнська шформащя. Для цiлей управлiнського облiку
використовуються як бухгалтерськi, так i будь-яю данi, необхiднi керiвникам для прийняття рiшень. Такi данi можуть надходити як iз внутрiшнiх, так i зовнiшнiх iнформацiйних джерел компани. Задля ушфшацп збору первiсноi шформаци використовуються класифшатори управлiнського облiку (КУО), що визначають та описують рiзнi обекти облiку. Класифiкатори необхiднi також для однозначности тлумачення та стандартизации До КУО можна вщнести: типи продукци (робiт, послуг); основнi та допомiжнi бiзнес-процеси; проекти; типи клiентiв; центри фшансово'1'
вiдповiдальностi; види витрат (доходiв); статтi калькуляци собiвартостi; види активiв; види зобовязань. Для групування управлшських даних у грошовому вимiрi використовуеться УПР. На прикладi корпораци харчово!
галузi "Олiмп" розроблено повну бiзнес-модель та визначено вплив формування й тдмоделей на розробку СУО.
Розробка стратег1чно1 модел1. Даний етап розпочинаеться з визначення мюи компани. Мiсiя компани -виробництво високоякюно! алкогольно! i безалкогольно! продукци для
задоволення потреб вгтчизняних i закордонних покупщв. Видiння -корпорацiя "Олiмп" стане поважним лщером у галузi виробництва лшеро-горшчано! продукцп, орiентованим на бездоганш вiдносини з клiентами, задоволення !х потреб та забезпечуючим таю фiнансовi результати, якi приведуть "Олiмп" до першо! четвiрки компанiй галузь Наступна дiя - проведення стратепчного аналiзу. Згiдно
вищевикладено! методики побудова стратепчно! моделi розпочинаеться з визначення цшей спрямованостi компани, прiоритетних напрямiв розвитку. Корпорацiя займае позицiю претенденпв на лiдерство шляхом розширення географи охоплення, Еггог!
1 рiвень
2 рiвень
освоення нових сегментш ринку, розробки нових якостей товару. Далi визначаемо цш спрямованостi за головними функцюнальними напрямами - виробництво та маркетинг. У виробничш стратеги корпоращя орiентована на масове виробництво. У стратеги збуту обрано стратегш штенсивного збуту з продуктово-дифе-ренцiйованим маркетингом. Наступним етапом методики побудови стратепчно! моделi буде утворення дерева цшей оргашзаци з використанням конкретних критерiальних цiлей. Дерево цiлей допомагае обрати прюритетш напрями розвитку та полегшуе наступний етап побудови моделi -
визначення стратепчних цшей з точки зору задоволеносп клiентiв, власникiв, ефективносп бiзнес-процесiв i персоналу (побудови стратепчних карт). Згщно методики побудови дерева цшей було утворено дерево цшей корпораци "Олiмп" (див. рис.2).
ММя -виробництво ВИС0К0ЯЮСН01 алкогольно1/безалкогольно1 продующ для вггчишяних та закордонних покутив (мета функцшнування)
Мета удосконалення - збшьшення частки як на внутршньому, так [ зовшшньому ринку Ц1л1 зросту - збшьшення кшькосп нових товар1в, дивер-сифшащя, введення нових б1знес-проект1в та програм Критер1альн1 1М.и -збереження ¡снуючого обсягу продажу (ринков1 критери), р1вень рентабельное^ не нижче 10-15% (критери прибутковосп)
т-Г
г-т
о и о
53 и а л й и к л
ад эт ■ а и я ю
л о
[2
о
о 5
К о и о ■ К
Я -©
и
■¡з
Э
о 3
и Я
^ й
и
^
л Н
а о
'(3 и
§ §
я а
а 5
§
го
Мети входу
£ § и ч
8 & * I
и .2
а я
(и о
К "
Й и
и о
ю &
й Я го
§
>Я
"И
■ ■ Л
И и § £
И Й
Я &
Ю о го «
2
13 И о а о Й
о л
я а
Й Я 3 а
^ 2
й эт о и
л л
н о
о &
& Й ад
Я о
о Я
« о о 1-е /
Мети
3 рiвень -
декомпозищя
пидтрнмка транспортного забезпечення
N
а Й
О.
