CC BY
416
Б01 10.24411/2077-7639-2019-10024
Создание оптимальной системы трудовой мотивации на современных предприятиях
Ламихов Ю.Б.
Рассматривается проблема формирования оптимальной системы трудовой мотивации персонала на современных предприятиях. Опираясь на результаты экспертного интервью с бизнес-тренерами, коучами, директорами кадровых служб, автор обозначает ключевые направления трудовой мотивации, актуальные для современных компаний. Автор полагает заработную плату одним из механизмов мотивации, отмечая, что размер оплаты труда не должен оставаться на одном уровне долгое время - необходимо своевременно ее повышать. В статье показана качественно выстроенная система мотивации как важный элемент системы управления предприятием, особенно в условиях серьезных финансовых трудностей. Автор раскрывает алгоритм выстраивания эффективной мотивации сотрудников, способствующей оптимизации издержек предприятия и повышению производительности персонала. Произведен анализ подходов к мотивации персонала, применяемых на предприятии, и определены наиболее действенные. Исследование методом экспертного интервью позволило обозначить значимость системы нематериальной мотивации. Нематериальное стимулирование приводит к увеличению прибыли предприятия; созданию комфортной атмосферы, включающей в себя элементы здоровой конкурентной среды; формированию у персонала значимых компетенций; повышению квалификации работников и развитию у них творческого потенциала. При создании системы мотивации компании должны использовать индивидуальный подход и уделять внимание не только активным сотрудникам, но и всем остальным. Помнить следует о всех работниках без исключения, применять не только мотива-ционные программы, но и просто признание труда, похвалу.
для цитирования гост 7.1-2003
Ламихов Ю.Б. Создание оптимальной системы трудовой мотивации на современных предприятиях // Дискуссия. - 2019. -Вып. 92. - С. 47-55.
ключевые слова
Трудовая мотивация, материальное стимулирование, нематериальная мотивация, управление персоналом, система трудовой мотивации, социальное поведение, потребности, мотив.
Современное общество характеризуется жесткой рыночной конкуренцией, в связи с чем наличие высококвалифицированного персонала рассматривается как ведущий фактор успешной деятельности предприятия. Однако, даже если в компании есть работники с соответствующим уровнем образования, квалификацией и опытом, это не является гарантией эффективного решения задач. Важную роль в данном случае будет играть
наличие у персонала мотивации к трудовой деятельности [1].
Чтобы включить сотрудника в процесс решения той или иной задачи, надо найти ту мотивацию, которая сможет побудить его к действию. Дж. Хоманс писал, что любое действие мотивировано надеждой на вознаграждение. Социальное поведение - это осязаемый или неосязаемый обмен деятельностью, который приводит к большему
DOI 10.24411/2077-7639-2019-10024
Creation of optimal labor motivation system at modern enterprises
Lamikhov Y. B
The paper considers formation of optimal system for personnel labor motivation at modern enterprises. Taking into account the expert interview outcomes with business trainers, couches, human resources directors, the author defines key ways of labor motivation urgent for modern companies. The author suggests wages as one of motivation mechanisms underlining the fact that salary cannot be the same for a long time; it is necessary to enlarge it in time. The paper shows high quality motivation system as an important element of an enterprise's management system, and in serious financial issues in particular. The author unveils the algorithm of efficient motivation of employees which promotes optimization of expenditures and increases efficiency of personnel. The author analyzes approaches to motivation of personnel and defines the most effective ones. The investigation by means of expert interview has allowed defining significance of non-material motivation system. Non -material stimulation leads to growth of enterprise's profit; creation of convenient atmosphere including elements of healthy competitive environment; formation of competences for personnel; training and development of employees and their creative potential. In creation of motivation system the companies should use individual approach and focus not only on active but also all the others. All the employees should be covered and not only motivation programs used but also acceptance of work and praise.
for citation apa
Lamikhov Y. B. Creation of optimal labor motivation system at modern enterprises. Diskussiya [Discussion], 92, 47-55.
keywords
Labor motivation, material stimulation, non-material motivation, personnel management, system of labor motivation, social behavior, needs, motive.
или меньшему вознаграждению и издержкам. Соответственно, социальное поведение считается обменом ценностями - материальными или нематериальными, например, знаками одобрения или престижа [2].
