CC BY
184УДК: 658.3
Куц Т. В.
магистрант, направление подготовки «Менеджмент» «Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»
Одаренко Т. Е.
к.э.н., доцент
«Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского»
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ СФЕРЫ УСЛУГ
В статье рассмотрены вопросы совершенствования системы управления персоналом. На основе проведенного анализа процесса оценки трудовых ресурсов, этапов кадрового делопроизводства, методов стимулирования работников высказаны предложения по необходимости внедрения системы, позволяющей раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи предприятия применяя как материальные, так и нематериальные средства стимулирования.
Ключевые слова: система управления, персонал, предприятие, сфера услуг, оценка и стимулирование персонала.
Анализ теоретических трудов специалистов по управлению персоналом, тенденции развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики позволяют определить некоторые закономерности в управлении персоналом: чем теснее степень взаимодействия с потребителем, тем больше выражена степень индивидуализации персонала.
Стратегические цели и задачи организации, всегда опирающиеся на общественное развитие, учитывающие потребности и приоритеты всех групп населения служат отправной точкой в управлении персоналом.
И содержание, форма и методы деятельности работников в организациях закономерно определяются целями и задачами организации, обеспечивают полноту управленческих решений, ставят перед персоналом задачи, ориентированные на деятельность, которые целостно бы влияли на социально-экономические результаты [11, с. 137].
Обнаруженные закономерности служат основанием для принципов и методов развития системы управления персоналом на предприятии, а также для особенностей развития управления персоналом в сфере предоставлении услуг в условиях рыночной экономики и позволяют сформулировать вывод о том, что существующие условия общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегии участия каждого сотрудника в поиске новых решений [11, с. 156].
Для этого требуется поддержание и развитие квалификации сотрудников, выполнение оплаты за проведенную работу на основании всесторонней оценки индивидуального труда.
Если рассматривать и оценивать обеспеченность программы развития нужными ресурсами (например, человеческими и трудовыми ресурсами) то главными составляющими будут:
- вклад работников, предполагаемое поведение сотрудников с точки зрения формирования общей прибыли от реализации продукции организации;
- структура работающих, а именно: структурированность по уровням управления (их количество), распределение компетенции работающих, соотношение по категориям персонала, квалификационная характеристика;
- общий уровень квалификации сотрудников и роль персонала в реструктуризации;
- готовность взаимодействия работников на получение совместного результата [2].
С точки зрения создания эффективной системы управления персоналом необходимо выделить ряд наиболее важных ее элементов, это — кадровый подбор сотрудников в достаточном количестве и необходимого качества (квалификации), системный подход к подготовке и переподготовке персонала, система оплаты труда, система адаптации сотрудников в организации и межличностные отношения внутри коллектива.
Процесс управления трудом можно разделить на три составляющие: привлечение кадров; задействование кадров; управление мотивацией кадров [1].
В настоящее время основу концепции управления персоналом предприятия составляют: роль индивидуума, понимание его побудительных мотивов, умение их создавать и интегрировать в стратегию предприятия.
Потребность оценки системы управления персоналом заключается в том, чтобы:
• улучшить работу системы управления персоналом при помощи наличия средств решения возникающих задач о том, когда необходимо оказать влияние на интенсивность какой-либо деятельности (вплоть до полного прекращения);
• выяснить мнение работников и менеджеров низшего звена об эффективности управления персоналом;
• оказать помощь кадровым службам сформировать и предложить свой вклад в создание стратегических целей предприятия [8,].
Работа по оценке эффективности управления персоналом подразумевает подбор такого метода оценки, который сможет не только раскрыть текущую ситуацию на предприятии, но и выявит слабые места, для их последующей ликвидации.
Основой оценки эффективности системы управления персоналом предприятия служит информация, не только о каждом работающем сотруднике, но и о персонале в общем, например, информация о карьерном росте, квалификации и др.
