CC BY
63
УДК 657.1
РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ И МЕТОДИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Е. М. ЕВСТАФЬЕВА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета E-mail: 2982232@mail. ru Ростовский государственный экономический университет (РИНХ)
В настоящее время особую актуальность приобретают вопросы использования новых технологий обработки экономической информации, необходимой для принятия управленческих решений. Важнейшим источником такой информации является управленческий учет. Предлагаемая методика управленческого учета собственного капитала на основе процессного подхода позволит формировать релевантную информацию для принятия обоснованных тактических и стратегических решений в области управления собственным капиталом коммерческой организации.
Ключевые слова: собственный капитал, управленческий учет, концепции управленческого учета, процессный подход, методика управленческого учета собственного капитала, процессно-ориентированное бюджетирование.
В современных условиях, когда приоритетным направлением во всех сферах народного хозяйства является внедрение инноваций, особую актуальность приобретают вопросы использования новых технологий обработки экономической информации, необходимой для принятия управленческих решений. Важнейшим источником такой информации является управленческий учет. Как справедливо отмечает Кит
Уорд, «систему управленческого учета следует разрабатывать в интересах лиц, принимающих решения, которые должны получать только конкретную информацию для определенного решения» [8]. Основными пользователями информации, формируемой в рамках управленческого учета, являются учредители и менеджеры высшего и среднего звена.
Значительный вклад в развитие управленческого учета внесли: А. П. Абрамов, А. С. Бакаев, И. Н. Богатая, М. А. Вахрушина, Н. Д. Врублевс-кий, А. И. К. Друри, Т. П. Карпова, В. Э. Керимов, Н. П. Кондраков, Б. М. Лапидус, М. Е. Мандриков, Д. Миддлтон, Е. А. Мизиковский, И. Е. Мизиковс-кий, С. А. Николаева, Б. А. Райзберг, О. В. Рыбакова, В. К. Скляренко, Н. Г. Смехова, Я. В. Соколов, В. И. Ткач, К. Уорд, А. С. Чудов, А. Д. Шеремет, А. М. Шульга, Ч. Т. Хорнгрен, Д. Хан, Х. Хунген-берг, В. Ф. Палий, Дж. Фостер и др.
Одним из важнейших объектов управленческого учета является собственный капитал. Следует констатировать, что вопросы организации управленческого учета собственного капитала на сегодняшний день остаются малоизученными и являются дискуссионными. Управленческий
учет собственного капитала коммерческой организации направлен на формирование внутренней информации, необходимой для эффективного управления и принятия оперативных, тактических, а в ряде случаев и стратегических решений менеджерами организации.
Исходя из специфики собственного капитала как объекта учета, можно сформулировать основные задачи управленческого учета:
1. Формирование достоверной и полной информации о результатах деятельности организации как на основе традиционных концепций, так и перспективных, ориентированных на создание добавленной стоимости, и предоставление этой информации акционерам, собственникам и менеджерам организации путем составления внутренней управленческой отчетности.
2. Обеспечение внутренних и при необходимости внешних пользователей информацией, необходимой для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций, в том числе:
— осуществлении контроля за эффективным распределением собственного капитала по видам деятельности и направлениям использования;
— обеспечении условий для достижения максимальной доходности капитала;
— анализе отклонений от запланированных результатов и выявлении причин отклонений,
— обеспечении контроля за формированием и использованием составляющих собственного капитала.
3. Выявление резервов повышения эффективности использования собственного капитала.
Наиболее ярко традиционные методики управленческого учета собственного капитала рассмотрены в работах И. А. Бланка, А. А. Кирилловой.
И. А. Бланк считает, что в процессе управления капиталом управленческий учет призван формировать группы показателей, отражающих объемы отдельных элементов капитала, сумму и состав затрат, связанных с его формированием, и состав доходов, получаемых в результате его использования.
Эти группы показателей необходимо систематизировать по следующим блокам:
а) по сферам хозяйственной деятельности организации;
б) по регионам деятельности (если для организации характерна региональная диверсификация финансовой деятельности);
в) по центрам ответственности (затрат, дохода, прибыли и инвестиций) [1].
А. А. Кириллова предлагает следующие подходы к формированию в системе управленческого учета информации об основном и собственном капитале в потребительских обществах:
1. Разработка комплексной модели управления основным и собственным капиталом.
