CC BY
76
РАЗВИТИЕ РЕГИОНАЛЬНЫХ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СТРУКТУР АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
ДЖАНДУБАЕВ А-З.Р.,
доктор технических наук, проректор, Северо-Кавказская государственная гуманитарно-технологическая академия,
e-mail: pk_kchgta@kchgta.ru;
КАЗАНЧЕВА Х.К.,
доктор экономических наук, профессор, Институт информатики и проблем регионального управления Кабардино-Балкарского научного центра Российской академии наук
e-mail: hk_khazancheva@yandex.ru;
МАМБЕТОВ М.М.,
доктор сельскохозяйственных наук, профессор, Северо-Кавказская государственная гуманитарно-технологическая академия, e-mail: mmmambetov@gmail.com
В статье рассмотрены проблемы развития региональных интегрированных производственных
структур агропромышленного комплекса.
Ключевые слова: агропромышленный комплекс; кризис; регион; производственная структура;
расширенное предприятие.
In article problems of development of the regional integrated industrial structures of agriculture are
considered.
Keywords: agriculture; crisis; region; the industrial structure; the expanded enterprise.
Коды классификатора JEL: O13, Q13, Q18.
Несмотря на глубокий кризис АПК, тем не менее, сегодня агропромышленное производство представляет собой динамический, эволюционирующий объект, который за последние два десятилетия претерпел сильные изменения: увеличилось участие высоких технологий в процессе производства, усложнились технологические процессы, изменились требования к производимой продукции и существенно расширился ее ассортимент [3].
На фоне множества изменений в производстве изменился и сам взгляд на процесс агропромышленного производства. Если раньше производство рассматривалось как относительно независимая, автономно функционирующая система с четко определенными границами, то для современного производства важное место занимают вопросы взаимодействия с внешней рыночной средой.
Современный рынок высокодинамичен и его постепенная трансформация оказывает заметное влияние на процесс производства. Среди характерных черт современного рынка следует отметить следующие [2]:
• глобализацию рынка:
• рост изменчивости, динамичности и непредсказуемости рынка;
• ориентированность на потребителя;
• повышение требований к качеству продукции;
• резкое сокращение жизненного цикла продукции;
• ужесточение конкурентной борьбы,
Для того чтобы эффективно функционировать, предприятие должно приспосабливаться к быстро меняющимся рыночным условиям. Интеграция, как фактор повышения устойчивости предприятия, способствует адаптации
© А-З.Р. Джандубаев, Х.К. Казанчева, М.М. Мамбетов, 2012
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
206 А-З.Р. ДЖАНДУБАЕВ, Х.К. КАЗАНЧЕВА, М.М. МАМБЕТОВ
к быстро меняющейся внешней среде. В рамках предложенного подхода к рассмотрению интегрированной производственной системы с позиции внутренней и внешней интеграции можно выделить следующие новые концепции организации производства и управленческих идей [1].
Ресурсосберегающее производство: основная его идея состоит в оптимальном управлении ресурсами и предполагает получение конечного продукта с минимальными затратами ресурсов (временных, материальных, человеческих и т.д.).
В соответствии с современными представлениями[1], концепция ресурсосберегающего предприятия подразумевает интеграцию трех стратегий управления:
• стратегии создания конечного продукта «точно в срок» модели экономного производства;
• стратегии тотального управления качеством;
• стратегии совмещенной разработки.
Создание конечного продукта «точно в срок» (just in time — англ. «точно вовремя») подразумевает достижение максимально четкого соответствия между производственными планами и процессами изготовления продукции, с помощью чего достигается минимизация запасов, уменьшение объемов складирования конечной и промежуточной продукции, уменьшение расхода материалов и времени и, как следствие, общее сокращение затрат на производство.
Всеобщее управление качеством представляет собой развитую производственную идеологию, нацеленную на получение результатов в долгосрочной перспективе. В центре идеологии — ориентация производства на более полное удовлетворение нужд потребителя. Применение этой стратегии предполагает участие всех или большинства работников и служб предприятия в улучшении качества продукции, деловых процессов на предприятии; формируются и активно внедряются в практику стандарты по менеджменту качества нового поколения. К их числу в первую очередь относится международный стандарт по системе менеджмента качества МСИСО 9001:2000. Стандарт направлен на внедрение следующих принципов: ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение работников; процессный подход; системный подход к менеджменту; постоянное улучшение, принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Под совмещенной разработкой понимается параллельное проектирование продукции и процессов ее изготовления и сопровождения. Использование подобного подхода позволяет учитывать существующие производственные и эксплуатационные ограничения, а также дает дополнительные возможности для управления жизненным циклом продукции.
С ростом динамичности и неопределенности рынка за последние десятилетия связано развитие идеи высокоманевренного производства Характерной чертой высокоманевренного производства является способность быстро и эффективно адаптироваться к постоянным и непредсказуемым изменениям рыночной среды.
