CC BY
86
УДК 338.48
Развитие системы управления трудовым потенциалом персонала и стимулирования его использования в туристских организациях
Development system of management labor potential staff and promote its use in
tourism organization
Фоменко Вита Александровна Fomenko Vita Alexandrovna
аспирант
ФГБОУ ВО «Сочинский государственный университет» ст. преподаватель кафедры теории и практики таможенного дела ЧОУ ВПО «Сочинский институт моды, бизнеса и права»
Аннотация: Исследуемая проблема в данной статье - управление и стимулирование трудового потенциала в туристических компаниях - на сегодняшний день весьма актуальна. Эффективность управления трудовым потенциалом работников имеет первостепенную важность для организаций сферы туризма, так как напрямую влияет на качество работы персонала и финансовый результат. В статье предложены мероприятия по развитию системы управления трудовым потенциалом персонала с использованием механизма материального и нематериального стимулирования.
Abstract: The study is a problem in this article - the management and promotion of the labor potential in the tourist companies - today highly relevant. The effectiveness of management in labor potential of employees is of paramount importance for tourism organizations, as directly affect the quality of the personnel and the financial result. The paper suggests measures to develop labor potential management staff using tangible and intangible incentive mechanism.
Ключевые слова: трудовой потенциал, организации сферы туризма, персонал, стимулирование, методы стимулирования.
Keywords: labor potential, organization of tourism, personnel, promotion, stimulation methods.
Введение.
Важнейшим стимулирующим фактором системы оплаты труда туристических организаций является прямая связь денежного вознаграждения с конечным результатом деятельности. Усиление связи оплаты сотрудников, приносящих прибыль с итогами работы должно стать главной мерой, которая направлена на увеличение эффективности и качества деятельности. Важно, что фактически заработная плата каждого сотрудника будет напрямую зависима от его личного трудового вклада в итоговый результат деятельности туристической организации.
Результаты исследования и их обсуждение.
Новая система оплаты труда должна быть организована следующим образом. Заработная плата состоит из установленного должностного оклада (для рабочих - 7500 руб., для служащих - 7700 руб.) [1]. Для каждой из должностей вводятся определенные критерии, при выполнении каждого из которых работник получает фиксированную сумму прибавки к заработной плате. Если критерий не выполнен, то вознаграждение за выполнение критерия ему не начисляется. Некоторые критерии менеджеров и продавцов могут пересекаться и совпадать, так как они преследуют одну цель: увеличить производительность труда и тем самым выполнить установленный на месяц финансовый план продаж, держать отделы в порядке, чтобы улучшить их посещаемость, снизить количество неликвидов и др.
Также и у менеджеров, и продавцов помимо критериев есть еще один способ увеличить размер своей заработной платы - это премиальные выплаты в виде процентов от продаж (для продавцов) и процентов от выполнения финансового плана продаж (для менеджеров). В таблице 1 показаны критерии оценки работы продавцов туристических организаций, которые рассматриваются при начислении премии работникам, а также дана денежная оценка каждого из критериев.
Таблица 1
Критерии оценки работы продавцов туристических услуг в 2015 г., руб.
Критерий оценки работы Денежная оценка выполнения критерия (руб.)
Выполнение финансового плана увеличивает % от продаж на 0,1
Состояние рабочего места 1000
Снижение неликвидов, их продажа 1000
Работа с недочетами - в соответствии с инструкцией (выполнение сроков) 1000
Личные продажи % от продаж
Внешний вид сотрудников, дисциплина (при нарушении больше 1 раза - невыполнение критерия) 1000
Соблюдение инструкции по работе с ККМ, кассовой дисциплины, правил инкассации 2000
Участие в тренингах, семинарах, тестах и самообучение 1000
Ведение журнала спроса, маркетинг, анализ результатов 1000
Соблюдение инструкций, регламентов, стандартов, приказов, принятых в организациях, в том числе по обслуживанию клиентов 1000
Сохранность ТМЦ, участие в переучетах, инвентаризациях 2000
Максимально возможная сумма по критериям (соответственно за исключением личных продаж) 10000
Гарантированный оклад 7500
Итого возможный доход при выполнении всех критериев 28500
+ % от продаж
Бонус за достижение максимальных результатов по всем критериям 500
Источник: составлено и рассчитано автором
В итоге, суть эффективного стимулирования заключается в формировании критериальных условий, призванных всесторонне урегулировать отношения между работником и работодателем. Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как личные продажи, количество проданных неликвидов, внешний вид сотрудника, качество обслуживания покупателя, участие в тренингах, соблюдение кассовой дисциплины и т.д. [6, 8].
