CC BY
27
РЕАЛИЗАЦИЯ ЭЛЕМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРОЦЕССЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УПРАВЛЕНЦЕВ
Б.Н. Герасимов, д-р экон. наук, профессор Международный институт рынка (Россия, г. Самара)
Аннотация. Дано назначение, роль и место элементов менеджмента в управленческой деятельности. Описано содержание элементов менеджмента в рамках управленческого цикла. Представлено и обосновано распределение элементов менеджмента по уровням управленческой деятельности в соответствии с их сложностью.
Ключевые слова: элементы менеджмента, управленческий цикл, уровни профессионализма управленцев, сложность.
Менеджмент является важнейшим атрибутов в деятельности любой организации. Менеджмент, ориентируясь на цели и миссию организации, использует свои факторы, структуру и технологии для эффективной реализации совокупности управленческих процессов и их составных частей. Носителями главных постулатов менеджмента организации являются люди.
В соответствии с работой [1] было найдено определенное место менеджменту в управленческой деятельности. С этим можно не оглашаться или спорить, но для этого надо накопить и представить весомые аргументы. В состав менеджмента были включены следующие элементы: власть, лидерство, мотивацию, коммуникации, конфликтология, социальная ответственность, стиль, деловая этика, групповая динамика, совместная деятельность, изменения [2].
Элементы менеджмента представляют собой формы взаимодействия индивида с окружающим миром, включающим факторы логического, социального и психологического типа. Кроме того, элементы менеджмента, как известно, имеют различную сложность и эффективность использования в управленческой деятельности, а, значит, определяют уровень профессионализма управленцев.
В работе [3] представлены уровни профессионализма управленцев, которые определяют процесс усложнения управлен-
ческой деятельности в различных областях на концептуальном уровне (табл. 1). Для каждой профессии управленца существуют конкретные представления содержания уровней.
Рассмотрим подробнее содержание
Власть. Наиболее распространенной в современных организациях является законная власть, обладатели которой назначаются высшим руководством. Уже на 2 уровне может быть неофициально выделен старший, который является ответственным за деятельность небольшой группы работников на определенное время, небольшой проект или локальную часть большого задания. Это, как правило, опытные специалисты, которые могут дать совет, или выступить в роли наставника молодых специалистов или новых работников. При этом им передаются некоторые функции управления: планирования, учета, контроля.
Фактически законная власть начинается с 3 уровня, когда происходит официальное назначение руководителя и его представление подчиненным. При этом появляется должностная инструкция, которая определяет круг прав, обязанностей и ответственности управленца. Если специалист имеет опыт работы управленца 2 уровня, то работники логично воспринимают его старшинство.
Таблица 1. Уровни профессионализма управленцев
№ п/п Уровень профессионализма Содержание
1 Информационный Способность собирать информацию, осуществлять ее первичную обработку, передачу и хранение. Применение различных предписаний, а также освоение основных средств мышления и деятельности, необходимых для осуществления начальной управленческой деятельности.
2 Процедурный (операционный) Способность выстраивать конкретные действия (процедуры и операции) в необходимой последовательности для решения определенных задач.
3 Тактический Способность применять совокупность методов и средств для решения задач в краткосрочный период. Умение пользоваться основными средствами мышления и деятельности для достижения согласованных целей.
4 Оперативный Способность управлять деятельностью нескольких специалистов или их групп. Выработка предписаний для управленческой деятельности. Формирование способностей в познании других людей.
5 Проектный Способность принимать участие в разработке и управлении различными проектами и их частями, периодически возникающими в организации. Видоизменение предписаний в управленческой деятельности. Формирование способностей к продуктивной деятельности и решению проблем, поставленных другими.
б Ситуационный Способность управлять деятельностью людей с учетом ситуационных параметров. Формирование умений корректировать выбранный метод управления и инструменты выработки и принятия решений с учетом конкретных условий и ситуаций.
7 Системный Способность придавать управленческой деятельности системность, т.е. рассматривать её как совокупность взаимосвязанных ситуаций и явлений, а также умение превращать сложное в простое, восходить от абстрактного к конкретному. Формирование способностей ставить проблемы.