Традиционно процесс производства продукции рассматривался как установившийся динамически равновесный процесс, без учета переходных процессов, возникающих как реакция производства на внешние возмущения. В современных условиях (особенно при производстве продукции с коротким жизненным циклом, спрос на которую очень динамичен) производство может вообще не достигнуть установившегося режима и вынуждено балансировать в условиях постоянных изменений [2].
В таких условиях для достижения эффективного функционирования предприятие должно быстро регулировать темпы и объемы производства, а также менять номенклатуру производимой продукции, уделяя особую роль краткосрочному планированию и прогнозированию состояния рынка. Высокая маневренность должна быть присуща организации производства в целом, включая разработку продукта, отношения с потребителем, логистику и т.д.
Высокоманевренное производство допускает формирование предприятиями временных альянсов с другими предприятиями (даже с конкурентами), необходимых для реакции на непредвиденные ситуации, с выгодой для всех участвующих сторон.
Расширенное предприятие: появление концепции расширенного предприятия вызвано все более четко проявляющейся тенденцией глобализации рынка и ростом требований рынка сельскохозяйственной продукции к перерабатывающим промышленным предприятиям. Расширенное предприятие определяется как совокупность предприятий, состоящих в отношениях партнерства, цель которого заключается в достижении конкурентного преимущества за счет формирования формальных связей (т.е. контрактов) и поддержки распределенной кооперации через сеть [2]. Целью расширенного предприятия является оптимизация цепочки начисления стоимости в масштабе всего расширенного предприятия, а не отдельных предприятий-участников (под цепочкой начисления стоимости понимается процедура суммирования стоимости материалов, трудозатрат и т.д.).
Расширенное предприятие часто описывается как сеть фиксированных групп предприятий, действующих на основе контрактов и соглашений, в которых описаны правила, условия деятельности партнеров и область компетенции участников. Четкость в описании правил и условий функционирования необходима для повышения стабильности отношений между партнерами, которая требуется в случае долгосрочной кооперации. С другой стороны, краткосрочное партнерство не является серьезным препятствием для организации расширенного предприятия. Однако наибольший эффект достигается при долгосрочном партнерстве.
На практике расширенное предприятие часто рассматривается как сеть тесно взаимодействующих независимых партнеров. Одно и то же предприятие может входить одновременно в несколько различных сетей. Это дает ему
РАЗВИТИЕ РЕГИОНАЛЬНЫХ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ... 207
дополнительную возможность внутреннего регулирования своей деятельности в условиях изменяющегося спроса и предложения, а также помогает интегрировать в своей деятельности инновационные методы и технологии, приобретенные при взаимодействии с партнерами из разных сетей.
Вместе с тем, подобная организация расширенного предприятия не лишена недостатков. В частности, нерешенными остаются на сегодняшний день вопросы защиты и совместного использования информации.
Среди конкурентных преимуществ, получаемых предприятием в составе расширенного предприятия, необходимо отметить следующие [2]:
• возможность достижения тесной кооперации и формальных связей с поставщиками и потребителями;
• преимущества от большого масштаба (возможность скоординированного планирования, кооперации при разработке процессов и продукции);
• организация распределенного производства и глобального партнерства путем локальных усилий;
• глобальная ориентация на жизненный цикл продукции;
• возможность последующего объединения.
Среди характерных рисков для предприятия, входящего в состав расширенного предприятия, называют два: выбор неверного партнера и неадекватное инвестирование.
Выделяют четыре возможных фактора мотивации для создания расширенного предприятия:
• гибкость и маневренность, приобретаемые предприятием и являющиеся ключевым фактором для принятия решений в условиях быстро меняющегося спроса и рыночных условий;
• специализация партнеров. Эффективность функционирования расширенного предприятия во многом обусловливается узкой специализацией каждого из предприятий-партнеров в небольшом числе областей;
• необходимость создания стратегического альянса;
• новые возможности сбыта продукции. Расширенное предприятие может быть географически распределенной сетью предприятий, что позволяет получить прямой доступ к локальным рынкам для предприятий-партнеров.
Одним из примеров концепции расширенного предприятия может служить аутсорсинг. В настоящее время фирмами широко используется частичная или полная передача выполнения отдельных бизнес-функций и даже частей бизнес-процесса сторонним лицам и/или организациям. Это явление получило название «аутсорсинг». В управленческой терминологии название «аутсорсинг» происходит от английского термина to outsource — пользоваться внешними источниками или средствами.
На Западе аутсорсинг получил широкое распространение по ряду причин. Во-первых, это рост интенсивности конкурентной борьбы во всех секторах рынка и связанная с ней необходимость достижения наивысшей эффективности всех операций компании. Всегда существуют компании, способные выполнять относительно независимые функции бизнеса с наибольшей, практически недосягаемой эффективностью. Во-вторых, это стремление компаний быть «глобальными», то есть быть представленными своей продукцией и услугами по всему миру. Для этого в первую очередь необходимо отсутствие жесткой привязки к определенной территории. Например, собственные производственные мощности, служба доставки или сеть магазинов являются не то чтобы серьезной помехой, а скорее излишней роскошью для фирмы, переходящей от рынка одной страны к другой, по крайней мере, на начальном этапе.
