CC BY
26
Посилання на статтю_
Петрова 1.Л. Реформування пiдроздiлiв управлiння людськими ресурсами на украТнських пiдприeмствах/ 1.Л. Петрова// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2004. - № 1(9). - C.132-141.
УДК 334.7
1.Л. Петрова
РЕФОРМУВАННЯ П1ДРОЗД1Л1В УПРАВЛ1ННЯ ЛЮДСЬКИМИ
ресурсами на украТнських пщприсмствах
Запропоновано п1дх1д до реформування глдроздов управл1ння людськими ресурсами через перебудову ТхньоТ орган1зац1йноТ структури, посилення зв'язку 3Í стратег1ею пщприемства, впровадження нових функц1й та завдань, 1ндив1дуал1зац1ю взаемин з людьми та пщроздтами п1дприемства. Рис. 2, табл.1, дж. 3.
Ключов1 слова: управл1ння людськими ресурсами, структура управл1ння людськими ресурсами, функцп управл1ння людськими ресурсами, модель робочого мюця.
И.Л. Петрова
РЕФОРМИРОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ НА УКРАИНСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Предложен подход к реформированию подразделений управления людскими ресурсами через перестройку их организационной структуры, усиление связи со стратегией предприятия, внедрение новых функций и задач, индивидуализацию отношений с людьми и подразделениями предприятия. Рис. 2, табл. 1, ист. 3.
I.L. Petrova
REORGANIZATION OF HUMAN RESOURCE DEPARTMENT AT UKRAINIAN ENTERPRISES
The problems caused by reorganization of personnel management departments at Ukrainian enterprises are considered. The key point of the article is the increasing of personnel management departments' role in the general management and the development of its structural units, integration and specialisation of human resource functions.
Постановка проблеми у загальному вигляд'/. P^i^i умови господарювання ¡стотно змшили роль пщприемства як основноТ ланки економки. Його устх або невдачi все бтьшою мiрою визначаються ефективнютю розроблених та ухвалених управлшських ршень, якютю та результативнютю дiяльностi персоналу. Персонал перетворюеться на найцшшший ресурс пщприемства, ключовий фактор його конкурентоспроможносп i у пщсумку стае одночасно i засобом, i цтлю стратепчного розвитку. Це висувае принципово новi вимоги до управлшня пщприемством. Трансформаци пщлягають способи, методи, функцп впливу на пра^вниш, здшснюеться реоргашза^я структури i мюця кадровоТ служби на пщприемствах. Разом з тим, дослщження дiяльностi кадрових служб в украТнських пщприемствах та оргажза^ях свщчить про вкрай "Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9) 1
уповтьнений процес реформування цих структурних пщрозд^в i 'хню неготовнiсть до виконання сучасних завдань со^ального та економiчного розвитку.
Анал'з останнiх досл'джень. Зазначена проблема не е властивою виключно укра'нським пiдприемствам. Хоча реформування департамент людських ресурсiв захiдних компанiй розпочалось рашше (активно - в останне десятирiччя минулого столiття), проектування сучасних кадрових служб залишаеться донинi актуальним. Деяк здобутки захщноУ практики можуть бути корисними i для укра'шських пiдприемств. На жаль, у в^чизнянш спецiальнiй лiтературi явно бракуе вщповщних розробок. Бiльше уваги зазначенiй проблемi придiлено росiйською управлiнською школою (Б.М.Генкш, О.П.бгоршин, А.Я.Юбанов, е.В.Маслов).
Невирiшенi ранiше частини проблеми. З'ясовано, що збереження старих пiдходiв до кадрово' роботи i недолуго' оргашзацшно''' будови кадрових служб часто пояснюеться небажанням пострадянського менеджменту впроваджувати необхiднi органiзацiйнi змши, структурну модернiзацiю, цiнностi корпоративно' культури, адекватн соцiально-ринковiй орiентацil. Крiм того директорський корпуса ще не сформував для себе належного розумшня ново' ролi людських ресурсiв у сучасному виробництвi та мiсця пiдроздiлу з управлшня ними в структурi шдприемства. У зв'язку з цим нагальним завданням е розгляд шляхiв та пiдходiв до проектування нових структурних пщрозд^в у складi оргашзацшно''' будови управлшня шдприемством, якi б заперечували комплексний шдхщ до формування, розвитку, використання та шдтримки персоналу.