Только соответствующие мотивы смогут вдохновить персонал предприятия на решение сложных задач. Персонал, довольный своей работой, заработной платой, атмосферой в компании, обладает большей результативностью трудовой деятельности. Мотивация предполагает формирование системы воздействий на персонал для побуждения к качественной трудовой деятельности.
В социологии интерпретация мотивации исходит из понимания ее как процесса, определяемого взаимодействием внутренних и внешних
побудительных сил. Внутренние побудительные силы обладают сложной структурой и непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения. Структурные элементы процесса мотивации - потребности, интересы, желания, стремления, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Формирование данных внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимается как мотивация трудового поведения [3].
При эффективной системе мотивации персонала происходит повышение продуктивности, так как грамотно подобранные методы стимулирования работников положительно влияют на деятельность сотрудников, что приводит к росту прибыльности предприятия. Получается, система
трудовой мотивации - это основное связующее звено между целями организации и целями работников.
Чтобы иметь целостное представление о системе трудовой мотивации, необходимо обратить внимание на все подходы, отображающие социальные взаимодействия, происходящие на предприятии.
С целью обозначить побудительные аспекты деятельности людей на предприятии мы провели социологическое исследование методом экспертного интервью. Экспертное интервью - это метод качественного исследования, фокус которого направлен не на личность интервьюируемого, а на его знания, компетенции, профессиональный опыт в определённой сфере деятельности. Эксперт - лицо, которое обладает глубокими знаниями, профессиональным опытом, компетенциями в узкой сфере деятельности; высоким статусом, наделён властью действовать определённым образом, возможностью принимать управленческие решения; инсайдерской информацией о группах людей, процессах принятия решений, разработки и применения стратегий, политик в организации [4]. В качестве экспертов в исследовании выступили руководители служб и отделов, отвечающих за управление персоналом на предприятиях, ИЯ-специалисты, бизнес-тренеры и коучи, занимающиеся данной темой. Эксперты, выбранные нами, знают ситуацию, связанную с трудовой мотивацией, изнутри, сталкиваются с вопросами стимулирования персонала на практике, а значит, компетентны и могут представить свое видение эффективной системы мотивации работников на предприятии.
Решающую роль в формировании трудовой мотивации персонала играют личные потребности людей, работающих на предприятии. Личные потребности сотрудников дифференцируются на материальные и духовные, представленные потребностями в знаниях, интеракциях с другими людьми, приобщении к науке, культуре. Со временем происходит изменение объема и структуры личных потребностей, что связано с постоянным развитием производства, науки и культуры, повышением степени удовлетворенности материальных потребностей. Фактически речь идет о базисных и производных потребностях, которые на деле определяют мотивы человека, в том числе к трудовой деятельности [5].
Для повышения трудовой активности персонала предприятия существуют различные виды материальной мотивации. Под материальной
мотивацией предприятия понимают совокупность различных видов денежного довольствования, предоставляемого работникам за прямое участие в повышении производства, увеличении прибыли, улучшении результативности работы компании за счёт своего профессионализма, креативного подхода и соблюдения всех правил и предписаний [6]. Актуальными в данном случае являются идеи Ф. Тейлора, согласно которым работники предприятия наиболее заинтересованы в трудовой деятельности тогда, когда видят тесную взаимосвязь между результатами своего труда и материальным вознаграждением. На основе воззрений Ф. Тейлора можно заключить, что денежное стимулирование является единственной основой высоких производственных показателей [7].
Рассмотрим способы материальной мотивации, используемые сегодня и являющиеся, по мнению экспертов, наиболее эффективными.
Повышение заработной платы. Заработная плата без всяких дополнительных выплат и надбавок представлена чистым окладом, или ставкой. Поскольку данная выплата - основная, то ее воздействие на сотрудников считается наиболее эффективным: «Устраиваясь на работу, в большинстве случаев человек смотрит именно на графу "зарплата". И повлиять на эффективность его работы можно именно через зарплату» (Эксперт 3, специалист по управлению персоналом). При этом размер оплаты труда не должен оставаться на одном уровне долгое время, работодатель должен своевременно его повышать: «Работник, которому на протяжении пары лет не повышали зарплату, вряд ли будет вкладываться в выполнение задач. Он просто не будет видеть смысла в этом» (Эксперт 2, бизнес-тренер). Заработная плата должна соответствовать мере ответственности сотрудника и сложности выполняемых задач: «Если один выполняет сложные задачи, а другой легкую работу, а оплата одинаковая, то очень скоро первый сотрудник, от которого требуют выполнения сложной работы, будет демотивирован» (Эксперт 4, начальник департамента по управлению персоналом).