2. Разработка учетной политики для целей управленческого учета с выделением объектов управленческого учета (капитал, расходы, доходы и т. п.), определение признаков их классификации, момента признания и оценки.
3. Постановка системы внутренней управленческой отчетности.
4. Автоматизация информации об основном и собственном капитале в управленческом учете, которая позволит:
— более оперативно выбирать тактику текущей работы потребительского общества, объективно формировать стратегию его развития и правильно определять пути ее реализации;
— производить всестороннюю оценку эффективности функционирования основного и собственного капитала потребительского общества в целом и отдельных его структурных подразделений;
— создать многоступенчатую систему внутреннего контроля, позволяющую максимально оптимизировать процесс использования основного и собственного капитала.
С. Ю. Казанцева при разработке методики управленческого учета собственного капитала использует перспективные концепции и выделяет следующие позиции:
1. Понятие и сфера функционирования управленческого учета капитала.
2. Использование цели, форм и методов релевантной оценки капитала.
3. Использование инжинирингового подхода в управлении капиталом.
4. Фактор синергетического эффекта в управлении капиталом.
5. Учет риска в процессах управления капиталом.
Капитал с позиции управленческого учета, по ее мнению, выполняет три функции:
— функцию гаранта в направлении полного обеспечения функционирования всех процессов предприятия;
— отражение реальной стоимости собственности предприятия;
— функцию отражения реальной структуры капитала, определяемой дезагрегированным показателем собственности, в качестве которого выступают чистые пассивы.
Собственный капитал организации в данной методике представлен следующими показателями: агрегированным показателем собственности в балансовой оценке (чистые активы), дезагрегированным показателем капитала в виде чистого капитала в справедливой оценке, специфическими показателями чистых пассивов в виде синерге-тических чистых пассивов, дисконтированных чистых пассивов, реорганизационных чистых пассивов и т. д. Методика управленческого учета собственного капитала, по мнению С. Ю. Казанцевой, должна быть ориентирована на управление капиталом в масштабах организации и центров ответственности [4].
По нашему мнению, при разработке методики управленческого учета собственного капитала должен быть реализован процессный подход.
Процессный подход в управлении — это процесс формирования целей и способов их достижений, деятельность, ограниченная в пространстве и во времени, требующаяся для реализации комплекса управленческих ресурсов.
Процессный подход как часть системного подхода требует оценки комплекса ограниченных ресурсов. При этом «ограниченность» рассматривается не как «дефицит», а как рациональный или оптимальный комплекс ресурсов, необходимый для получения желаемого результата. Необходимым условием процесса управления развитием коммерческой организации является формирование потенциала ресурсов как неиспользуемый резерв. Резервы управленческих ресурсов как неиспользуемые возможности по объему, составу, бюджету должны соответствовать стратегическим целям развития организа-
ции, гарантировать устойчивость к изменениям внешней и внутренней сред.
Кроме того, методика управленческого учета собственного капитала должна формироваться в контексте создаваемой или действующей в организации системы управленческого учета. Конкретная специфика условий, в которой работает коммерческая организация, накладывает отпечаток на выбор тех альтернатив, которые наилучшим образом позволяют достичь ей своих целей в сложившейся ситуации.
Основные этапы организации управленческого учета собственного капитала коммерческой организации представлены в табл. 1.
Внедряя традиционный управленческий учет, организация преследует две основные цели: первая — обеспечение калькулирования себестоимости продукции, вторая — реализация планово-контрольной функции.
Представленная концепция включает традиционные модели, с использованием трех подходов к построению системы учета затрат:
1) методы учета полной себестоимости;
2) методы дифференцированного учета;
3) методы учета затрат по центрам ответственности.
Следует согласиться с Робертом Капланом и Томасом Джонсом, которые в книге «Релевантность потеряна: расцвет и закат управленческого учета» [12] раскрыли основные недостатки традиционной концепции управленческого учета и сформулировали их следующим образом:
— традиционный управленческий учет не отвечает потребностям сегодняшней производственной и конкурентной среды;
— традиционные системы калькулирования приводят к искажению информации, необходимой для принятия управленческих решений;
— практика управленческого учета следует и во многом определяется требованиями финансового учета;
— управленческий учет сосредоточивается почти целиком на внутренних операциях и сравнительно мало внимания уделяет внешнему окружению, в котором функционирует организация.