Метою дано' статт'1 е аналiз основних рис дiяльностi кадрових служб укра'шських пiдприемств та органiзацiй, тенденцiй 'х модершзаци, захiдного досвiду, шляхiв та пiдходiв побудови сучасного пiдроздiлу з управлшня людськими ресурсами.
Основний матер'ал досл'дження. Тепершш кадровi служби укра'шських пщприемств ще зберiгають риси, успадкован з часiв доринкового перiоду. Тодi функци управлiння кадрами були розпорошен мiж рiзними вiддiлами: кадрiв, подготовки кадрiв, органiзацiТ працi i зароб^но' плати, охорони працi i техшки безпеки, лабораторiею НОП та со^ально-психолопчних дослiджень, бюро з нормування пращ вiддiлом соцiально-побутового забезпечення, житлово-комунальним вщдтом тощо. Вiддiли мали рiзнi пiдпорядкування. Вiддiл кадрiв пiдпорядковувався заступниковi директора з кадрiв та со^альних питань, вiддiл охорони працi i технiки безпеки - головному iнженеру, вiддiл пiдготовки кадрiв -заступнику директора з кадрiв або головному шженеру, вiддiли соцiально-побутового та житлово-комунального забезпечення - заступнику директора з соцiальних питань та побуту.
Отже, вiддiли, як займались управлiнням кадрами, були дезштегроваш i мали рiзне iерархiчне пщпорядкування. Це, по-перше, зумовлювало низьку ефективнють управлiння через велику кiлькiсть узгоджень в процеа прийняття рiшень. По-друге, основна ланка управлшня кадрами - вщдт кадрiв - виконував суто облiковi функци i не м^ бути iнформацiйним, методичним та координацшним центром кадрово' роботи. Вiн мав низький оргашзацшний статус i, як правило, низький професшний рiвень. Зв'язки вщдту кадрiв з iншими ланками, як виконували функци управлiння людьми, були суто формальними. По-трете, в традицшнш структурi практично вiдсутнi ланки, ям б здiйснювали важливi функци та завдання управлiння персоналом у нових умовах господарювання, а саме: аналiз ринку працi, монiторинг цши працi, соцiально-психологiчну дiагностику, регулювання групових i особистiсних взаемин, вiдносин керiвництва та лiдерства, планування дiловоТ кар'ери, управлшня мотива^ею та iн.
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
На жаль, слщ констатувати, що i сьогодн структура управлiння кадрами на багатьох пщприемствах майже не змшилась, що унеможливлюе розробку единоТ кадровоТ полiтики та застосування стратегiчного пщходу до управлiння персоналом.
Дiяльностi кадрових служб в УкраТн притаманнi там особливостк
- дiяльнiсть кадрових служб часто не зютавляеться 3i стратепчними цiлями розвитку пiдприемства;
- керiвники пiдприемств не усвiдомлюють, що найвищою цiннiстю е людський капiтал, i неохоче iнвестують в програми розвитку персоналу;
- професiйно-квалiфiкацiйна i демографiчна структура спе^алю^в-кадровикiв е недосконалою. Серед них лише третина мае вищу осв^у i ще менше - вищу освiту за спе^альним напрямом пiдготовки. Значна частина цих спе^алю^в вступила або незабаром вступить у пенсшний вiк, що свщчать про повiльне оновлення i недостатнш приплив молодих робiтникiв у дат пщроздти;
- вищими навчальними закладами УкраТни не забезпечуеться необхiдна подготовка менеджерiв персоналу нового типу;
- чисельнють працiвникiв кадрових служб недостатня. У промислових оргашза^ях у кадровш службi зайнято в середньому 0,3 % загального числа пра^вниш, у будiвельних - 0,5 %. У багатьох оргашза^ях, де чисельнiсть персоналу перевищуе 1000 чоловк, у кадровш службi працюють 1-2 менеджери. Найменше число фахiвцiв, котрi займаються пщбором i розмiщенням кадрiв, у розрахунку на одне пщприемство - у системi побутового обслуговування й в агропромисловому комплекс - по 1 людиш;
- кадровi служби обмежують свою дiяльнiсть веденням кадровоТ документации прийомом i звiльненням працiвникiв, регулюванням трудових вiдносин вiдповiдно до трудового законодавства;
- ^i питання кадровоТ пол^ики (компенсаций мотивацiя, безпека прац i здоров'я персоналу, правовi питання трудових вщносин) вiдносяться до рiзних роз'еднаних пiдроздiлiв, що не дозволяе виробити едину кадрову пол^ику оргашзаци;
- багато важливих кадрових функцш поки ще не реалiзуються в украТнських органiзацiях. Серед них: стратепчне планування персоналу, комплексна оцiнка дiяльностi, керування якiстю, формування компенсацiйних паке^в, розвиток оргашзацшноТ' культури;
- низька ефективнють роботи кадрових служб е одшею з причин зниження якост i продуктивностi працi на украТнських пщприемствах. Для персоналу органiзацiй, особливо державного сектора економки, характернi демотива^я працi, абсентеТзм, висока плиннiсть кадрiв. Неефективне використання працi значно обмежуе конкурентоспроможнють украТнських пiдприемств.