S Программно-целевой Способность вырабатывать миссию, цели, стратегию организации. Приобретение способности разрабатывать программы деятельности коллектива для достижения целей организации. Применение комплексного подхода, при котором учитываются различные инструменты управления и менеджмента и их взаимосвязей.
9 Стратегический Способность разработки эффективной стратегии деятельности организации для достижения её целей, а также программы развития профессионализма управленцев и больших коллективов.
10 Концептуальный Способность к глубинному исследованию процессов управленческой деятельности на высшем уровне. Непрерывное саморазвитие и самореализация управленца в профессиональной деятельности.
Реально законная власть может начинаться с 4-5 уровней, когда у управленца появляется отдельный кабинет, в котором происходят встречи с подчиненными, коллегами или высшими управленцами за закрытыми дверьми.
Остальные виды власти являются прикладными (неофициальными, дополнительными) и проявляются в силу личностных качеств или по поручению высших управленцев. Например, власть, основанная на вознаграждении. Иногда в организации выделяются средства для выполнения каких-либо работ или обязанностей, например, представительских. Однако, чаще всего, в организациях существуют положения, которые регулируют уровень
вознаграждений для создания дополнительной мотивации сотрудников, Но это воспринимается индивидуально и сопоставляется с необходимыми усилиями работников [6].
Особняком стоит власть, основанная на принуждении. Хотя законная власть и предполагает какую-то степень принуждения, однако использует её каждый управленец по-разному. Кто-то использует просьбы, убеждение, аргументы и даже вознаграждение, если это в его компетенции. Другие управленцы могут использовать угрозы, обиды, другой тон или выражение лица, создающие конфликты, или прелюдию к ним.
Экспертная и эталонная (власть примера) виды власти, чаще всего, возникают также на основе личностных качеств, в т.ч. амбиций, работоспособности, честолюбия и т.д. Некоторые управленцы не жалеют усилий в этом направления, понимая, что такие элементы экспертной власти, как компетентность, эрудированность и эталонной власти, как стильная одежда, высокий уровень культуры, предупредительность всегда окупятся за счет признания среди окружающих людей, коллег, знакомых и даже незнакомых людей.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным.
Лидерство. Людей способных вести за собой не так много. Для этого нужны, в первую очередь, личностные качества, которые нужно постоянно демонстрировать по разным поводам во многих ситуациях. Часть лидеров попадают в законную власть и используют свои способности для усиления управленческого влияния на людей. Часть людей с подобными способностями утверждаются в различных ролях в формальных группах, в т.ч. эрудита, критика, инициатора и т.д. Особенно такие роли востребованы в научных, исследовательских, образовательных средах. А в жестких иерархических структурах с авторитарным стилем управления такие роли, чаще всего, не приветствуются.
Некоторые лидеры реализуют себя либо на профсоюзной сфере, а также в неформальных отношениях, в ритуальных и обрядовых событиях (праздники, проводы на пенсию, посвящение и т.д.) в организации, что сохраняет за ними влияние и уважение большинства коллег.
Стиль управления является достаточно устойчивым термином в литературе и обычном обиходе. И хотя он включает термин «управление», он относится к ме-
неджменту, так как является атрибутом влияния на людей как в прямом, так и косвенном смысле. В прямом смысле он прослеживается в отношениях с подчиненными на всех уровнях. Косвенное влияние идет от соотношения внимания к делу и людям, что очевидно в отношениях с большим количеством людей. Несмотря на некоторое отличие трактовок видов стилей управления в литературе, они хорошо описаны: некоторые авторы не утруждают себя новым видением оттенков стиля, переписывая характеристики в свои работы.