о
е
о
Ея и
а ¡3
Р
^ о о <и 0 1
л о и
а Я
а эт
(и ю
а X
и
Я И
эт о
и я
ю
Й
го
/
• Я й
Н р
Э о &&
^ Й
й а
Н |
■В й
й Ь
.12 и
и о
й а
л I
г- о
I я
¡5
Мети системи
В
3 о
3 а
а 2
о Я о
о 1-с
2 8
° I
К та
¡5-
Рис.2. Дерево цтей корпорацИ "Олгмп" (1-2р1вт)
Модель б1знес-процес1в. У корпораци "Олiмп" на 1-2 рiвнях вщбуваються стандарты бiзнес-процеси, визначенi в методищ побудови моделi бiзнес-процесiв. Загальне уявлення про бiзнес-процеси, що вiдбуваються у корпораци на 1-2 рiвнях, надае схема на рис.3, утворена графiчним способом з накладенням деревовидно'1 оргашзацшно'1 структури задля пояснення сфери дiяльностi пiдроздiлiв.
Так, перший рiвень бiзнес-процесiв (корпорацiя взагалГ) зображений у виглядi системи, що переробляе вхщш данi (фiнансовi ресурси, шформащя, трудовi ресурси, сировина, матерiали, комплектуючi, технологи, обладнання, iнструменти, iмпортна продукцiя, повернення), мае власника процесу (персонал) та вихiдний результат (звггна iнформацiя - бухгалтерська, фшансова, податкова, вироблена продукцiя/послуги, iнформацiя про дiяльнiсть компани, сировина, матерiали iншi ресурси, вiдходи виробництва, сплата податюв i зборiв, дивiдендiв, повернення). Бiзнес-процеси, дiяльнiсть корпораци обмеженi рiзними регламентними засобами як внутрiшнiми, так i зовнiшнiми (закони, нормативи, лiмiти, стандарти, вимоги, зобовязання, стратеги). До складу бiзнес-процесу входить сукупнiсть пщпроцеав, робiт, операцiй, що здiйснюеться над вхщними ресурсами (даними) для отримання вихщних результатiв. Сам процес здшснюеться за допомогою певного механiзму на базi технологiй, обладнання, iнших матерiальних (нематерiальних) активiв. Поди, що шщшють процес дiяльностi корпораци, - замовлення, запити, звернення. Контрольними показниками ефективносп бiзнес-процесу будуть рентабельнють, прибуток. Одержувачами результатiв е зовшшне середовище - дер-жавнi органи, iншi пiдприемства, споживачi продукцп/послуг. З метою оптимiзацii iнформативного графiчного сприйняття контрольнi показники, одержувачi результатiв та перелш робiт/пiдпроцесiв схематично не вказаш На другому рiвнi моделi бiзнес-процеси подiляються за трьома основними видами - основш, забезпечувальнi (допомiжнi), розвитку (вдосконалення) та управлшня. Одержувачем результат основних бiзнес-процесiв виступають
також бiзнес-процеси допомiжнi та розвитку (управлiння). Зi схеми видно, що деякi шдроздши корпораци 2-го рiвня управлiння (МД, ВД) за характером дiяльностi, виконуваних функцш залученi як до основних бiзнес-процесiв, так i до допомiжних. Оскiльки МД, окрiм маркетингу, продажу, здшснюе стратегiчне управлiння (вiдстеження зовшшньо'1 середи, аналiз та вивчення конкуренци, розробка бачення, мюп, стратеги, управлiння торгiвельними марками (брендами)). ВД, о^м виробничих процесiв, контролюе розвиток технологш (удосконалення про-цесiв, продукту, розробка нового проектування та дизайна продукци) за допомогою дiяльностi вiддiлу виведення нових видiв продукц11 та вщдшу якостi. На третьому рiвнi процесно1 моделi вiдбуваеться подальша деталiзацiя бiзнес-процесiв.