При реформуванш кадрових служб украТнських пiдприемств доцтьно враховувати захiдний досвiд. В розвинених краТнах еволюцiя кадрових служб охоплюе три перiоди:
1. З 1911 по 1930 рр. кадрова служба називалась "департамент персоналу" ("personnel department") i виконувала функци облку кадрiв, штерв'ювання аплiкантiв, управлiння заробiтною платою та звтьненням тих, хто погано працюе.
2. З 1930 по 1970 рр. змшився пiдхiд до кадрiв органiзацiй. 1х розглядали не лише як трудовий ресурс, а й як со^альних шдив^в, що впливають своТми зусиллями, мотивацiею, ставленням до прац на результати дiяльностi оргашзаци. На перший план висуваються дiловi i моральнi якостi працiвникiв, со^ально-психолопчний мiкроклiмат в колективi, взаемини з профсшлками. Замiсть термiну "персонал" вживаеться термш "людськ ресурси", а кадрова
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
3
служба, вщповщно, трансформуеться у департамент людських pecypciB ("human resource" department).
Його значення в оргашзаци iстотно зросло, проте вш був ще досить iзольованим вiд iнших пiдроздiлiв: виробництва, продаж, товарiв та послуг. Дiяльнiсть цього департаменту була суто реактивною: вш вiдповiдав на проблеми i потреби бiзнесу. Управлiння людськими ресурсами не було частиною загального стратепчного плану оргашзаци.
3. З 70-х ромв ситуацiя кардинально змiнилася. Дiяльнiсть департаментiв людських ресурсiв стала реальним засобом посилення шших функцiй бiзнесу i безпосереднiм фактором зростання прибутковост оргашзаци. Виконавчi директори, лiнiйнi менеджери та менеджери з персоналу сшльно беруть участь у розробцi i реалГзацп стратегiчних планiв. Починаючи з 1978 р., у США чисельнють департамент людських ресурсiв формуеться, виходячи iз стабiльноТ пропорци: 1 менеджер з персоналу на 100 зайнятих. Середш витрати цього департаменту на одного зайнятого становили у 1994-1995 рр. 823$ i залишались на цьому рiвнi останш 5 рош [1, р.5]. Департамент виконуе 28-30 функцюнальних завдань, в його структурi нараховуеться до 20 найменувань вузьких спе^алю^в: рекрутер, iнтерв'юер, фахiвець з трудових вщносин, тренер, аналiтик компенсацш тощо. В структурi сучасноТ кадровой служби захiдних компанiй мiстяться три рiвнi: вищий керiвник (executive), який вщповщае загалом за управлiння людськими ресурсами; дженералюти (generalist), якi виконують завдання у рiзних сферах управлшня людськими ресурсами, спе^алюти (specialists), ям зосередженi на виконаннi одшеУ з функцш управлiння людськими ресурсами. Серед останшх автори називають рiзнi функци. Так, R. Wayne Mondy та Robert M.Noe Ill подають наступний набiр з шести функцiй управлшня людським ресурсами: розвиток людських ресурав; компенсаци та винагороди; безпека та здоров'я; трудовi вiдносини; дослiдження людських ресурав [2, р. 810]. D. A. De Cenzo та Stephen P. Robbins, посилаючись на рекомендаци 1нституту сертифкаци людських ресурав, розглядають функци менеджменту, по-перше, вiдповiдно до шести специфiчних сфер дiяльностi: теорiя i практика управлшня, пщбГр та розмiщення кадрiв, пщвищення квалГфГкаци та розвиток, компенсаци та винагорода, трудовi вiдносини, здоров'я та безпека [3, р. 10-11]. Серед численних функцш управлшня людськими ресурсами автори, по-друге, зосереджують увагу на чотирьох основних блоках: формування штату (стратепчне планування, найм, селещя); пщвищення квалГфГкаци (орiентацiя, треншг, розвиток персоналу та управлшня кар'ерою); мотивацГя (мотивацшш теори та проектування робочих мюць, оцiнка виконання, компетенцiТ та винагорода), пщтримка (безпека i здоров'я, комушкаци, трудовГ вГдносини) [3, р.12].