Полученный от правильно проведенной оценки системой управления персоналом результат позволяет выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как нарушение дисциплины, высокий уровень смены кадрового состава, качество выполняемой работы и др.
Если на предприятии существует текучесть кадров и отсутствует мотивация персонала, то особое внимание руководству необходимо уделить по совершенствованию системы управления персоналом, которая должна состоять из оценки персонала, что представляет собой целенаправленный процесс, устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом и его стимулирования.
Для этого необходимо создать программу, в которой роль будет отведена эффективной системе оценивания и материального стимулирования персонала, что позволит раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи предприятия. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться предприятию и его сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и ее итогов является мощным нематериальным мотиватором для персонала. Сначала определим для себя круг целей для каждого подразделения предприятия сферы услуг: бухгалтерия — соблюдение финансовой и расчетной дисциплины, корпоративной этики; отельные службы — качество, производительность, санитарные условия, соблюдение корпоративной этики; технические службы — качество обслуживания, санитарные условия, соблюдение корпоративной этики.
Без мотивации множество целей, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларируемыми, то есть неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.
Миссия предприятия определяет построение дерева целей. У предприятий сферы услуг эта миссия состоит в том, чтобы предоставлять качественные услуги для полноценного отдыха.
В момент приема сотрудника и обсуждения стандартных вопросов оплаты и условий работы, ему необходимо сообщить и обсудить с ним объем обязанностей, условия их выполнения и дисциплинарные взыскания в случае доказанной вины. Нарушение установленных правил работы приводит в действие механизм корректирующих мероприятий (воздействий), которые будут выполнены независимо от личных взаимоотношений руководителя и сотрудника. Неотвратимость включения механизма должна быть понятна для всех сотрудников предприятия [4].
Должны быть задействованы все известные формы мотивации: материальное стимулирование, участие в процентах прибыли организации или профит-шеринг. В последнем варианте это уже устоявшаяся мировая практика.
Крупные гостиничные компании в течении многих лет активно используют данную форму, которая подразумевает распределение прибыли в равных долях между всеми участниками программы. Профит-шеринг — это тот мотивационный фактор, который позволяет сотрудникам осознано участвовать в работе предприятия, потому что им понятно: только добросовестная, и с полной отдачей, работа каждого из них сможет сделать более прибыльным результат на конец года. Более «полный» годовой результат, позволяет быть уверенным в получении большего вознаграждения по итогу года. Эта же система оказывает некоторое влияние и на текучесть персонала.
Для заинтересованности персонала разрабатывается система поощрений: подарок лучшему работнику месяца, награда автору предложения по повышению прибыли. Определяя лучших работников месяца необходимо осуществлять опрос всего коллектива.
Однако, если все свести к деньгам, это может привести к тому, что сотрудники начнут требовать дополнительную оплату за любое свое действие, как говорится, без этого стимула и салфеток на стол не положат.
Внимание к проделанной сотрудником работе, похвала за высокое качество, личная благодарность в присутствии коллектива может стать для горничной прекрасным стимулом работать с душой и большой отдачей. Следует поощрять творческую инициативу сотрудников, стоит благодарить автора идей, как сделать работу заведения более успешной. Поддерживать в них стремление быть партнерами по бизнесу [9].
Важным условием является последовательность, справедливость и лояльность. Необходимо поддерживать в сотрудниках чувство защищенности от несправедливости. Ведь персонал, думающий о том, как бы его не оштрафовали или не объявили выговор, не способен принести прибыль санаторию. Нужно четко определить правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.
В связи с этим ставим задачу об определении мотивационного профиля работника. Для этого проведем исследования. Респондентам предлагалось ответить на 4 мотивационных фактора. Значение каждого фактора, выявленного в ходе опроса, представлено в таблице 1.
Как видно из таблицы 1, примерно 85% опрошенных считают, что работают в основном ради получения заработной платы. Следовательно, для повышения эффективности трудовой деятельности нужна продуманная система организации заработной платы. В ходе опроса респонденты отметили и другие мотивационные факторы, такие как уверенность в своем будущем, справедливость вознаграждения, своевременность выплаты заработной платы.