Перспективные концепции управленческого учета (концепция ценообразования, концепция трансакционных издержек, концепция
Таблица 1
Основные этапы организации управленческого учета собственного капитала, в зависимости от выбранной концепции
№ Этап Традиционная концепция Перспективные концепции
1 Выбор цели Преимущественно тактические Преимущественно стратегические
2 Ориентация Прибыль Прибыль + стоимость
3 Формирование системы показателей собственного капитала коммерческой организации, исходя из информационных потребностей лиц, принимающих решения, для управления Маржинальная прибыль. Прибыль до налогообложения. Стоимость чистых активов и др. Средневзвешенная стоимость капитала Рыночная добавленная стоимость Экономическая добавленная стоимость
4 Подход к оценке собственного капитала Доходный, рыночный, затратный
5 Формирование механизма взаимодействия управленческого и финансового учета Варианты ведения управленческого учета: — монистический; — автономный
6 Выбор системы бюджетирования. Традиционное бюджетирование Процессно-ориентированное бюджетирование: — выделение «сквозных» (межфункциональных) процессов; — выделение бизнес-процессов в рамках структурных подразделений
7 Формирование финансовой структуры и регламентация бизнес-процессов Формирование центров ответственности: — центр доходов; — центр прибыли; — центр инвестиций; — центр затрат 1. Формирование центров ответственности: — центр доходов; — центр прибыли; — центр инвестиций; — центр затрат. 2. Разработка бизнес-процессов
8 Разработка документационного обеспечение управленческого учета собственного капитала 1. Формы первичных документов по управленческому учету собственного капитала
2. Базовые формы управленческой отчетности 2. Формы отчетности в разрезе бизнес-процессов
9 Разработка концепции и выбор программы для автоматизации управленческого учета Программные комплексы «Интеграл», «Капитал», Hyperion Pillar, Hyperion, Solutions Corporation и др. Механизм бизнес-процессов в платформе «1С:Предприятие 8», Microsoft Dynamics NAV 4.0, SAP/R3, система DIRECTUM, Oracle BPM 10g R3: моделирование бизнес-процессов и др.
10 Разработка процедур анализа, контроля и принятия решений на основе информации управленческого учета
процессно-ориентированного бюджетирования, концепция добавленной стоимости и др.) исправляют недостатки традиционных моделей, они ориентированы в первую очередь на максимизацию стоимости коммерческой организации. Их целью является формирование информации, которая позволит принимать управленческие решения, обеспечивающие не только получение высоких результатов в отчетном периоде, но и стабильное развитие коммерческой организации в будущем.
Отличительной особенностью перспективных концепций управленческого учета является их стратегическая направленность. По мнению К. Друри, они способствуют:
— определению зависимости между стратегической позицией, выбранной коммерческой организацией, и отчетностью с точки зрения стратегического позиционирования;
— выходу за пределы внутренней ориентированности традиционного управленческого учета и получению информации о конкурентах;
— получению конкурентного преимущества за счет анализа способов сокращения расходов и/ или повышения степени дифференцированности продукции коммерческой организации при помощи использования связей в цепочке ценностей и оптимизации факторов издержек [3].
Таким образом, использование перспективных концепций в деятельности организаций будет способствовать:
— поддержке стратегического развития и планирования;
— поддержке принятия решений в таких областях, как инвестиционные проекты, приобретение нового бизнеса и выпуск новой продукции;
— принятию решений по ценообразованию;
— формированию информации о результатах деятельности, как фактических, так и прогнозируемых.
Традиционный управленческий учет ориентирован только на показатели прибыли (маржинальная прибыль, прибыль до налогообложения, стоимость чистых активов и др.). Однако на сегодняшний день создание стоимости считается первоочередной задачей для менеджеров. В условиях конкуренции эффективное функционирование коммерческой организации, а также наиболее полное удовлетворение запросов потребителей достигаются при стремлении к максимизации дисконтированного дохода — стоимости капитала, или, в крайнем случае, к максимизации расчетной прибыли.
Д. Хан и Х. Хунгенберг считают, что как для акционеров, так и для руководства предприятия главными целевыми величинами являются чистая стоимость капитала и расчетный результат после налогообложения. В управленческом учете чистой стоимости капитала соответствует целевой показатель расчетной чистой прибыли (дохода). Она базируется на чистых доходах будущих периодов, т. е. на ожидаемых поступлениях денежных средств по периодам за вычетом выплат по наиболее эффективным с точки зрения рынков капиталов инвестиционным проектам, выплат процентов и дивидендов по обязательствам предприятия перед собственными акционерами и кредиторами, платежей по заработной плате и т. д.