Однако становится все больше сторонников позиции, что чистых стилей управления, как это было показано на примере «темпераментов», практически не существует, а есть смешение стилей управления. При этом можно говорить о доминанте стиля управления у конкретного управленца. Есть авторы, которые вносят в применение стилей управленцем ситуационный подход. Ведь меняет же любой человек в коммуникациях с разными людьми интонацию, тон, тембр, выражение лица и т.д., что очевидно для всех окружающих. Перестройка стиля не всегда так очевидна. Стиль управления проявляется у управленцев, начиная с 4 уровня профессионализма. Проявлять стиль управления раньше нет смысла, а слишком поздно это может негативно повлиять на рост служебной карьеры.
Стиль управления непосредственно связан с личностными качествами человека, но может быть и наоборот, когда выбор успешного стиля в начале управленческой деятельности может повлиять и на личностные качества. Удачное сочетание какого-либо стиля управления с другими элементами менеджмента, способствует карьерному росту и уважению окружающих. Существует и обратная тенденция, которая мешает управленцу карьерно развиваться [7].
Мотивация. Внешней мотивации со стороны управленцев, ориентированной на заданное поведение и деятельность работников организации, посвящено много публикаций. Для избегания двойного толкования все аспекты материальной, а так-
же важнейшие аспекты моральной мотивации (служебной, карьерной т.д.) следует прописать в положениях и знакомить людей с ними еще на стадии кандидата на должность. Это необходимо для пропитки нового работника духом и буквой его новых возможностей в данной организации. Если таких положений нет или они противоречивы, то работодателю не следует рассчитывать на ответную реакцию работников в процессе деятельности.
В разработке положений по мотивации работников управленцы начинают принимать участие, начиная с 4 уровня профессионализма, да и то в рекомендательном ключе. В некоторых организациях мотивация становится ключевым элементом влияния на людей, после коммуникаций и в положениях о ней принимают участие все управленцы 5-10 уровней. Остальные элементы менеджмента при этом играют вспомогательную роль в заданных коридором мотивации стандартах деятельности и поведении работников организации.
Деловая этика реализуется, как правило, всеми членами организации, как внутри её, так и в контактах с внешнем уровне. При этом она связана с организационной культурой. В каждой организации имеются свои особенности отношений статусного, профессионального, гендерного характера. Применение правил деловой этики для всех уровней управленцев сглаживает многие противоречия, различие взглядов и менталитета, помогает завести внутри и вне организации завести друзей, а также людей близких по духу, интересам, хобби и т.д.
Правила деловой этики устанавливаются с рождением организации, а далее могут меняться. В предложениях по изменению этических стандартов принимают участие управленцы, начиная с 7-8 уровней. Этические проблемы в организации повышают вероятность возникновения межличностных конфликтов.
Конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения целей сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. В стремлении добиться своих целей каждый индивид осознанно
или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход той или иной деятельности. И когда кто-то этому препятствует, порождается явление фрустрации, вызывающее форму конфликтного противостояния личного или группового.
Если конфликты - не антагонистические противоречия - они преодолимы: необходимо терпение и настойчивость. Наличие этих двух качеств - обязательное условие их преодоления. Поэтому не стоит драматизировать деловые конфликтные ситуации и критически настраивать на них участников. Каждая организация должна быть готова к конфликтам, знать их причины, а также владеть «техниками» преодоления и профилактики возникающих разногласий на межличностных или межгрупповых уровнях. Фактор времени может оказаться решающим, так как конфликт и пожар страшны своим разрастанием.
Изменение отношения к конфликтам практически означает изменение взгляда на жизнь. Новый взгляд на конфликт позволяет даже творчески находить из них выход. Видение в неудачах и трудностях новых возможностей - важный шаг в применении конфликта для поиска продуктивных решений. В конструктивных конфликтах участвуют управленцы 6 и более уровней.
Групповая динамика. Во всей цепи взаимосвязанных действий с персоналом, начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации, от 50 до 80% времени управленцев тратится на групповые виды деятельности. Эффективность работы руководителя связана с пониманием особенностей групповой работы и со способностью правильно ориентироваться в качестве члена управленческой группы и управлять собственной рабочей группой. Большинство людей принадлежит к нескольким группам. Однако реальное участие в групповой управленческой работе начинается у управленцев 4 уровня.