Побудова оргашзацтног модел1 компани. Первюна розробка
органiзацiйноi структури базувалася на основi 11 вiдповiдностi стратегiчнiй модель На рис. 4 представлено 1-2 рiвнi оргашзацшно! структури. Органiзацiйна структура корпораци "Олiмп" вiдноситься до типу квазiдивiзiональноi лiнiйно-функцiональноi, бо хоча голова правлшня очолюе корпорацiю, управлiнськi ршення приймаються у бiльшостi випадкiв колепально на засiданнi ради правлiння, на якому присутш його заступники по певним напрямам дiяльностi. Рада правлшня заслуховуе звгти менеджменту другого та третього рiвнiв управлiння. Пiдструктури третього, четвертого рiвнiв управлiння можуть бути як лшшними, функцiональними, так i дивiзiональними. Так, маркетингова дирекцiя в своему складi мае дивiзiони за продуктовою ознакою (вщдш продажу ТМ "Бшенька"), дивiзiони за територiальною ознакою
(департамент "Швшч"), функщональш "департамент маркетингу", "вщдш пiдроздiли ("департамент продажу", масмаркетингу" (реклама та акци)).
Рис. 4. Оргашзацшна структура "Ол1мп" (1-2pieHi)
Виробничу дирекцш очолюе директор, який одночасно е заступником голови правлiння по виробництву. Структуру i штат виробничо'' дирекци затверджуе голова правлiння за узгодженням з директором виробничо'1 дирекци вщповщно до нормативiв чисельностi фахiвцiв, а також з урахуванням обсяпв роботи,
особливостей виробництва i поставлених цiлей i задач. До складу лопстики (ДЛ) входять склади, вщдш доставки, вщдш експедици, планово-економiчне вщдшен-ня, вiддiл якостi. У зв'язку з необхiднiстю прийнято ршення про створення вiддiлу обслуговування кшенпв у серпнi 2004 р.
ВЛР вщповщальний за наступнi сфери: пiдбiр персоналу, облiк та атестацiя (оформлення трудових вщносин; ведення облiку сшвробггниюв, внутрiшнього кадрового дiловодства; проведення оцшки ефективностi працi, атестаци спiвробiтникiв), пщвищення ефективностi працi (створення i розробка пропозицш з щеологи i корпоративно!' культури; пщвищення квалiфiкацiйного
рiвня сшвробгтниюв; оптимiзацiя психологiчного клiмату в колектив^ управлiння мiжособистiсними
вiдносинами).
МД мае розгалужену структуру: АУП, бухгалтерiя, департамент маркетингу, вщдш масмаркетингу, департамент продажу, департамент "Швшч", "Швдень", "Схiд", "Захiд", "Центр", вiддiл продажу ТМ "Бшенька", вiддiл торгiвельного маркетингу, департамент експорту, фiрмовi магазини.
Контрольно-ревiзiйний вiддiл (КРВ) органiзацiйно входить до структури компани "Олiмп" i пщлягае безпосередньо головi правлiння товариства. Структуру i штатну чисельнiсть КРВ затверджуе голова правлшня по представленню начальника КРВ. Призначення на посаду начальника КРВ здшснюеться наказом голови правлшня. Призначення на посаду iнспекторiв, фахiвцiв здшснюеться по представленню начальника КРВ. Роботою КРВ керуе начальник вщдшу.
Згщно методики побудови оргашзацшних та функцюнальних структур для моделювання можуть бути використанi два типи моделей -деревоподiбнi та матричнi. Для спрощення вiзуального сприйняття для оргструктури, функцюнально!