Все перечисленные критерии продавцов оцениваются старшим менеджером туристической компании по итогу каждого месяца. Личные продажи рассчитываются путем формирования анализа продаж по каждому
работнику в базе «1С: Бухгалтерия». Проценты от продаж в установлены по видам услуг и колеблются от 0,8% до 1%. Процент от личных продаж работника может быть увеличен на 0,1%, в случае выполнения отдела финансового плана. Таким образом, заработная плата частично зависит и от коллективного труда отдела. Финансовый план рассчитывается финансовый директором на первое число каждого месяца с учетом последнего полугодия и расчетного месяца за прошлый год. При выполнении поставленного уровня плана продаж, персонал получает возможность увеличить объем своей заработной платы на существенную величину отличную от базового уровня заработной платы.
И у продавцов, и у менеджеров существует также бонус за достижение максимальных результатов по всем критериям. Он выплачивается накопительной суммой в конце календарного года. Возможный доход при выполнении всех критериев продавца равен 29000 руб. Следует сказать, что процент от личных продаж увеличивает этот доход в среднем на 40-90% в зависимости от эффективности работы сотрудника.
В таблице 2 указаны критерии, разработанные и систематизированные автором на основе исследований Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Биткаевой И.А., Митрофановой Е.А., Примеровой О.А., Базаровой Т.Ю., Ереминой Б.Л. [3-5,9,11], которые можно применить по отношению к менеджерам туристических организаций города-курорта Сочи. Применение данных критериев признается эффективным, так как менеджеры своими решениями существенно влияют на деятельность своего отдела.
Выполнение критериев менеджера и помощника менеджера оценивает старший менеджер, который является их непосредственным руководителем. Его же оценивает заместитель генерального директора.
В критериях менеджеров отсутствуют личные продажи. Периодически находясь в секции, менеджеры продают услуги и не получают за это никакого вознаграждения. Если менеджеры будут получать помимо процента от выполнения финансового плана, еще и процент от личных продаж, то они
могут забросить свои основные обязанности, в том числе продажи по безналичному расчету, и постоянно продавать обычные услуги.
Таблица 2
Критерии оценки работы менеджеров в 2015 году, руб.
Критерий оценки работы Денежная оценка выполнения критерия
Старший менеджер Менеджер Помощник менеджера
Финансовый план % от выполнения финансового плана
Услуги - соответствие стандарту 2000 1000 -
Исполнительность (выполнение задач в указанные сроки, реакция на задачу) 2000 1000 1000
Доступность информации об услугах 1500 1000 500
Состояние каталога в 1С в соответствии со стандартом + ценообразование согласно ценовой политике 1500 1500 3000
Обработка заявок клиентов согласно регламенту 1000 1000 1000
Работа с документами строгой отчетности - сдача документов, реестры 2000 1000 1000
Выполнение графиков переучетов, проведение сверок в согласованные сроки 1500 1000 500
Внешний вид сотрудников, дисциплина, выполнение корпоративных стандартов 500 500 1000
Проведение регулярных обучений, для продавцов, участие в них и самообучение 500 500 -
Выдвижение предложений, инициатив 500 500 -
Ведение журнала спроса, маркетинг, анализ результатов 500 500 -
Соблюдение инструкций, регламентов, приказов, принятых в организации, в том числе по обслуживанию клиентов 2000 1000 1000
Активность на сайте (не менее 2 новостей на месяц), ведение и обновление информации 500 500 -
Своевременное выполнение услуг клиентам 500 2000 2000
Максимально возможная сумма по критериям (соответственно за исключением % по выполнению финансового плана) 16500 13000 11000
Гарантированный оклад 7700 7500 7500
Итого возможный доход при выполнении плана и всех критериев 40700 33500 29500
+ % от выполнения финансового плана
Бонус за достижение максимальных результатов по всем критериям 3000 2000 1000
Источник: составлено и рассчитано автором
Другими словами, в итоге он получает вознаграждение по одному и тому же критерию дважды: проценты от личных продаж и проценты от выполнения финансового плана, который содержит их же личные продажи. Поэтому в критерии менеджеров включен только процент от выполнения финансового плана.