Совместная деятельность. На каком бы уровне иерархии не находились работники организации им приходится участвовать в коллективной деятельности. Умение
работать в коллективе имеет большое значение для выработки и принятия управленческих решений. Для многих работников совместная деятельность начинается с вступления в должность. Есть виды работ, которые всегда выполняются коллективами сотрудников: проекты, программы, маркетинговые исследования. Коллективная деятельность требует наличия определенных личностных качеств, которые способствуют продуктивной деятельности в организации и выработки начальных управленчесих навыков [8].
Большинство представлений о социальной ответственности включают в себя ссылки на то, что производители должны брать на себя решение части социальных проблем помимо чисто экономических интересов. Например, некоторые управленцы утверждают, что, максимизируя прибыль и, создавая новые рабочие места, выполняются социальные преобразования, снижающие уровень безработицы. Управленцы должны четко осознавать, какой подход приемлем для их организации. И когда будет определена главная идея, которой организация будет придерживаться в своей деятельности, тогда уже управленец сможет просчитывать свои собственные действия соответственно этой идее. Для принятия участия в социальных решениях внутри организации управленцу нужна компетентность не ниже 5 уровня, а вне организации - не ниже 7 уровня.
Изменения. В понимании процессов изменений важно представлять, какие трудности возникают у новаторов и как они их преодолевают, почему возникают те или иные психологические барьеры с нововведениями и как они проявляются в сознании и поведении работников в динамике. В процессе изменений психологические барьеры могут преодолеваться, а другие -усиливаться, что приводит к возникновению и разрастанию конфликтов, особенно при организации целевых и программно-целевых групп. Сейчас сложились пред-
ставления о том, как организовать процесс изменений, чтобы его разрушительное воздействие изменить в пользу организации. Если смоделировать определенное «силовое поле», то сразу будет видно, кто есть кто. В этом поле проявляются разные расстановки сил. Поэтому необходимо участие высших управленцев, начиная с 6 уровня. Графически поле, в котором происходят изменения позиций в расстановке сил, можно изобразить как «сотрудничество - конфронтация». На этом «силовом поле» можно увидеть, как происходит перегруппировка сил в поддержку иннова-торов.
В соответствии с представленным видением элементов менеджмента, очевидно, что недооценка каких-либо элементов может привести в организации к потере управляемости процессов, подпроцессов или их частей. Поэтому отсутствие акцента на какой-либо элемент менеджмента в управленческой деятельности надо тщательно обосновать, представляя все возможные последствия.
Все многообразие атрибутов и способов реализации элементов менеджмента в управленческой деятельности еще предстоит определить, систематизировать и представить ученым, педагогам и практикам. Однако очевидно, что элементы менеджмента органично вплетаются и в различные сферы человеческой деятельности и имеют различные степени сложности реализации [6, 7],
Поэтому к ним обращаются и выполняют их специалисты и управленцы различного уровня квалификации и компетентности. Распределение реализации элементов менеджмента по уровням профессионализма управленцев было выполнено слушателями магистерской программы в Международном институте рынка (г. Самара) под руководством автора. По результатам обработки информации составлена сводная информации (табл. 2).
Таблица 2. Распределение элементов менеджмента по уровням профессионализма управленцев_
Уровни профессионализма Элементы менеджмента
№ п/п наименование коммуникации власть лидество деловая этика стиль управления мотивация конфликты социальная ответственность групповая динамика совместная деятельность изменения
1 информационный
2 процедурный (операционный) В В В
3 тактический
4 оперативный В В В В В В
5 проектный В
б ситуационный
l системный О О
S программно-целевой О О О О
9 стратегический О О
10 концептуальный Д О Д О О
Примечание. О - основная функция; В - вспомога
Представленное распределение ориентировано на понимание значимости и места использования конкретных элементов менеджмента на каждом уровне управленческой деятельности. При этом следует отметить, что на каждом уровне деятельности управленцев существует особенности использования элементов менеджмента, а также объем и глубина их использования [8, 9].