Начисление премий и бонусов. Данные выплаты полагаются сотрудникам, достигшим намеченного плана или перевыполнившим его. Эксперты подчеркивают, что премирование может привести к отличным результатам, а отсутствие такого средства экономического стимулирования, наоборот, резко снизит заинтересованность персонала в качественном выполнении поставленных задач: «Сотрудники соотносят свой вклад в выполнение плана и премиальные. Очень важно, чтобы они по-
нимали, что их активная работа вознаграждается достойной премией. В ином случае в следующем месяце сотрудник уже может потерять энтузиазм к работе» (Эксперт 2, бизнес-тренер).
Получение процента от прибыли. Ряд предприятий предоставляют сотрудникам процент от проданных товаров или реализованных услуг: «Работник не отрывает свои цели от целей компании, видит связь своих достижений и достижений компании, связь своих успехов и успехов компании. Ну, и наоборот тоже» (Эксперт 1, коуч). В данном случае происходит привязка сотрудника к цели бизнеса, например, обороту, прибыли, маржинальности. Работодателем вводятся прогрессивная и регрессивная шкалы, предполагающие, что при определенных условиях процент будет снижаться или повышаться.
Начисление денежных выплат за достигнутые цели. Данный способ используют на предприятиях, деятельность которых основана на создании или реализации разных проектов. Поощряется работа конкретного работника, показывающего высокие результаты или досрочно выполняющего поставленные задачи: «Проводят конкурсы или
поручают группе сотрудников идентичные задания, чтобы потом можно было сравнить результаты. Так и выявляют лучшего, того, кто получит денежное вознаграждение» (Эксперт 2, бизнес-тренер). Руководителю важно также обращать внимание на материальную мотивацию в форме вознаграждения сотрудников, уход которых может негативно повлиять на работу всего предприятия: «Так называемые особо ценные сотрудники всегда должны находиться в фокусе внимания руководителя. Их надо вовремя премировать и награждать» (Эксперт 4, начальник департамента по управлению персоналом).
Чтобы получить объективное представление о материальной мотивации как методе стимулирования персонала предприятия работать эффективнее, мы попросили экспертов рассказать о минусах данного подхода: «Это должно быть чем-то из ряда вон выходящим. А когда каждый месяц дают деньги, это уже как норма. Сотрудник перестает понимать, зачем это и за что» (Эксперт 2, бизнес-тренер). Еще один риск, с которым сталкивается работодатель, отдающий предпочтение методам материальной мотивации, - снижение эффективности
показателей общей работы коллектива. У каждого сотрудника есть интерес только к собственным результатам, гарантирующим получение премии: «Каждый за себя, потому что каждый хочет урвать свою копейку, свой процент от прибыли или свою премию. А в итоге - срыв плана и так далее. Надо понимать, что задача - это результат работы команды, а не кого-то одного. Одержимые идеей показать себя ради наживы менеджеры лишь портят финальные показатели» (Эксперт 2, бизнес-тренер).
Получается, что при всей универсальности материальной мотивации на предприятии нельзя ограничиваться только финансовым стимулированием. Коллектив состоит из людей, имеющих разные жизненные ценности и установки. Система мотивации всегда нуждается в некой моральной компенсации и уравновешивающем факторе, в качестве которого выступает нематериальное поощрение. Деньги не являются основным мотиватором для персонала, поэтому вопрос о нематериальной мотивации актуален во все времена и для всех компаний. Главное в нематериальной мотивации - внимание к работникам, которое необходимо проявлять всегда, даже когда в коллективе сформирована лояльность к компании, а сотрудники положительно настроены и готовы работать в любых условиях.
Осуществим анализ видов нематериальной мотивации, которые сегодня необходимо реали-зовывать в рамках предприятия для того, чтобы работники вкладывались в решение поставленных задач.
Публичная похвала. Эксперты считают эффективным методом мотивации похвалу. И отмечают, что руководитель не должен забывать хвалить сотрудника, у которого замечает прогресс в делах, говорить об этом при всех. Публичная похвала -сигнал для персонала, что работодатель готов признать чужие достижения: «Если задача выполнена работником отлично, он вложил все силы, много времени, энергии в это дело, значит, заслуживает своевременной похвалы, иначе будет думать, что работа его никакой ценности не имеет» (Эксперт 2, бизнес-тренер).