використана деревоподiбна модель, для
можливосп вiдображення зв'язку оргструктури з функцюнальною була використана матрична модель. На побудову функцiональноi структури вплинули функцюнальш цiлi корпораци, перелiченi у стратепчнш моделi.
Функцюнальна структура. Функщ-ональна структура представлена на рис. 5.
1 рiвень
Надання продукцН/ послуг для в1тчизняних 1 закордонних покупщв, стратег1чне керування
2 рiвень
гт
Управлшня каштальним буд1вництвом
Залучення вшьних кош-пв для швестування
Внутршнш контроль (аудит) використання ресурсов
Керування виробництвом [ ефектившстю використання виробничих ресурсов
Лопстика
Контроль за збереженням комерцшно! таемнищ
Шдтримка митного оформлення матер^ ального/товарного потоку 1з/до закордону
Керування перспективними швестищями
Управлшня
б1знес-проектами та програмами неосновно! д1яльносп (сфера розваг [ вщпочинку)
Управлшня
б1знес-проектами та програмами неосновноi д1яльносп (галузь сшьсько-господарська)
Управлшня
б1знес-проектами та програмами неосновноi д1яльносп (тютюнова галузь)
забезпече н
транспорту
Надання тютюново! продукцй
Рис. 5. Функцюнальна структура „Олгмп" (1-2р1вш)
ВД як структурному елементу органiзацiйноi структури вщповщае означена функцiя менеджменту функцiональноi моделi - управлiння виробництвом i ефективнiстю
використання виробничих ресурсiв.
МД як структурному елементу органiзацiйноi структури вiдповiдае означена функцiя менеджменту функцiональноi моделi - маркетинг, у тому чист забезпечення розширення ринку (розмiр ринку, частки на ринку та ш.), розробка асортименту продукцп по
сортах i упакуванню, дiяльнiсть на ринку - представлення нового продукту i повторний випуск на ринок юнуючих артикулiв; рекламнi i нацiональнi компани; змiни в цшоутворенш, продаж, управлiння каналами та проникненнями (у скшькох торгiвельних точках продаеться продукщя й у якому обсяз^, координацiя дiяльностi по збуту i просуванню продукци.
ДЛ як структурному елементу органiзацiйноi структури вiдповiдае означена функщя менеджменту
функщонально! моделi - логiстика (операцiйне прогнозування, сприяння процесам тактичного й операцшного планування, обгрунтування планiв виходячи з попередшх обсягiв, базисне прогнозування, закутвл^ виконання планiв закупiвель, виробничi потужносп постачальникiв, керування стримуючими факторами).
ФД як структурному елементу оргашзацшно! структури вщповщае означена функцiя менеджменту функщонально! моделi - фшансово-економiчне управлiння (регулювання грошових потокiв фiнансових i операцшних планiв).
ВЛР як структурному елементу оргашзацшно! структури вiдповiдае означена функщя менеджменту функщонально! моделi - управлшня персоналом. ВЛР виконуе наступнi завдання i функцп: ведення методолопчно!, консультацшно! i роз'яснювально! роботи з питань, що входять у компетенцiю ВЛР; контроль у департаментах (вщдшах) дирекцй дотримання прийнятих правлiнням методологiй, стандарт, правил i процедур; добiр i прийом на роботу квалiфiкованих ствробгтниюв,
оформлення трудових вiдносин; побудова i розвиток професшно! команди i стандартiв оргашзацп робочого процесу; органiзацiя тдвищення
квалiфiкацiйного рiвня спiвробiтникiв; вивчення професшних, дiлових i моральних якостей пращвниюв.
КРВ як структурному елементу оргашзацшно! структури вiдповiдае означена функщя менеджменту функщонально! моделi - внутршнш контроль (аудит) використання ресурсiв. Основними задачами i функцiями КРВ е забезпечення заходiв щодо схоронностi матерiальних i коштiв компанй, 1'хнього ефективного використання.