Згщно Гз зазначеними функцГями утворюеться оргашзацшна структура департаментiв управлГння людськими ресурсами. Якщо порГвняти аналогГчнГ кадровГ служби укра'шських пщприемств, то, на наш погляд, серед них е таю, якГ вГдповГдають усГм трьом етапам еволюци кадрового менеджменту. БГльшГсть Гз них зберГгають риси департаменту персоналу першого етапу еволюци. Для поки що незначно! кГлькостГ ринково орГентованих пГдприемств (особливо створених за участю шоземного капГталу) характерний перехГд до формування сучасних департаменлв управлГння людськими ресурсами.
Серед позитивних тенденцш даного процесу зазначимо:
- видтення уах функцГональних напрямкГв, що охоплюють комплекс керування персоналом, у единий структурний пщроздт, що дозволяе розробляти i здГйснювати стратегГю керування людськими ресурсами як компонент генеральной' стратегiТ розвитку пщприемства;
4
"УправлГння проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
- залучення послуг консультацшних, посередницьких оргашзацш для реалiзацN завдань керування персоналом на основi стратегiчного аналiзу внутршнього i зовнiшнього середовища i визначення перспектив пщприемства в коротко- i довгостроковому перiодi;
- подолання бар'eрiв у вiдносинах i взаeмодiях функцюнальних i лiнiйних
керiвникiв, передача останшм частини функцiй по керуванню персоналом;
- iнтернацiоналiзацiя керування людськими ресурсами, що виявляеться в розвитку мiжнародних контрактiв у дiяльностi пiдприемств i посередницьких органiзацiй, упровадженнi мiжнародних норм i стандартiв у процеси регулювання соцiально-трудових вiдносин, використаннi свiтового досвщу оргашзаци i стимулювання дiяльностi пра^вниш.
Розвиток названих тенденцiй видозмiнюе змют завдань i функцiональних обов'язкiв фахiвцiв пiдроздiлiв (департаментiв) керування людськими ресурсами. Згщно з даними соцiологiчних обстежень у ринково орiентованих органiзацiях менеджери персоналу здшснюють добiр i найм персоналу, виконують функци комплексно! мотиваци працiвникiв до високопродуктивноТ працi, займаються плануванням i прогнозуванням потреб у персоналу забезпечують розвиток персоналу, виршують соцiальнi, культурнi i побутовi проблеми в оргашзаци. У дiяльностi фахiвцiв даного профiлю превалюють не облков^ а пошуковi, аналiтичнi, новаторськi аспекти. Якщо рашше кадровi питання виршували iнженери (органiзацiя i нормування пращ технiчне навчання), економiсти (планування прац й органiзацiя зароб^ноТ плати), техшки (дiловодство), iнспектори, то в даний час ключовими фiгурами керування людськими ресурсами стають кадровi стратеги, кадровi технологи, кадровi iнноватори, кадровi консультанти i виконавцi.