Как уже говорилось, критерии менеджера пересекаются с критериями продавцов. Так, например, продавец и менеджер заинтересованы как можно быстрее предоставить услугу для клиентов. Для этого продавцу своевременно надо передать заявку покупателя менеджеру, а тому в свою очередь сформировать заказ и подать запрос на получение услуги. Соответственно продавец получит свой процент от личной продажи, а менеджер % от выполнения плана.
Итак, по мнению автора, в туристических организациях города-курорта Сочи в современных условиях необходимо кроме материального стимулирования сформировать систему нематериального стимулирования труда.
Проанализировав текущую систему нематериального стимулирования был сделан вывод, что данная система не функционирует должным образом, так как 40% сотрудников не удовлетворены ею, и ее необходимо усовершенствовать.
Разработаем полную процедуру нематериального стимулирования для персонала предприятий сферы туризма.
В таблице 3 представлены мероприятия по усовершенствованию системы нематериального стимулирования труда в туристических компаниях города-курорта Сочи.
Таблица 3
Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы нематериального
стимулирования работников туристских организаций
Мероприятия Характеристика
1. Значительные скидки на приобретение услуг компании Услуги туристических компаний всегда будут в спросе - это и ресторанно-гостиничные услуги, и санаторно-курортные, услуги туристических агентств и фирм. К примеру, при отправке группы туристов предоставляется скидка работнику в форме одного бесплатного места на 10-15 человек в зависимости от выбранного тура.
2. Спортивно- оздоровительные мероприятия Предоставление абонемента в бассейн и тренажерный зал. Как известно, баланс умственного и физического развития стимулирует работника трудиться в высшей степени эффективно. В современном мире времени физическое здоровье не остается, поэтому руководство компании обязательно должно включить в систему нематериального стимулирования этот пункт.
3. Организация корпоративных мероприятий Различные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Все это создает благоприятную атмосферу в коллективе и относится к нематериальным стимулам.
4. Кейтеринг Организация питания персонала компаний в офисе и на выездном обслуживании посредством розничной продажи готовой кулинарной продукции.
5. Поощрение работников лишним выходным днем, предоставление возможности уйти с работы раньше Работнику дается определённое число дней в календарном году, когда он может не работать (количество этих дней варьируется в зависимости от нормы отпуска и разумного числа отгулов). Эти дни работник может использовать по своему усмотрению.
6. Демонстрация сотрудникам динамику развития компании Необходимо демонстрировать своим работникам с какими отечественными и зарубежными компаниями осуществляется сотрудничество, какие новые технологии используются. Чтобы данная информация выглядела стимулирующе необходимо использовать графические эффекты, наглядные пособия - грамотно и интересно представлять динамику развития.
7. Персонализация каждого рабочего места Необходимо персонализировать все рабочие места компании, повесив небольшую табличку с указанием имени и должности сотрудника. В итоге, работник почувствует свою незаменимость.
8. Предоставление возможности работы на дому через Интернет Такое стимулирование достаточно эффективное, так как всю свою работу, которая связана с использованием сети Интернет может выполнять в домашних условиях, а также заниматься поиском клиентов. Данный способ необходимо применять на половину рабочего дня (то есть первую или вторую половину дня работник находится в офисе, а остальное время - в дома), иначе как показывает практика у работника со временем возникнет демотивация и низкая производительность труда.
9. Информирование работников о существующих Необходимо информировать сотрудников и какой-либо важной проблеме и предложить им подумать над способами ее решения.