Основным мотивом трудовой деятельности является вовремя выплачиваемая заработная плата. Это обусловливает низкую производительность труда и высокую потенциальную текучесть кадров. Из 20 опрошенных работников организации 5 человек ответили, что они работают «не на той работе», «это для них временная работа».
Таблица 1 — Оценка значимости мотивационных факторов персоналом предприятия (в % к числу опрошенных)_
Значения основных факторов
Персонал по категориям Потребность в высоком заработке Потребность в определении заслуг Комфортные условия труда Потребность в самостоятельности
Оперативный персонал 87 7 3 1
Вспомогательный персонал 79 5 10 0
Адм.-упр. персонал 85 8 3 1
На основе полученного мотивационного профиля работников можно сделать вывод, что для того, чтобы иметь квалифицированных и мотивированных работников, необходимо построить заработную плату таким образом, чтобы она в полной мере выполняла присущие ей функции и в первую очередь воспроизводственную и стимулирующую. В дальнейшем следует осуществлять коррекцию мотивационного потенциала.
Построение программы материального стимулирования, как и всей системы мотивации, должно осуществляться, исходя из положения о равенстве партнеров — работодателя и сотрудника. Только оперируя искренними мотивами сотрудников, можно выстроить эффективный трудовой процесс [7].
С целью совершенствования материального стимулирования труда работников предприятия и обеспечения ее динамичного развития предлагается использование системы сбалансированных показателей материального стимулирования труда (рисунок 1).
Рисунок 1. — Система сбалансированных показателей оценки и материального стимулирования труда работников
Система сбалансированных показателей материального стимулирования труда предусматривает применение тарифной системы оплаты труда, индивидуализирует материальное вознаграждение в зависимости от личного трудового вклада, основывается на оценке заслуг работника с помощью уровня соответствия корпоративным стандартам и коэффициентов, отражающих рост объемных и качественных показателей деятельности гостиничного предприятия [10].
Наиболее подходящей среди существующих форм оплаты труда для использования в стимулировании персонала гостиничной сферы, учитывая тип мотивации сотрудников и решение об использовании сбалансированной системы показателей, является повременно-премиальная форма оплаты труда [4]. Данный вид стимулирования, благодаря его сложной структуре, является более гибким инструментом повышения эффективности труда. Почасовые формы оплаты труда позволяют учитывать вклад сотрудника в исполнение как количественных, так и качественных показателей. Для сотрудников использования схем «оклад + фиксированная премия» и «оклад + нефиксированная премия» является гарантией получения стабильного дохода в случае получения только оклада, а также стимулом для увеличения активности, а значит, и эффективности труда.
Кроме того, повременно-премиальная форма оплаты труда позволяет донести до сотрудника цели предприятия, выраженные в конкретных значениях, с расставленными в соответствии со стратегией, приоритетами. Данный вывод подтвердил мнения работников: подавляющее большинство (85%) отметили вариант «оклад + премия (фиксированная и нефиксированная) как наиболее подходящий для оплаты труда (рисунок 2).
Другие; 1,8%
Стабильный оклад; 7,2%
Оклад + фиксированная премия; 38,9%
Оклад + нефиксированная премия; 46,1%
Рисунок 2. — Структура предпочтений сотрудников при выборе формы оплаты труда исследуемого предприятия
В ходе исследования деятельности предприятия была поставлена задача выявления основных составляющих оценки работников, для выполнения которой было проведено анкетирование потребителей. Анализ результатов показал, что в предоставлении клиентам высококачественного сервиса задействован не только персонал зала, но и другие организационные подразделения. В данном разрезе все показатели могут быть классифицированы по доле участия (ответственности) работников в выполнении необходимого уровня показателей.