У вiдповiдностi до сучасних вимог до управлшня людськими ресурсами повинна трансформуватись оргашзацшна структура системи управлшня ними. Тт сучасний вигляд можна зобразити у такий споаб (рис. 1):
Рис. 1. Схема сучасноТ структури системи управлшня персоналом
Залежно вщ розмiру пщприемства ктькють органiзацiйних ланок служби управлшня персоналом може бути рiзною. Пщприемства малого бiзнесу фактично не мають ш структурних пiдроздiлiв з управлшня людськими ресурсами, ш спецiалiстiв вщповщного профiлю. Проте, цiлком зрозумiло, що дiяльнiсть з управлiння персоналом ведеться i на малих пiдприемствах. Особливютю е те, що ТТ здшснюють менеджери шшого фаху (з виробництва, фшанав, продажу) або власник пщприемства. Обсяг функцш з управлiння
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
5
персоналом на МП значно нижчий, порiвняно з великими та середшми оргашза^ями. Як правило, вш обмежуеться наймом та збереженням кадрiв. Для малих пщприемств Укра'ни також характернi дуже слабк соцiальнi гаранти, частi порушення трудового законодавства, зокрема в галузi використання робочого часу, низький рiвень розвитку соцiально-трудових вiдносин. Мотивацiя пра^внимв МП забезпечуеться матерiальним стимулюванням, що не дозволяе врахувати весь спектр Ухжх потреб. Проте деяк аспекти управлшня людськими ресурсами в МП мають нав^ь бiльшу вагу, шж у великих органiзацiях. Скажiмо, якщо власник МП невдало найме единого пращвника по робот з Рентами, то цiною помилки може бути розвал всього бiзнесу, тодi як подiбна похибка для великого пщприемства не буде настiльки драматичною. 1з зростанням розмiру пiдприемств якiсть та обсяг роботи з кадрами набагато збтьшуеться, що спричиняе розгалуження структури вщповщних департамент, а також
посилення координаци та спецiалiзацiТ дiяльностi 'х ланок.
З урахуванням позитивного досвщу реформування кадрових служб захiдних пщприемств, специфки укра'нських умов господарювання та сьогоденних потреб розвитку i вимог до людських ресурсiв можна запропонувати там шляхи реоргашзаци вiдповiдних пщрозд^в у структурi управлiння укра'нських оргашзацш:
1. Перехд до стратег'иного керування орга^за^ею, оргашчним компонентом якого повинне стати стратепчне керування людськими ресурсами.
Провщним принципом повинна бути вщповщнють стратеги керування персоналом i загально' стратеги розвитку пiдприемства. Саме тип загально' стратеги розвитку пiдприемства мае визначати:
- мльмсну i ямсну структуру персоналу i специфiчнi вимоги до набору нових кадрiв;
- напрямки пiдвищення квалiфiкацiТ персоналу, а також його рух в оргашзаци, включаючи необхщш перестановки i ротацщ
- вибiр форм стимулювання дiяльностi персоналу, зв'язаних з досягненням стратепчних цiлей пiдприемства.
Розробка кадрово' пол^ики органiзацiТ мае здiйснюватись у безпосередньому зв'язку iз зазначеною (генеральною) стратепею пiдприемства. Кожний тип генеральной' стратеги вимагае специфiчних пiдходiв до розробки кадрово' полiтики (рис. 2).
Рис. 2. Типи стратегш п1дприемства
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
Припустимо, пщприемство реалiзуе стратегiю диференцiацiТ, яка спрямована на зростання i е наступальною за характером дм. Для його кадрово' полiтики будують властивi особливостi: пошук та залучення кадрiв, готових дiяти на рiзних ринках; наймання та подготовка динамiчних, ушверсальних, гнучких працiвникiв, здатних працювати в командi та швидко адаптуватись до змшних умов зовнiшнього середовища. Вщ менеджменту вимагаеться вмiння приймати смтив^ своечаснi рiшення, правильно оцiнювати та упереджувати ризик, мати розвинен лщерсьм та пiдприемницькi здiбностi. Винятково важливi iнiцiативнi, творчi люди, вiдкритi до розробок та впровадження нововведень. Цшуеться розвиток специфiчних здiбностей. Оплата прац виконавчого персоналу органiзацiТ здiйснюеться за результатами з обов'язковим додатковим стимулюванням у найрiзноманiтнiших формах. Для керiвних кадрiв вабливi ринковi форми винагороди за працю: бонуси, опцюни, участь у прибутках тощо. Заохочуються неформальн пiдходи до виконання роботи, нестандарты ршення.