Розробка фтансово'г структури. Побудова фшансово! структури здшснювалась на основi оргашзацшно! моделi наступним чином. Для оптимiзацii подання результат дослiдження представимо не повнютю усю структуру корпорацй "Олiмп", а лише й найважливiшу частину з рiвнем заглиблення (деталiзацii) 4 (див. рис. 6). Згщно вищезгадано! методики розбудова фшансово! структури розпочалася з визначення ключового пщроздшу. Для корпорацй "Олiмп" усi фiнансовi потоки замкнеш на ФД (фiнансова дирекцiя). Представлення фшансово! структури можливо двома методами: графiчним у виглядi структури та матричним у виглядi таблицi. Обидва методи застосовуються з використанням принципу iерархiчностi. Для початкового моделювання проспше усього використати графiчний метод.
1 рiвень
2 ршень МД ^
ФД
Б1знес-проект А
Департамент виноробства
г\
к а
<и Я
К
§
к «
т
3 рiвень
4 рiвень
Рис. 6. Фтансова структура виробничог дирекци
ФД е Цф! першо го ^ ня. _д е
сукупнютю юридичних ос1б, що сплачують кошти постачальникам пщприемств корпораци, як1 виробляють продукщю, за матер1али, обладнання тощо, або ФД перераховують кошти на ЦФВ нижчого р1вня для самостшного перерозподшу згщно затвердженим заявкам, що вщповщають узгодженим планам бюджет1в. ФД контролюе ус фшансов1 потоки корпораци "Ол1мп", у тому чист фшансов1 потоки надходжень вщ покупщв. Таким чином, основш потоки витрат на виробництво продукци йдуть через ВД (виробничу дирекщю), а основш потоки надходжень вщ покупщв продукци через МД (маркетингову
дирекШю). У с: ри с. 6. Фшансова структура виробничоТ дирекцн.
складаються з
фшансовш CTpyKTypi) та з пiдроздiлiв (згщно органiзацiйнiй CTpyKTypi) нижчого piвня. Таким чином, основш ЦФВ на другому piBHi - МД, ВД. На наступному р_вн структури шсля ВД знаходяться як-то окpемi бiзнес-пpоекти, програми ("1", "2", "А"), збитков_ заводи ("МакиДон", "АЛВЗ") та дiючи пщприемства ("Лик", "ХЛВЗ", "ДА-ЛВ"). Згiдно методики необхiдно кожний центр фшансово'' структури класифшувати. Оскiльки МД i ВД - структурш пiдpоздiли корпораци, дiяльнiсть яких безпосередньо повязана з отриманням та облшом прибутку, ВД вщвантажуе пpодyкцiю до МД (за своею облковою цiною, погодженою з МД), а МД здшснюе продаж продукци
безпосередньо покупцям за власною, погодженою з ФД, цiною. Тому МД та ВД вщносимо до центр_в прибутку (ЦП). У структур_ МД е департамент збуту.
д____________ д_______ -др.-д___у спрямована
на отримання доходу i не передбачае о6л_к прибутку, тому департамент в_дносимо до центру доход_в (ЦД). На третьому р_вн розглянемо центри фшансового обл_ку, ф_нансов_ потоки яких контролюе та регулюе ВД. Б_знес-проект "А" уявляе собою окрему, незалежну вщ корпораци, юридичну особу, що здшснюе окремий б_знес-процес пщ замовлення ВД - до "А" надходять кошти, сировина або основш засоби вщ ВД i через деякий час п_сля закшчення виробничого циклу до ВД надходить готова продукщя, яка в_двантажуеться до МД. Таким чином, "А" - це пщроздш, який безпосередньо
нес-проекту, акуеться у
майбутньому, тому вш являе собою центр швестицш (Ц1). До аналог_чного типу б_знес-процесу залучен заводи СВЗ, "Винконцерн" четвертого р_вня структури. Структурн_ п_дрозд_ли (у т. ч. заводи), що залишилися на третьому р_вш, е м_сцями виникнення витрат (МВВ), оск_льки дан_ пщроздши в_дпов_дають лише за витрати, щ витрати кер_вництво МВВ може контролювати та регулювати. Фшансування д_ючих завод_в зд_йснюеться ФД зг_дно запланованого бюджету на пщстав_ затвердженого виробничого плану. Ф_нансування збиткових завод_в зд_йснюеться ВД з погодженням ФД. Кер_вництво завод_в може лише впливати на зменшення витрат.