Карьерный рост. Эксперты отметили, что сотрудник будет больше замотивирован на выполнение своей работы, зная, что в дальнейшем это положительно скажется на его карьерном росте. Возможность карьерного продвижения обязательно надо предоставлять перспективным сотрудникам: «Если сотрудник видит реальные примеры продвижения по службе его коллег, то он и сам будет работать лучше. Он будет знать, что
ему помогут, его продвинут. Когда таких перспектив нет, это всегда негативно сказывается на желании персонала вкладываться в работу» (Эксперт 3, специалист по управлению персоналом).
Данная идея соотносится со взглядами К. Дэвиса, У. Мура, считавшими стратификацию структурой, относящейся не к индивидам, а к системе ролей. Авторы подчеркивали, что основа социального порядка в обществе - это распределение индивидов по социальным статусам согласно их функционалу, то есть максимальному вкладу в достижение целей общества, что побуждает к выполнению социальных ролей, соответствующих данным статусам. Для распределения индивидов по социальным статусам применяется практика вознаграждения, которое может использоваться с целью как побуждения успешного выполнения индивидами своих ролей, так и поддержания системы неравного распределения этого вознаграждения в соответствии с занимаемыми статусами [8]. Отсюда, можно обозначить механизмы мотивации людей к занятию «правильных» позиций в системе стратификации на предприятии. К. Дэвис, У. Мур считали, что позиции, которые высоко котируются в стратификационной системе, более важны для выживания общества, поэтому предполагали, что люди, их занимающие, обладают наибольшими способностями и талантом. В обществе люди, занимающие такие позиции, могут рассчитывать на вознаграждение, представленное большим престижем, высокой заработной платой и хорошим досугом. То же самое происходит и в организациях, в которых карьерных рост рассматривается как мотивация к эффективному труду. Сотрудники осознают, что могут занять престижную должность, и поэтому работают эффективно и усердно, наиболее полно вкладываются в выполнение задач.
Однако следует помнить, что далеко не все люди горят желанием занять кресло руководителя, поэтому можно рассматривать как вертикальный, так и горизонтальный рост, когда специалист, не становясь руководителем, развивается в своей сфере линейно и повышает компетенции, при этом получая компенсации и льготы на том же уровне: «Мотивировать мобильностью можно, но надо понимать какой из. Кому-то важнее именно продвижение в профессии, а не как руководителю» (Эксперт 1, коуч).
Соревнования. В основе такого метода мотивации, как производственные соревнования, лежит природное стремление человека быть первым. Такой подход, с одной стороны, удовлетворяет
потребность сотрудников в самовыражении, а с другой - помогает руководителю найти сотрудников, которые лучше понимают цели и задачи своего подразделения и компании, ощущают сопричастность к результатам труда всего коллектива: «Соревнования в компании - это метод нематериальной мотивации, реализуемый в игровой форме. Это становится эффективным, когда есть ощущение, что сотрудники или команды сотрудников, допустим, отделы, соревнуются между собой» (Эксперт 3, специалист по управлению персоналом).
Соревнования могут быть коллективными и индивидуальными, рассчитанными на длительный срок и эпизодическими. Независимо от формата соревнования главным является итог - то, к чему идут участники. Вознаграждения за победу в соревнованиях делятся на два типа: материальные и нематериальные. К материальным можно отнести стажировки в статусных компаниях; различные абонементы; оргтехнику и прочее. Нематериальными формами вознаграждения по итогам соревнования являются статуэтка с надписью «Лучший менеджер по работе с клиентами»; самое мягкое кресло в компании; благодарственное письмо в рамке от компании [9].