Рассмотрим подпроцесс управления портфелем заказов, реализуемый во многих организациях. В задачах прогнозирования и анализа портфеля заказов используются коммуникации типа переговоры, презентация, выставки, а также средства деловой этики, проведение и представление которых обеспечивают топ-менеджеры и главные специалисты организации.
Задачи нормирования и регулирования портфеля заказов выполняются чаще всего управленцами среднего звена на основе средств деловой этики и коммуникаций (деловая беседа, совещание), а также законной власти и мотивации.
Задачами учета и контроля портфеля заказов, чаще всего, занимаются рядовые
ьная функция; Д - дополнительная функция. исполнители от офисных менеджеров до диспетчеров и операторов отделов продаж или маркетинга (1-3 уровень) [10-12]. Для них существуют положения о решении управленческих задач или должностные инструкции. Так как это регулярно решаемые задачи, то прибегать к каким-либо элементам менеджмента приходится редко, кроме коммуникаций в стиле консультирования. Задачи прогнозирования и координации портфеля заказов с операционной политикой выполняются управленцами высшего звена с использованием средств коммуникаций (переговоры, совещание), а также законной власти [10].
Несмотря на то, что использование элементов менеджмента в рамках управленческой деятельности выполняются разными специалистами, касается она практически всех работников организации. Правильное применение элементов менеджмента позволяет быстрее понять стоящие перед исполнителями всех уровней задачи и выполнять их в кратчайшие сроки с высоким качеством.
Необходимо, чтобы информация о правильном (нормативном) применении эле-
ментов менеджмента была доступна также сглаживает противоречия между управленцам на всех уровнях. Использо- уровнями иерархии управления в органи-вание лучших образцов для исследования, зации.
разработки и принятия управленческих Таким образом, распределение элемен-
решений, при коммуникациях внутри ор- тов менеджмента с учетом сложности оп-ганизации создает атмосферу доверия и ределяет уровень компетентности управ-взаимопонимания. В конечном счете, это ленцев, реализующих их в повседневной создает благоприятный социально- профессиональной деятельности. психологический климат в коллективе, а
Библиографический список
1. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Управление экономическими системами. - М.: ИН-ФРА-М, 2016. - 225 с.
2. Герасимов Б.Н. Исследование роли и места менеджмента в управленческой деятельности организации // Вестник Самарского государственного экономического университета. - 2016. - №1 (135). - С. 55-60.
3. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой деятельности. - Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015. - 431 с
4. Герасимов К.Б. Моделирование социальных систем. - Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2010. - 88 с.
5. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Системы управления: понятие, структура, исследование. - Самара: СГАУ, 2002. - 128 с.
6. Герасимов Б.Н. Корпоративное управление. - Самара: СФ МГПУ, 2008. - 374 с.
7. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Технологизация управленческих процессов как методология их совершенствования // Менеджмент и бизнес-администрирование. - 2013. -№4. - С. 32-37.
8. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Социальные технологии в управлении. - Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2014. - 396 с.
9. Герасимов Б.Н., Чуриков Ю.В. Команда топ-менеджеров: структура, технологии, развитие. - Самара: МАКУ, ПДЗ, 2006. - 163 с.
10. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Введение в эффективность экономических систем. - Пенза: МАКУ, ПГУ, 2011. - 120 с.
11. Герасимов К.Б. Развитие процесса управления инновационным потенциалом организации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2012. - №1 (25). - С. 1219.
12. Герасимов Б.Н. О моделировании технологии совершенствования корпоративного управления компанией // Менеджмент и бизнес-администрирование. - М.: 2007. - №2. -С. 90-95.
REALIZATION OF ELEMENTS OF MANAGEMENT DURING THE PROCESS OF MANAGERS' ACTIVITY
B.N. Gerasimov, doctor of economic sciences, professor International market institute (Russia, Samara)
Abstract. There it is given the purpose, the role and the place of elements of management in the managerial activity. It is described the content of elements of management within the framework of the managerial cycle. It is shown and substantiated the distribution of elements of management according to the levels of managerial activity due to their complexity.
Keywords: elements of management, .managerial cycle, levels of managers' professionalism, complexity.