Зовсiм iншою буде кадрова пол^ика пiд час стратегiй, наприклад, лщерства у низьких витратах, помiрного зростання i наступально-захисного характеру. Т'' напрямками в цьому разi будуть: пошук та залучення дешево' вузькоспецiалiзованоТ робочо' сили представникiв масових професш; закрiплення i стабiлiзацiя кадрiв. Бтьшого значення набувають внутрiшнi перемiщення персоналу, пщвищення його квалiфiкацiТ. Цiнуеться висока дисциплша працi, дотримання виконання (зпдно з регламентом) роботи. У сферi управлiння персоналу перевага надаеться менеджерам-адмшютраторам, здатним приймати помiркованi рiшення. В оплат працi акцент робиться на ч^ко визначенiй тарифнiй ставцi або оклада соцiальних пiльгах та гарантях. Заохочуються дм персоналу щодо зниження витрат.
2. Реорганiзацiя структури кадрового менеджменту, що передбачае об'еднання в межах пщрозд^в у робот з персоналом уах напрямш дано' дiяльностi. Зрозумто, що це для управлшських пiдприемств е найбiль революцiйним кроком. Адже така функ^я, як, скажiмо, оплата й стимулювання працi, дшсно реалiзуеться вiддiлом працi i заробггно''' плати, який пiдпорядковуеться заступнику директора з економiчних питань та бухгалтер^, яка пiдпорядковуеться головному бухгалтеру. Як промiжний етап можна рекомендувати надтення кадрово' служби функцiею мотивацп пращ яка б передбачала проведення мотивацшного монiторингу, розроблення новiтнiх стимулiв до пращ передових методик оцiнювання роботи та и результатiв, пошук зв'язку мiж внеском працiвника та винагородою. Незалежно вiд розмiрiв пiдприемства та його кадрово' служби слiд ч^ко прописати взаемовiдносини мiж вiддiлом управлшня людськими ресурсами та iншими структурними ланками оргашзаци. Для цього доцтьно скористатися таблицею 1:
Таблиця 1
Фрагмент схеми взаемовщносин вiддiлу уnравлiння людськими ресурсами з шшими структурними пiдроздiлами (приклад)
Назва структурного пщроздту З питань Форма зв'язмв Найменування матер1ал1в, що надаються Терм1н надання
1 2 3 4 5
Вс1 структурн1 п1дрозд1ли Розробки та реал1зацп кадрово' пол1тики орган1зацп Горизонтально-прям! 1. Баланс робочого часу на запланований р1к Щор1чно до 25 грудня
2. Вщомост про можливост1 та потребу в навчанн1, п1дготовц1, переп1дготовц1 та пщвищены квалiфiкацií кадр1в постмно
"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9) 7
3. В!домост! про роб1тник1в для кер1вник1в п1дрозд1л1в за необхщнютю
4. Колдогов1р п!сля прийняття
Горизонтально-зворотн1 1. Матер1апи та пропозицп для укладання колдоговору до встановленоУ дати
2. В!домост! про потребу в персонал! за необхщнютю
3. Пропозицп щодо навчання, пщготовку, перепщготовку, переквал^кацю кадрю, ^дров! перемлщення за необхщнютю
4. Графки в!дпусток до 15 грудня
Планово-економн-ний вщдт Формування та дотримання показнигав трудовоТ д1яльност1 Горизонтально-зворотн1 Вщомост! про фактичну чисельнють працвнигав ф!рми за минулий м!сяць щомюяця 1 числа
Горизонтально-зворотн1 Дан про стратепю, перспективы та поточн! плани розвитку оргаызацп та коригуюч! змши даних По ходу розробки й затвердження планю та прийняття ршення про в!дпов!дн! зм!ни
Над впровадженням роздту про взаемовщносини кадровой' служби з iншими структурними складовими оргашзаци плщно працюе ВАТ "Укртранснафта", в якому здiйснюeться (за участю автора статтi) проект реформування пщсистеми управлiння персоналом. Досвiд реалiзацiï проекту переконуе в тому, що реформування функцш та складу кадровой' служби повинно здшснюватись, виходячи i3 загально!' стратегiï та цiлей корпораци'.