Благоустройство пространства. Ф. Герцберг отмечал, что в процессе нематериальной мотивации важную роль играют гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в контексте которой осуществляется трудовая деятельность. Ф. Герцберг употребил термин «гигиенические факторы», считая, что они способны описать окружение сотрудника и обслуживать первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой [10]. Таким образом, мотивирующим компонентом условий труда считается создание комфортных условий на рабочем месте и во время перерывов, условий питания и отдыха. Благоустройство рабочего пространства и мест для отдыха персонала мотивируют сотрудников работать лучше. Речь идет о гигиенических факторах, предложенных Ф. Герцбергом, способных закреплять и стабилизировать персонал [ 10 ]. Данная тенденция пришла в Россию из западной корпоративной культуры, где уже давно принято создавать комфортные условия для труда и отдыха сотрудников. Все чаще на современных предприятиях появляются комнаты отдыха - некие зоны, территориально расположенные в пределах организации по основному месту работы, где персонал может отдохнуть в неформальной обстановке, как дома, отключившись на время от основного ра-
бочего процесса. Оснащение таких комнат может быть самым разнообразным: от простой комнатки с диванчиком, цветами и чайником до просторной комнаты с кинотеатром, бильярдом, игровой приставкой. Для ее посещения должно быть отведено строго определенное время, установлен график. Ведь злоупотребления в этом плане также не пойдут на пользу общей производительности труда в компании и дисциплине. Эксперты считают, что появление комнаты отдыха в компании позитивно сказывается на трудовой мотивации, так как сплачивает коллектив: «Улюдей появляется пространство, где они общаются, обсуждают что-то, таким образом контакты становятся теснее. А работа сотрудников характеризуется гораздо более высокими показателями, когда она происходит, осуществляется в атмосфере единого командного духа, единения» (Эксперт 3, специалист по управлению персоналом).
Оборудование мест для отдыха сотрудников повышает конкурентоспособность предприятия на рынке труда, увеличивая его шансы на привлечение более квалифицированных и опытных специалистов, а также на долговременное сотрудничество с ними. И, в конце концов, наличие благоустроенных мест для отдыха, приема пищи повышает престиж организации, поднимая ее до уровня современных европейских фирм с высоким уровнем корпоративной этики и организации труда: «Вспомним тот же самый Google, там есть все условия для сотрудников, чтобы они могли на работе не только вкалывать, но и отдыхать. Велодорожки, капсулы для отдыха и прочие вещи, которые реально мотивируют персонал» (Эксперт 1, коуч).
Благодаря оборудованной кухне, раздевалке и другим соответствующим помещениям сотрудники смогут обедать, не мешая другим работникам, в комфортной обстановке, а не за рабочим столом. В качестве результата руководство получит налаженный рабочий процесс.
Однако в условиях российских реалий тема благоустройства пространства для труда и отдыха персонала воспринимается многими работодателями неоднозначно. Как отмечают эксперты, зачастую руководителям предприятий не хочется нести лишние расходы на оборудование помещения: «В это надо вкладываться. Если, допустим, руководитель хочет сделать комнату, в которой реально будет комфортно отдыхать в обеденный перерыв, то здесь и ремонт, и комфортабельная мебель, и техника - телевизор, приставка и так далее. Это все затратно, и не каждый руководитель
готов нести такие траты» (Эксперт 3, специалист по управлению персоналом).
Кроме того, у многих работодателей есть мнение, что сотрудники не должны приходить на работу, чтобы отдыхать. На работе все должны исключительно выполнять свои трудовые функции, а отдыхать - в свободное время: «До сих пор многие работодатели по старинке смотрят на такие вещи. Они считают, появись такая комната психологической разгрузки на предприятии, все вмиг перестанут работать и будут торчать там постоянно» (Эксперт 2, руководитель отдела управления персоналом).
В итоге такой работодатель получит демоти-вированных сотрудников, которые не будут вкладываться в работу в полной мере. Люди могут эффективно работать до восьми часов в сутки, прерываясь на обеденный перерыв. После восьмичасового рабочего дня происходит значительное снижение продуктивности труда. При этом режим ежедневной работы часто для ряда должностей и сфер деятельности фактически превышает восьмичасовой. В результате получается, что на рабочем месте находится сотрудник, который ни эмоционально, ни интеллектуально, ни психологически не справляется со своими обязанностями. Соответственно, выходом из ситуации стало бы предложение работнику возможности отдохнуть, и тогда он смог бы продолжить работу с новыми силами. Для человека крайне важна психологическая, умственная и физическая разгрузка, в том числе, на рабочем месте.
Компетентное руководство предприятия. Руководитель - ключевой фактор мотивации. Р. Лайкерт объясняет, что именно благодаря усилиям руководителя работник понимает, что является членом коллектива и занимает в нем важное место [11]. Опытный руководитель своим примером может мотивировать работников продуктивно трудиться, сформировать у персонала желание полноценно вкладываться в выполнение поставленных задач: «Сотрудники, когда видят, как вкладывается руководитель в работу, будут делать так же. И наоборот, когда руководитель чересчур "делегатор", всем раздает задания, а сам не делает ничего, такой руководитель никого не мотивирует, а наоборот» (Эксперт 2, руководитель отдела управления персоналом).