Джеймс Бримсон и Джон Антонс отмечают, что в качестве меры стоимости, созданной
коммерческой организацией, в последнее время активно используются такие показатели стоимости, как экономическая добавленная стоимость и рыночная добавленная стоимость. По их мнению, стоимость создается в результате выполнения следующих задач: приобретения или роста рыночной доли, увеличения темпов роста продаж, увеличения нормы прибыли, сокращения издержек, сокращения налоговых платежей в денежной форме, увеличения оборачиваемости активов, уменьшения стоимости капитала [2].
При оценке собственного капитала коммерческой организации независимо от выбранной концепции могут применяться доходный, рыночный и затратный подходы.
При формировании механизма взаимодействия управленческого и финансового учета необходимо выбрать один из возможных вариантов: монистический (связь между счетами управленческой и финансовой бухгалтерии осуществляется при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии) или автономный (используются парные контрольные счета одного и того же наименования, известные как зеркальные счета, или счета-экраны).
Целесообразность применения того или иного варианта определяется не выбранной концепцией управленческого учета (традиционной или перспективной), не размерами коммерческой организации, не видами деятельности и объемами осуществляемых хозяйственных операций, а степенью отличий методологий управленческого и финансового учета. То есть организация финансового и управленческого учета в единой системе счетов не всегда позволяет учесть специфику принципов управленческого учета, а наличие автономных систем финансового и управленческого учета ведет к повышению трудоемкости работ, дублированию информации, появлению расхождений.
Построение эффективного управленческого учета невозможно без использования прогнозной финансовой информации в системе бюджетирования.
Сравнивая два подхода к постановке системы бюджетирования, можно отметить, что, используя традиционный подход, потребности клиентов
учитываются в наименьшей степени, нет возможности детализировать и изменять во времени стратегические цели (жесткие формы формирования и выполнения бюджета не позволяют учитывать возникающие ситуации, которые явно не отражены в бюджете), не конкретизируются виды ресурсов, необходимые для выполнения того или иного процесса в рамках технологического цикла. Традиционное бюджетирование зачастую не создает стоимость или, в лучшем случае, создает минимальную.
Объектом бюджетирования при процессно-ориентированном подходе является определенная деятельность коммерческой организации — процесс. Процесс можно определить как ряд взаимосвязанных видов деятельности, характеризующихся потреблением ресурсов (вход процесса) и дающих определенный результат (выход процесса). Структура процессов — это совокупная деятельность предприятия, направленная на достижение главной цели — увеличение стоимости бизнеса.
Использование процессно-ориентированного подхода к управлению собственным капиталом открывает новые возможности. Данный подход обеспечивает прозрачность систем управления для собственников и руководства, позволяет адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней сред, четко распределять зоны ответственности руководителей на всех уровнях, развивает управленческие компетенции руководителей всех уровней (особенно среднего и нижнего), вовлекает персонал в процесс развития организации, развивает корпоративную культуру, обеспечивая существование организации в долгосрочной перспективе. Процессно-ориентированное бюджетирование направлено на создание стоимости. Переход на процессно-ориентированное бюджетирование помогает решить многие проблемы, связанные с традиционным бюджетированием, за счет того, что:
— возлагает ответственность и учет на работников, с тем чтобы они сами управляли своими видами деятельности в целях выполнения плановых показателей;
— предлагает более реалистичный взгляд на объем рабочей нагрузки, включая влияние уровня обслуживания;
— позволяет увидеть причины вариаций, по которым можно принять меры;
— дает возможность понять, каким образом продукт/услуга вызывает спрос (или заинтересованность) на конкретный вид деятельности, который, в свою очередь, вызывает потребность в ресурсах;
— создает возможности контроля на том уровне, который позволяет принимать соответствующие меры;
— делает прозрачным управление избыточными и/или недостаточными мощностями.
Одним из базовых понятий при постановке процессно-ориентированного бюджетирования выступает понятие «бизнес-процесс». Следует обратить внимание на различия в трактовке данного термина.
Так, В. В. Стрыгина считает, что бизнес-процесс — это структурированный набор действий, охватывающий различные сущности предприятия и подчинен определенной цели [6].
В. В. Репин и В. Г. Елиферов под бизнес-процессом понимают устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [7].
М. Хаммер и Дж. Чампи рассматривают бизнес-процесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат [9].