При збтьшенш чисельностi персоналу оргашзаци' повинна зростати чисельнють вiддiлу по керуванню людськими ресурсами та спецiалiзацiя його сшвроб^ниш.
Через те, що оргашзацшш змiни на украшських пiдприемствах супроводжуються опором з боку спiвробiтникiв, конфлктами мiж менеджерами i власниками, менеджерами i трудовим колективом, а також мiжособистiсними конфлктами, у складi основних завдань кадрово' служби потрiбно ввести таю, як:
- соцiально-психiчна дiагностика;
- аналiз i регулювання групових i мiжособистiсних взаемин;
- вщносини керiвника i пiдлеглих;
- керування виробничими i со^альними конфлiктами i стресами;
- шформацшне забезпечення кадрового керування;
- планування i контроль дшово!' кар'ери;
- професшна i со^ально-психолопчна адаптацiя працiвникiв;
- керування трудовою мотива^ею;
- регулювання правових питань трудових вщносин;
- дотримання вимог психофiзiологiï, ергономiки й естетики працк
3. Анал'з po6im в оргашзаци i досл'дження людських ресурсе. Для бшьшосп украшських пiдприемств характерна невщповщнють мiж робочими мiсцями i пра^вниками, якi 'х займають. Для усунення ^eï невiдповiдностi необхiдно провести аналiз робочих мiсць, що включае опис робiт, 1'хню специфiкацiю й оцшку вiддiлу з управлiння людськими ресурсами. Варто розробити модель кожного робочого мюця в оргашзаци, що, на вщмшу вщ старих посадових шструкцш, повинна включати:
- мету посади, завдання й обов'язки пра^вника, зв'язки в оргашзаци;
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
- права i вiдповiдальнiсть працiвника;
- вимоги до осв^и, квалiфiкацiТ, досвщу роботи; до знань, умiнь i навичок; до iндивiдуально-психологiчних якостей пра^вника; до специфiчних якостей;
- критерп оцiнки персоналу (керiвника, фахiвця, роб^ника), що включають критери оцiнки результата дiяльностi; критерп оцiнки трудовоТ поведшки; критерп оцiнки дiлових й особистюних якостей працiвника;
- умови оплати пращ
- заохочення i санкцп;
- стан робочого мiсця й умов пращ
- режим прац i вiдпочинку;
- соцiальнi гаранти i пiльги.
Дана модель робочого мюця пiдходить як для зайнятих повний робочий день, так i для частково зайнятих в оргашзаци. На основi даноТ моделi вщдт людських ресурсiв може здiйснювати доцтьне управлiння ними, застосовуючи iндивiдуальний та диференцшований пiдходи до працiвникiв.
4. Побудова системи навчання персоналу на пдприемствах. В украТнських оргашза^ях сьогодн реалiзуються п'ять напрямiв професiйного навчання персоналу:
- навчання ттьки керiвникiв i провiдних спецiалiстiв - найбiльш поширена стратегiя;
- професiйне навчання всього персоналу (чи його великоТ частини);
- використання готово' робочоТ сили, вщмова вiд навчання персоналу;
- подготовка персоналу безпосередньо на робочих мюцях;
- комбiнування рiзних елемента попереднiх стратегiй для рiзних категорш персоналу пiдприемства.
Прикладом успiшноТ реалiзацiТ стратеги розвитку персоналу е киТвське ЗАТ "Оболонь".
Для кадрового забезпечення стратеги розвитку пщприемства пiдроздiлом по робот з персоналом розробляються i впроваджуються перспективы технологи навчання пра^вниш. З 1997 р. пщвищення квалiфiкацiТ керiвникiв i фахiвцiв здiйснюеться в спiвробiтництвi з провiдними навчальними центрами за кордоном, зокрема з 1нститутом Вайн Штефан (Штуттгарт), iнститутами пщвищення квалiфiкацiТ працiвникiв харчовоТ i переробноТ промисловостi (на довгостроковiй основi), заохочуеться самопщготовка керiвного складу i фахiвцiв. Перевагу одержують тi навчальнi програми, предметом яких е формування у персоналу розумшня стратепчних цiлей, завдань i навичок реалiзацiТ стратегiчного плану пщприемства. Одночасно застосовуються вибiрковi програми пщвищення квалiфiкацiТ для iнших категорш персоналу.