Третий момент, прежде всего, связан с увеличивающейся ролью малых предприятий в мировом бизнесе. Аутсорсинг дает возможность глобального присутствия какой-либо компании на рынках многих стран без необходимости практически пропорционального роста персонала для обслуживания новых рынков сбыта и/или производственных мощностей. То есть относительно небольшая компания мажет, с привлечением малых предприятий, работать по всему миру из центрального офиса или штаба, сохраняя контроль над выполнением поставленных задач в рамках выбранной стратегии.
К простейшим примерам аутсорсинга в повседневной деловой практике относят аренду зданий — вместо их покупки или строительства; практику выполнения функций бухгалтерского учета в компаниях внешними специализированными компаниями или частнопрактикующими бухгалтерами; производство независимыми, часто небольшими предприятиями партий товаров по заказу, по технологии и под маркой крупных известных фирм.
Современное многообразие примеров разделения единого бизнес-процесса на фрагменты, осуществляемые различными исполнителями, позволяет констатировать факт формирования стратегии ведения бизнеса, при которой инициатор бизнеса — его фактический собственник — непосредственно участвует в процессе в самой минимальной степени. И поскольку речь идет о стратегии, необходимо комплексно рассматривать все аспекты и возможности, предоставляемые аутсорсингом.
Всю совокупность методов аутсорсинга можно условно разделить на три вида — функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг. Эти виды являются в некотором сочетании взаимодополняющими и могут применяться одновременно. К функциональному аутсорсингу относят передачу внешним исполнителям отдельных функций, необходимых для ведения бизнеса. Операционный аутсорсинг предусматривает передачу на субподряд отдельных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Специфическим направлением является ресурсный аутсорсинг, предусматривающий отказ от собственных ресурсов, необходимых для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
208 А-З.Р. ДЖАНДУБАЕВ, Х.К. КАЗАНЧЕВА, М.М. МАМБЕТОВ
В целом массовое применение аутсорсинга в южных регионах России на данный момент осложняется из-за ряда проблем, как объективных, так и субъективных. Во-первых, необходимо достаточно широкое рыночное предложение «внешних источников».
Вторая проблема применения аутсорсинга — обеспечение приемлемого уровня затрат и эффективности бизнеса. Рентабельность оператора бизнеса попадает в зависимость от степени экономической эффективности производителя. Неразвитость рынка «внешних источников», отсутствие полноценной конкуренции в этом секторе уменьшает возможности оператора бизнеса по поиску альтернативных, более привлекательных предложений.
Третье препятствие на пути широкого применения аутсорсинга в отечественной хозяйственной практике можно назвать уже полностью субъективным: собственные ремонтные, строительные, транспортные подразделения, свои комбинаты питания, огромная социальная сфера — любое значимое предприятие превращалось, в конечном итоге, в самодостаточную систему.
Ведение бизнеса в режиме аутсорсинга требует высочайшего уровня организации управления. Безошибочное стратегическое планирование, четкий финансовый менеджмент, надежные механизмы контроля качества, отлаженные процедуры оперативного руководства — это неполный список требований к системе управления, который выполняется в считанных компаниях, не говоря уже об их потенциальных подрядчиках, «внешних источниках».
Концепции высокоманевренного и ресурсосберегающего производств нацелены на более эффективную организацию производства внутри предприятия, тогда как виртуальное и расширенное предприятия опираются на идею сотрудничества между предприятиями.
Реинжиниринг оказал глубочайшее влияние на отношения с покупателями, особенно на автоматизацию покупательского опыта. Реинжиниринг устраняет процессы, которые не создают дополнительной ценности для покупателя. Ранее считалось, что покупательская ценность создается не более чем десятью процентами производственных процессов. Большая часть работы всякого предприятия, таким образом, сводилась к проверкам, координации взаимодействия между отделами и т.п. Каждый шаг занимал время и, в свою очередь, приводил к ошибкам, нуждающимся в исправлении. Реинжиниринг же позволял по-новому взглянуть на то, что и как делается для покупателя, и давал возможность отказаться от лишних трудовых и денежных затрат.
Однако многие усилия по реинжинирингу оказались бесплодными, так как фирмы, стремившиеся с его помощью изменить положение вещей, концентрировались на самих производственных процессах и расходах, что приводило к автоматизации, а не оптимизации покупательского опыта. Это абсолютно неверное понимание реинжиниринга. Проводя его, следует концентрироваться на устранении процессов, которые не добавляют товару или услуге покупательской ценности.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кусимов С.Т. Интеллектуальное управление производственными системами. М.: Машиностроение, 2000.
2. Тарасов В.Б. Предприятия XXI века: проблемы проектирования и управления // Автоматизация проектирования.
1998. № 4. С. 51-57.
3. Шериева З.А., Зрумов А.Г. Основные организационно-экономические элементы механизма управления инновационными процессами в АПК // Terra Economicus. Ростов-н/Д.: ЮФУ, 2011. № 4.