На наш взгляд, более емкое определение бизнес-процесса предложено Эрикссоном в работе Business Process Management. Бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей. Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть [11].
Основные характеристики бизнес-процессов представлены на рис. 1.
Л
В рамках процессно-ориен-тированного бюджетирования Д. В. Павлов выделяет два принципиальных подхода, характерные особенности которых представлены в табл. 2 [5].
Как показывает практика, второй подход, дает основания для исследования, описания и оценки эффективности бизнес-процессов отдельных структурных подразделений средних и крупных коммерческих организаций и позволяет трактовать учетные процессы как бизнес-процессы финансово-бухгалтерской службы. Порядок формирования учетного процесса представлен на рис. 2.
Внедряя в организации процессно-ориен-тированное бюджетирование, необходимо формировать не только центры ответственности, но и регламент бизнес-процесса. При описании учетного бизнес-процесса, на наш взгляд, необходимо руководствоваться Стандартом описания, регламентации и аудита бизнес-процессов, раз-
Основные характеристики бизнес-процессов
Качественные характеристики
Количественные характеристики
Л
о
д
13
Л
д. д д
° я я а
р & о с
Рис. 1. Основные характеристики бизнес-процессов
работанным В. В. Репиным и В. Г. Елиферовым. В соответствии с этим стандартом должна формироваться следующая информация:
— назначение и владелец бизнес-процесса;
— информация о подразделениях, выполняющих бизнес-процесс или участвующих в выполнении бизнес-процесса;
— спецификация выходов/входов бизнес-процесса (перечень клиентов бизнес-процесса с
Таблица 2
Подходы к организации процессно-ориентированного бюджетирования
Подход Характеристика подхода
Первый подход Основан на выделении «сквозных» (межфункциональных) процессов, их описании и последующей реорганизации. При этом под «сквозным» процессом понимается целенаправленная последовательность работ (функций, операций), выполняемых различными подразделениями предприятия. Эта последовательность должна приводить к получению заданного конечного результата (выхода, продукта), представляющего ценность для клиента. При всех несомненных с теоретической точки зрения достоинствах данного подхода нельзя не учитывать, что разработка и внедрение модели управления на основе «сквозных» процессов являются слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом. Кроме того, при выделении и регламентации «сквозных» процессов не полностью решаются такие вопросы, как распределение ресурсов, управление процессом и оценка его эффективности
Второй подход Предполагает выделение бизнес-процессов в рамках структурных подразделений. Если определять бизнес-процесс как повторяющуюся, регламентированную деятельность, которая по определенной технологии преобразует входы и ресурсы в выходы (продукты) бизнес-процесса, представляющие ценность для потребителя, то можно рассматривать деятельность в рамках как одного, так и нескольких структурных подразделений. Бизнес-процесс подразделения ограничен рамками одного структурного подразделения. Это означает, что все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся под управлением руководителя этого подразделения, который и является владельцем процесса, т. е. не только имеет в распоряжении ресурсы и управляет бизнес-процессом, но и несет ответственность за его результаты и эффективность
Финансово-хозяйственная жизнь
Документальное оформление финансово-хозяйственной жизни
Учетная регистрация
Формирование отчетов
Принятие управленческого решения
Рис. 2. Порядок формирования учетного процесса
указанием получаемых ими выходов (документов, информации и т. п.); перечень входов бизнес-процесса и поставщиков этих входов (документов, информации и т. п.));
— перечень ресурсов с указанием поставщика ресурса, краткая спецификация каждого ресурса;
— информация по операциям бизнес-процесса (наименование операции, сотрудник, ответственный за выполнение операции, периодичность и равномерность выполнения операции, входящая информация, источник информации (подразделение, сотрудник, от которого получена входящая информация), исходящая информация, получатель информации (подразделение, сотрудник, которому передается исходящая информация), используемое программное обеспечение);
— матрица ответственности по бизнес-процессу, которая должна отражать ситуацию «как есть» и «как должно быть» (расхождения между тем, как должно быть, и фактическим состоянием позволяют выявить недостатки процесса, оценить последствия расхождений и наметить пути улучшения ситуации);
— показатели бизнес-процесса (специфика учетных процессов затрудняет определение показателей бизнес-процессов, которые используются для оценки их эффективности. В качестве таких показателей могут быть использованы: количество проверяемых документов, в том числе в «пиковые периоды»; количество неправильно оформленных документов; количество регистрируемых документов; количество формируемых справок, отчетов, выборок и т. п.; процент несвоевременно поступающих документов; трудоемкость процесса (подпроцесса) в человеко-часах; коэффициент занятости в процессе сотрудника бухгалтерии и др.);
— графические схемы бизнес-процессов [7].