Разделение показателей по уровню ответственности позволяет выделить показатели, применение оценок которых возможно для работников предприятия.
Показатели с низким уровнем ответственности могут использоваться при оценке деятельности соответствующих работников — руководителей подразделений и т. п.
Задача стимулирования таких составляющих высококачественного обслуживания как дружелюбие, компетентность, аккуратность внешнего вида решается установлением стандартов. В такой ситуации требование соблюдения стандартов становится необходимым условием деятельности сотрудника [10].
_Таблица 2. — Классификация показателей_
Показатели с высоким уровнем - Дружелюбие, внимательность, желание помочь;
ответственности работников - Компетентность; - Аккуратность внешнего вида; - Низкий время ожидания; - Выполнение количественных планов по продажам
Показатели с низким уровнем ответственности работников - Ассортимент; - Удобное расположение номеров; - Доступность информации
В случае соблюдения стандартов сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение, в противном случае, вознаграждение отменяется или сокращается. Таким образом достигается показатель по направлению «Внутренние процессы».
Наряду с этим, предлагается адаптированный к условиям деятельности предприятия инструментарий оценки соответствия стандартам на основе использования повышающих и
Рисунок 3. — Формирование и расчет коэффициента соответствия корпоративным стандартам
Среди инструментов, способных оценить соблюдение стандартов, существуют: - внешняя проверка по методу «Тайный потребитель»;
- периодические внутренние проверки процесса обслуживания.
Разница результатов будет заключаться в том, что методика «Таинственный покупатель» предполагает выявление степени соответствия в целом по санаторию, а отдельно проведенный срез уровня знаний позволяет получить информацию как в целом о коллективе, так и индивидуально о каждом работнике. В результате применения методик внутренней и внешней проверок, позволяющие оценить соответствие деятельности работников корпоративным стандартам, полученные сведения переводятся в числовые значения, чем подтверждается возможность использования показателя «Соответствие корпоративным стандартам» в качестве целевого по направлению «Потребитель».
Важно также определить периодичность контроля избранных целевых показателей.
Проведенное анкетирование сотрудников показало, что подавляющее большинство из них хотели бы ознакомиться с целевыми показателями и их плановыми величинами заранее (на год, полгода вперед), чтобы скоординировать свою деятельность. Очевидно, что в наибольшей степени это пожелание касается показателя по плановым объемам продаж, так как другие показатели достаточно статичны. Кроме того, частые проверки утомляют персонал, а частое их проведение требует значительных финансовых и временных ресурсов, количество рекомендуемых проверок методами «Тайный покупатель» и «Внутренний мониторинг» составляет 1-2 раза в год.
Подводя итоги выбора целевых показателей для работников предприятия сферы услуг, следует отметить, что наиболее эффективным для ежемесячной оценки являются:
- показатели по объемам продаж;
- уровень соответствия корпоративным стандартам.
Эти показатели максимально зависят от деятельности работников и могут быть представлены персоналу в числовых значениях, что при сопутствующем информировании сотрудников создаст прозрачность учета.
Литература:
1. Десслер Г. Управление персоналом. М.: БИНОМ, 1997. — 364 с.
2. Дубиненкова Е. Н. Техники подбора персонала: Искусство находить лучших. — СПб.: Речь, 2007. — 169 с.
3. Иванцевич Д. И, Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003. — 314 с.
4. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии . — М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 1993. — 106 с.
5. Марк А. Хьюзлид, Брайан И. Беккер, Ричард В. Битти. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. — М.: ИД Вильямс, 2007. — 432 с.
6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 312 с.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. — 704
с.
8. Никифоров В. И. Сфера туризма: рыночный механизм и система управления. — СПб. Невский Фонд, ИД Герда, 2007. — 416 с.
9. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). Учебное пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1993. — 118 с.
10. Ручка А. А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии / А. А. Ручка, Н. А. Сакада. — К.: Наук. думка, 1988. — 130 с.
11. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999. — 498 с.