проблемах
10. Личное общение с персоналом Еженедельно или ежемесячно необходимо проводить встречи с персоналом, с которыми нет возможности контактировать. Нужно постоянно интересоваться их проблемами и отвечать на их вопросы. Необходимо удостовериться в том, что имеется возможность разговаривать с работниками, а не только сообщать им информацию.
11. Благодарность Отличившемуся сотруднику необходимо оставлять записку на его рабочем месте со словами благодарности.
12. Критика Необходимо стимулировать действие работника, которое направлено на устранение недостатков и упущений посредством личной или публичной критики в устной форме.
13. Система отзывов клиентов Система отзывов в социальных сетях на сегодняшний день достаточно эффективна. Это не только дополнительная реклама и дополнительный охват, но и мощная платформа для сбора информации. В социальных сетях люди охотнее делятся впечатлениями по поводу оказанных услуг. Количество отзывов и их содержание является мощным психологическим стимулированием для персонала обслуживать клиентов.
Источник: составлено автором
Таким образом, внедрение предложенных систем материального и нематериального стимулирования развития трудового потенциала должно будет способствовать решению тактических задач туристической организации, основываясь на ее стратегии.
Заключение.
Итак, благодаря введению нового расчета премиальной части (оценка выполнения критериев и процент от продаж или от выполнения финансового плана), отслеживается устойчивая связь между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда работника. В заработной плате помимо должностного оклада присутствует составляющая, зависящая от достигнутых «добывающим» сотрудником результатов.
Для туристической организации такой способ расчета заработной платы приносит дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры оплаты труда в процессе адаптации к рыночной конъюнктуре. В том случае, когда прибыль организации уменьшается, то это позволяет ей обоснованно уменьшать вознаграждение «добывающему» персоналу, и наоборот.
Таким образом, исходя из введенных критериев материального стимулирования каждый работник будет четко понимать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Теперь он будет знать, почему его заработок увеличился или снизился и что ему необходимо сделать, чтобы повысить свою заработную плату.
Механизм нематериального стимулирования следует использовать в отношении всех категорий сотрудников. Обычно, в первую очередь механизм стимулирования используется в отношении производственного и коммерческого персонала организации, которые приносят доход. Следует также применять стимулирование в отношении других сотрудников организации.
При внедрении системы управления трудовым потенциалом и стимулированием его развития необходимо принимать в расчет стадию развития организации. Необходимо помнить об эффекте новизны. При формировании системы управления трудовым потенциалом необходимо отсутствие повторяющихся способов материального и нематериального стимулирования его развития. Следует придумывать с периодичностью в полгода новый вид поощрения для лучшего работника месяца.
Библиографический список
1. Федеральный закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016) «О минимальном размере оплаты труда» // «Собрание законодательства РФ», 26.06.2000, № 26, ст. 2729. URL: http://www.consultant.ru.
2. Абрамова С.В. Мотивация и стимулирование труда персонала / С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). - Челябинск: Два комсомольца, 2012. - 149-153 с.
3. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / А.Я. Кибанов, И.А. Эсаулова и др.; Под ред. А.Я. Кибанова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 240 с.
4. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.
5. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие / А.П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 378 с.
6. Ветитнев А.М., Войнова Я.А. Организация санаторно-курортной деятельности: учебное пособие / А.М. Ветитнев, Я.А. Войнова. - М.: Федеральное агентство по туризму, 2014. - 272 с.
7. Асалиев А.М., Мирзабалаева Ф.И. Развитие трудового потенциала: Учебное пособие / Асалиев А.М., Мирзабалаева Ф.И., Алиева П.Р. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 281 с.
8. Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме: Учебное пособие/Зайцева Н. А., 3-е изд., доп. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 368 с.
9. Примерова О.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности на предприятиях турбизнеса: социологический анализ: дисс. к.с.н. Пятигорский государственный технологический университет, Пятигорск, 2010. - 180 с.
10. Федоренко А.В. Стратегия формирования системы управления человеческим потенциалом в индустрии гостеприимства с использованием механизма аутсорсинга и аутстаффинга: дисс. к.э.н.: «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», Санкт-Петербург, 2014. - 167 с.
11. Управление персоналом: Учебник для вузов. под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - М.: Юнити-Дана. - 2012. - 563 с.