Пщвищення квалiфiкацiТ спецiалiстiв здшснюеться в рiзних формах. Зокрема, це курси при пщприемс^ i навчальних закладах, треншги, якi проводяться зовшшшми тренiнговими компанiями та власним треншг-менеджером. Система курсiв включае виробничо-техшчш курси навчання сумiжним професiям, курси цтьового призначення з вивчення нових видiв обладнання, технологи, школи передових методiв працi тощо. До викладання залучають як власних квалiфiкованих роб^ниш, так i фахiвцiв зi сторони. Оргаызацш роботи курсiв здiйснюе вщдт подготовки кадрiв. Завдяки його дiяльностi на ЗАО "Оболонь" здiйснюеться перехщ вiд традицiйноТ практики перiодичного навчання до безперервного поповнення i оновлення знань.
Слщ звернути увагу на безперечну доцтьнють створення у межах пщроздту управлiння людськими ресурсами спе^альноТ ланки, вiдповiдальноТ за пiдвищення квалiфiкацiТ та розвиток персоналу. Це може бути вщдт, група або один фахiвець (у середшх за розмiром органiзацiях), якi виконують вiдповiднi
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
9
С1 С2
завдання. Для великих пщприемств i oрганiзацiй можна рекомендувати структурувати вщдт п1дготовки та розвитку персоналу на два пщвщдти (групи), як1 б зосереджували cвoï зусилля, вщповщно, на:
- п1дготовц1, перепiдгoтoвцi i пщвищенш квалiфiкацiï кадрiв для кращого виконання поточних трудових функцш та завдань;
- розвитку персоналу з метою забезпечення належного виконання перспективних завдань i досягнення майбутшх цтей оргашзаци.
Висновки. За матер!алами проведеного дослщження oтриманi такi результати. По-перше, на основ! анал!зу сучасного украшського i зарyбiжнoгo досв1ду д1яльност1 кадрових служб доведена необхщнють Тх реформування у вщповщносп з вимогами coцiальнo-oрieнтoванoï ринковоУ екoнoмiки. По-друге, розроблено доцтьш напрями реформування кадрових служб украшських пiдприeмcтв. Це:
- визначення функцш та завдань в1дд1л1в yправлiння людськими ресурсами у вщповщносп з стратепчними ц1лями розвитку пiдприeмcтва (oрганiзацiï") з урахуванням р1зних тип1в загальних стратегш;
- перебудова oрганiзацiйнoï структури кадрово'|' служби у напрямi iнтеграцiï вс1х структурних ланок пiдприeмcтва, що здшснюють прям1 функци' з yправлiння людьми та визначення взаемовщносин в1дпов1дного пщроздту з !ншими пiдрoздiлами oрганiзацiï;
- моделювання робочих мюць в оргаызаци, яке дозволить реалiзyвати iндивiдyальний та диференцшований п1дходи в yправлiннi персоналом;
- видтення в окрему структурну ланку (п1дв1дд1л, група, одна особа) вщдту людських ресурав, яка б займалась пщвищенням квалiфiкацiï та розвитком персоналу;
- надання вщдтам людських ресурав сучасних функц1й yправлiння (планування i прогнозування потреб в персоналу комплексна мотива^я працiвникiв до високопродуктивноУ пращ yправлiння змiнами, кoнфлiктами i стресами, створення команд, розвиток oрганiзацiйнoï культури тощо).
Л1ТЕРАТУРА
1. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. 2- ed. / Raymond A.
Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright. - Irwin Mc Graw - Hill, 1996.
2. Human Resource Management / R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. - 4-th. ed. - 1990.
3. Human Resource Management/ David A. De Cenzo, Stephen P. Robbins. -5-th. ed. - 1990.
Стаття надмшла до редакцп 26.01.2004 р.
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2004, № 1(9)