Эксперты подчеркивают, что реализация нематериального стимулирования предполагает соблюдение ряда принципов. Во-первых, нематериальная мотивация должна касаться всех сотрудников, без исключения. Никакие категории
сотрудников не должны быть обделены: «Если на предприятии нематериальная мотивация есть, то это должно касаться всех, а не так, что простимулируем только тех, кто прибыль приносит. Тут все важны - от главного инженера и заканчивая уборщицей» (Эксперт 1, коуч). Во-вторых, методы нематериальной мотивации надо сопоставлять с миссией самого предприятия. Нематериальная мотивация должна отражаться не на одном конкретном сотруднике, а на результативности компании в целом: «Выбирая методы нематериальной мотивации, надо понимать, как это отразится на бизнесе. Допустим, что лучше для бизнеса - отправить в качестве поощрения работника на тренинг обучающий или в СПА-салон?» (Эксперт 2, бизнес-тренер). В-третьих, работодатель должен постоянно обогащать методы нематериальной мотивации, внося что-то новое в процесс стимулирования персонала: «Если десять лет подряд выбирать лучшего работника месяца и дарить ему за это 20% скидку на продукцию предприятия, естественно, люди потеряют интерес» (Эксперт 1, коуч).
Таким образом, становится очевидным, что персонал ожидает от предприятия не только получения заработной платы, но и удовлетворения своих психологических потребностей. Сотрудники предприятия хотят получать удовлетворение как от самого процесса трудовой деятельности, так и от успеха всей компании.
Результаты исследования позволили сделать ряд выводов.
Трудовая мотивация на предприятии является гибкой и многогранной системой, включающей в себя различные приемы и зависящей от ряда факторов, начиная от специфики и миссии всего предприятия, и заканчивая потребностями каждого работника в отдельности. Сегодня, в основном, система мотивации на предприятиях формируется, исходя из потребностей человека, что обусловлено влиянием теории А. Маслоу. В результате основными действующими видами мотивации являются материальная и нематериальная. Базовые потребности удовлетворяются за счет внедрения материального стимулирования работников. Персонал, получая заработную плату и премии, имеет возможность покупать еду, оплачивать жилье. Потребности более высоких уровней удовлетворяются, когда руководители применяют нематериальные методы мотивации персонала.
Ряд компаний в работе над мотивацией персонала опирается на модель иерархии человеческих потребностей, предложенную К. Альдерфером.
Иерархия потребностей человека, согласно данной модели, состоит из потребностей существования; потребностей взаимодействия и связей; потребностей личностного роста. Перенося данные идеи на ИИ-политику предприятия, мы может говорить о наличии индивидуального подхода к процессу трудовой мотивации в компании. Для работников, которым важны взаимодействия и связи, актуальны командообразующие мероприятия, сплачивающие, приобщающие к общему делу. Создаются отличные возможности для совместного досуга в непринужденной атмосфере, да и просто появляется шанс отдохнуть, набраться сил перед будущими рабочими успехами. Персонал, испытывающий потребности личностного роста, обращает внимание на возможности обучения в рамках компании и дальнейшего карьерного роста.
Формируя систему мотивации, предприятия часто применяют идею Ф. Герцберга о разделении потребностей человека на гигиенические и мотивационные. Гигиенические - это базовые, физиологические потребности, то есть человек будет удовлетворен работой, когда на предприятии созданы соответствующие условия для труда и отдыха. Многие работники мотивированы на эффективную трудовую деятельность, когда на предприятии есть обустроенная комната для приема пищи, помещение для отдыха, современная техника, офисная мебель, креативный ремонт.
Список литературы
1. Скворцов В., Маклакова Е. Трудовая мотивация работников в современных условиях // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2013. № 1. С. 54-68.
2. ХомансД. Социальное поведение как обмен // Современная зарубежная социальная психология. 1984. С. 82-91.
3. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. М., 2015. 425 с.
4. Ядов В.А., Иванов В.Н. Социологическое исследование: методология, программа, методы. М.: Наука, 1972. С. 186-187.
5. МаслоуА.Г. Мотивация и личность. СПб: Питер, 2009. 478 с.
6. Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой
References
1. Skvorcov V., Maklakova E. Trudovaya motivaciya rabotnikov v sovremennyh usloviyah [The labour motivation of workers in modern conditions] // Vestnik LGU im. A.S. Pushkina. 2013. № 1. S. 54-68.
2. Homans D. Social'noe povedenie kak obmen [Social behaviour as exchange] // Sovremennaya zarubezhnaya social'naya psi-hologiya. 1984. S. 82-91.
3. SHahovoj V.A., SHapiro S.A. Motivaciya trudovoj deyatel'nosti [Motivation of work activity]. M., 2015. 425 c.
Д. МакКлелланд дифференцировал потребности на потребности во власти, успехе и причастности. Действенные побудительные мотивы, по мнению Д. МакКлелланда, сводятся к достижению высших потребностей. Перспективы карьерного роста способны вдохновлять и мотивировать на достижение отличных результатов в работе, способствовать успеху предприятия. Многие компании придерживаются практики выращивания топ-менеджеров из рядовых менеджеров.
Таким образом, качественно выстроенная система мотивации - это важный элемент системы управления предприятием, особенно в условиях серьезных финансовых трудностей. Эффективная мотивация сотрудников способствует оптимизации издержек предприятия и повышению производительности персонала. Исключительно материальная мотивация не способна длительное время усиливать и удерживать самоотдачу работников на высоком уровне. В связи с этим работодателю надо разрабатывать и внедрять систему нематериальной мотивации. Нематериальное стимулирование приводит к увеличению прибыли предприятия; созданию комфортной атмосферы, включающей в себя элементы здоровой конкурентной среды; формированию у персонала значимых компетенций; повышению квалификации работников и развитию у них творческого потенциала.
деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права. 2012. № 4 (4). С. 80-83.
7 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контроллинг, 1991. 104 с.
8. Дэвис К., Мур У. Некоторые принципы стратификации // Социология. 2016. № 3. С. 3-7.
9. Стилман Д., Стиман И. Поколение 2 на работе. Как его понять и найти с ним общий язык. М.: [Б. и.], 2018. 272 с.
10. Герцберг Ф. Источники мотивации персонал // Справочник по управлению персоналом. 2003. № 11. С. 114-119.
11. Лайкерт Р. Социология управления // Теория стилей. 2015. № 2. С. 67-75.
4. YAdov V.A., Ivanov V.N. Sociologicheskoe issledovanie: metod-ologiya, programma, metody [Sociological research: methodology, program, methods]. M.: Nauka, 1972. S. 186-187.
5. Maslou A.G. Motivaciya i lichnost' [Motivation and personality]. SPb: Piter, 2009. 478 s.
6. Kogdin A.A. Motivaciya i stimulirovanie trudovoj deyatel'nosti v upravlenii personalom [Motivation and stimulation of labor activity in personnel management] // Osnovy ehkonomiki, upravleniya i prava. 2012. № 4 (4). S. 80-83.
7. Tejlor F.U. Principy nauchnogo menedzhmenta [Principles of scientific management]. M.: Kontrolling, 1991. 104 s.
8. Dehvis K., Mur U. Nekotorye principy stratifikacii [Some principles of stratification] // Sociologiya. 2016. № 3. S. 3-7.
9. Stilman D., Stiman I. Pokolenie Z na rabote. Kak ego ponyat' i najti s nim obshchij yazyk [Generation Z at work. How to
understand it and find a common language with it]. M.: [B. i.], 2018. 272 c.
10. Gercberg F. Istochniki motivacii personal [Sources of personnel motivation] // Spravochnik po upravleniyu personalom. 2003. № 11. S. 114-119.
11. Lajkert R. Sociologiya upravleniya [Sociology of management] // Teoriya stilej. 2015. № 2. S. 67-75.
Информация об авторе
Ламихов Ю.Б., аспирант, Саратовский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского (г. Саратов, Российская Федерация). Почта для связи с автором: [email protected]
Author Info
Lamikhov Y. B., postgraduate, Saratov State University (Saratov, Russian Federation). Corresponding author: [email protected]
Информация о статье
Дата получения статьи: 23.01.2019
Дата принятия к публикации: 23.02.2019
Article info
Received for publication: 23.01.2019 Accepted for publication: 23.02.2019
© Ламихов Ю.Б., 2019.
© Lamikhov Y. B., 2019.