Регламент бизнес-процессов необходим
руководству коммерческой организации для пе-
риодического контроля за правильностью выполнения процессов исполнителями и обучения новых сотрудников организации.
Отсутствие четкого регламента приводит к несоблюдению технологии процесса, а это влечет рост затрат, увеличение длительности выполнения процессов, рост числа дефектов, ошибок и несоответствий.
Документальное обеспечение управленческого учета собственного капитала в рамках традиционной концепции включает:
— Положение о финансовой структуре организации;
— Положение об учетной политике для целей управленческого учета;
— План счетов для целей управленческого учета;
— формы первичных документов управленческого учета;
— базовые формы управленческой отчетности и пр.
При использовании процессно-ориентиро-ванного бюджетирования составляются формы отчетности в разрезе бизнес-процессов.
Используя традиционное бюджетирование, организации располагают огромным выбором программных комплексов, таких как «Интеграл», «Капитал 2008», Hyperion Pillar, Hyperion, Solutions Corporation и др. При выборе компьютерной программы для ведения управленческого учета с использованием процессно-ориентирован-ного бюджетирования, на наш взгляд, необходимо отдать предпочтение «Механизму бизнес-процессов (МБП)» в системе «1С:Предприятие 8». Механизм бизнес-процессов включает следующие компоненты:
• многомерную систему адресации задач исполнителям (роли, отделы, организации, группы и т. д.);
• визуальное проектирование карты бизнес-процесса;
• генерацию задач по исполнителям;
• ролевую маршрутизацию;
• переход по точкам маршрута в соответствии с картой бизнес-процесса.
Применение МБП дает возможность собирать качественно иную информацию о работе системы управления предприятием, на основе которой руководители могут проводить объективный анализ эффективности функционирования как организации в целом, так и отдельных ее сотрудников. Этот механизм позволяет перенести акцент с учетных задач на управление бизнесом в целом. Бизнес-процессы в «1С:Предприятие» нужны для того, чтобы объединять отдельные операции (выписка счета, прием наличной оплаты, отпуск материалов в производство и т. д.) в цепочки взаимосвязанных действий, приводящих к достижению конкретной цели.
Отличительной особенностью данной методики является использование перспективных концепций, позволяющих формировать учет в разрезе бизнес-процессов, адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней сред, четко распределять зоны ответственности руководителей на всех уровнях, развивать управленческие компетенции руководителей всех уровней. Кроме того, предлагаемая методика управленческого учета собственного капитала позволяет формировать релевантную информацию о стоимости собственного капитала для различных групп пользователей, необходимую для принятия эффективных тактических и стратегических решений в области управления собственным капиталом коммерческой организации.
Список литературы
1. Бланк И. А. Управление капиталом: учеб. курс. К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. 58 с.
2. Бримсон Джеймс. Процессно ориентированное бюджетирование. Внедрение нового
инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антоне при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В. Д. Горюновой; под общ. ред. В. В. Неудачина. М.: Вершина, 2007. 336 с.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет: учеб. комплекс для студентов / К. Друри; пер. с англ. В. Н. Егорова. 6-е изд. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 897 с.
4. Казанцева С. Ю. Методика управленческого учета собственного капитала // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. 2008. № 4 (17).
5. Павлов Д. В. Особенности моделирования учетных бизнес-процессов // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 16.
6. Стрыгина В. В. Систематизация бизнес-процесса «Наем персонала» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2009. № 7.
7. В. В. Репин, В. Г. Елиферов. Стандарт описания, регламентации и аудита бизнес-процесса. TENGRY Group, 2002.
8. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002. 448 с.
9. Хаммер М., Чампи Дж. Совершенство управления процессами. М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.
10. Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: пер. с нем. / под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. М.: Финансы и статистика, 2005.
11. Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg Sweden, 1993.
12. Johnson H. T., Kaplan R. S. Relevance lost: The Rise and Fall of Management Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
Г
к
ПОДПИСКА 2012
УВАЖАЕМЫЕ ПОДПИСЧИКИ!
Напоминаем Вам, что непосредственно в редакции можно оформить подписку и на выпуски прошлых лет.
Ваш ИД « ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» ,