Створення ¡нформацтног моделг. Згщно методики створення
шформацшно'' бази передбачало розробку класифкатор_в УО, УПР для
ушфкацп збору та реестраци первюно! шформаци. Для потреб СУО, розподiлу витрат у корпорацй "Олiмп" розробленi наступн основнi класифiкатори: центри витрат, статп калькуляцп собiвартостi, статтi витрат (доходiв) - УПР, довiдники продукцп, види активiв (види зобов'язань), довiдники торпвельно! мережi, довiдник клiентiв
(постачальникiв), довщник
спiвробiтникiв та iн. Для регулювання документооб^у в автоматизованiй СУО був тдписаний наказ "Об утверждении Инструкции по делопроизводству" та розроблена сама шструкщя. Схема документооб^у також була
вщпрацьована для вiдстеження, ухвалення замовлень на видшення коштiв шляхом привязки статей бюджепв, структурних пiдроздiлiв до керiвництва та iнших вiдповiдальних за фшансовий контроль осiб шляхом розробки iерархii затвердження.
Таким чином, для виршення проблеми результативностi постановки систем управлшського облiку на вiтчизняних тдприемствах пiдкреслено важливiсть i уточнено вплив процеав бiзнес-моделювання економiчноi
дiяльностi тдприемств на формування складових системи управлшського облшу. Погоджуючись з думкою фахiвцiв про грунтовнiсть загально! методики постановки СУО на реалiзацii методики послщовно! побудови повно! бiзнес-моделi тдприемства, яка мiстить стратегiчну, органiзацiйну,
функцюнальну, фiнансову, бiзнес-проце-сiв та шформацшну пiдмоделi, визначено, що: 1) побудова стратепчно! моделi визначае ключовi показники, яю входять до складу тдсистеми ключових показникiв СУО; 2) у процеа побудови органiзацiйноi та фшансово! моделей визначаеться коло центрiв
вщповщальносп, що входять до складу тдсистеми облшу управлiнськоi
iнформацii СУО; 3) завдяки розбудовi iнформацiйноi моделi визначаеться та уточнюеться перелш i змют класифiкаторiв, кодифiкаторiв
управлiнського облiку, коло нормативiв (лiмiтiв) та статтi (реестри) управлшського плану рахунюв, що також входять до складу тдсистеми облжу управлшсько! iнформацii СУО.
Лггература
1. Поздняков С.В. Теоретичш тдходи до визначення системи управлiнського облшу // Вiсник Донецького унiверситету. Сер. В "Економша i право". - 2004. - №1. - С. 206 - 215.
2. Григорьев Л.Ю. Современные технологии организации системы управленческого учета. - Санкт-Петербург: БИГ-СПб, 2001. - 32 с.
3. Ковалев С. Применение технологий бизнес-моделирования повышает эффективность совершенствования деятельности организации. - М.: B-Seminar.RU, 2003.
4. Фролов С.С. Цели организации. -М.: Iteam, 2003.
5. Строев А. Стратегическое управление компанией // Корпоративные системы.-2002.- №1.
6. Постановка системы бюджетирования / Описание проекта. -М.: Группа компаний "Тектон", 2004. -17 с.
7. Организационный анализ "функционала" при создании бизнес-модели предприятия / Методология бизнес-инжениринга. - Санкт-Петербург: БИГ-СПб, 2001. - 6 с.
8. Молвинский А. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии // Финансовый директор. - 2003. - № 5.
9. Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. - 2002. - №6.
