CC BY
42
© Евстафьева Е.М.,
к.э.н., доцент кафедры бухгалтерского учета Ростовского государственного экономического университета (РИНХ) Тел.: 8 918 502 40 60
КОНЦЕПЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УЧЕТА СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В системе основных экономических ресурсов отдельных хозяйствующих субъектов, определяющих потенциал и темпы их поступательного экономического развития, важная роль отводится капиталу.
С эффективным управлением капиталом связаны все основные доминантные сферы финансового развития коммерческой организации: формирование финансовых ресурсов, их оптимальное распределение по направлениям хозяйственной деятельности, обеспечение ее финансовой безопасности.
Имеющиеся на сегодняшний день системы финансового и управленческого учета недостаточно отвечают потребностям рынка. Используя только их, коммерческие организации не способны учитывать многочисленные изменения, происходящие во внешней среде (глобализация мировой экономики, гиперконкуренция, повышение роли рынков капитала в финансировании бизнеса, создание и функционирование различных компьютерных сетей), мгновенно адаптироваться
к новым условиям хозяйствования и принимать необходимые для этого стратегические решения.
В связи с этим возникает потребность в разработке и использовании стратегического учета собственного капитала, функционирующего в режиме реального времени и обеспечивающего руководителей и менеджеров всей необходимой для принятия эффективных решений информацией.
Стратегический учет — понятие широкое и многогранное, на сегодняшний день отсутствует единая терминология этого направления учета.
Так, Кит Уорд считает, что стратегический учет — это система обоснования управленческих решений, которая должна обеспечить необходимой информацией определенных менеджеров компании, ответственных за принятие стратегических решений [11, 5].
Б. Райн под стратегическим учетом понимает определенный способ отражения финансовых и учетных проблем организации [10, 52].
И.Н. Богатая считает, что стратегический учет — это модель информационной технологии, объединяющая в рамках единой системы финансовый и управленческий учет и обеспечивающая руководителей и специалистов предприятий производственной информацией для принятия эффективных решений [1, 9].
По нашему мнению, следует согласиться с мнением О.В. Гуденицы, Л.О. Ивашиненко, которые под стратегическим учетом понимают учет, направленный на достижение определенной коммерческой организацией ее глобальной цели, основанный на взаимодействии методики анализа, планирования, контроля и учета внутренних процессов и условий меняющейся внешней среды [3, 25].
Этого же мнения придерживаются
О.Е. Николаева и О.В. Алексеева. Кроме того, они считают, что одной из главных функций стратегического управленческого учета является проведение стратегического анализа деятельности предприятия, который в первую очередь должен быть
сконцентрирован на долгосрочных целях и внешних условиях, в которых действует предприятие, и не должен чрезмерно сосредоточиваться только на традиционных задачах [7 , 37].
Другими словами, стратегический учет является основой для принятия стратегических решений. Стратегические решения — это решения, направленные на достижение фирмой успеха путем реализации своих целей с учетом факторов внешней среды. В рамках предлагаемой нами концепции стратегического учета собственного капитала необходимо использовать методологию, а также разработанную нами методику постановки стратегического учета собственного капитала.
Методология формирования стратегического учета собственного капитала коммерческой организации объединяет ряд научных теорий (теории капитала, собственности, теории чистых пассивов, рисков и др.) и концепций (концепция управления стоимостью, бухгалтерская концепция прибыли, концепция экономи-
ческой добавленной стоимости (EVA), концепция виртуальности, концепция эволюционно-адаптивной бухгалтерии,
концепция стратегических карт и др.).
Стратегический учет собственного капитала коммерческой организации, по нашему мнению, должен базироваться на принципах, представленных в таблице 1.
Сформулированные принципы представляют концептуальную основу стратегического учета собственного капитала коммерческой организации
Как отмечалось выше, современные учетно-аналитические системы не соответствуют в полной мере потребностям менеджмента. Наиболее эффективный путь достижения результатов — построение системы стратегического учета. Его использование позволит обеспечить системный комплексный подход к формированию учетно-аналитической системы коммерческой организации. Стратегический учет собственного капитала является неотъемлемым направлением стратегического учета коммерческой организации.
Таблица 1. Принципы стратегического учета собственного капитала коммерческой организации
№ Рекомендуемые принципы Содержание принципа
1 2 3
1 Оценки и учета внешних факторов макросреды и их согласованности с внутренними факторами Предусматривает использование специальных методик оценки и отражения в стратегическом учете внешних факторов, влияющих на собственный капитал коммерческой организации
2 Гибкость (адаптивность) Предусматривает разнообразие методик и методов, приемов и концепций, закрепленных в приказе по учетной политике для целей стратегического учета, позволяет быстро преобразовывать исходные данные с учетом отраслевой специфики, поставленных стратегических целей и изменения внешних факторов
3 Креативность и прогрессивность Предполагает использование прогрессивных методик и методов, закрепленных в приказе по учетной политике для целей стратегического учета собственного капитала
4 Принцип оценки реализации стратегий на основе организации стратегического учета и контроля Предполагает процедуру систематической оценки реализуемых стратегий и контроля их реализации
5 Защиты собственности Принцип защиты собственности обеспечивается использованием подходов: - активы/ обязательства; - чистые активы/ чистые пассивы; - денежные средства/ чистые пассивы
6 Оптимальность и надежность Требует определения реальной стоимости собственного капитала коммерческой организации, перспектив ее развития, обоснования выбранной стратегии на основе прогнозной отчетности
7 Принцип поддержания (сохранения) и наращивания собственного капитала Предполагает оценивать финансовый результат и возможности его распределения таким образом, чтобы величина собственного капитала оставалась либо на неизменном уровне, либо неуклонно росла
Таблица 2. Основные этапы построения стратегического учета собственного капитала коммерческой организации
Этапы построения стратегического учета Подэтапы применительно к собственному капиталу
1. Проведение стратегического анализа - анализ внешней макросреды и микросреды; - анализ внутренней среды
2. Формирование учетной политики в рамках стратегического учета - организационный аспект; - технический аспект; - методологический аспект
3. Организация системы планирования, программирования бюджетирования в зависимости от выбранной организацией стратегии - выбор и внедрение стратегии; - определение инструментария для выбранной стратегии (внедрение системы бюджетирования, сбалансированной системы показателей, формирование стратегической отчетности (стратегические производные балансовые отчеты, отчет о стоимости капитала, стратегические бюджеты))
4. Мониторинг и оценка результатов реализуемой стратегии - анализ эффективности выбранной стратегии; - определение стоимости собственного капитала; - расчет стратегических показателей собственного капитала
5. Контроль за выбранной стратегией - проведение стратегического аудита
Нами разработана методика постановки стратегического учета собственного капитала, включающая в себя пять этапов.
На первом этапе проводится исследование факторов макро- и микросреды, факторов внутренней среды и разрабатывается методика факторного анализа деятельности предприятия с учетом сильных и слабых сторон.
Так, при исследовании макросреды применяется РEST-анализ, который подразумевает анализ влияния политического, экономического, социального и технологического факторов в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Однако на практике вышеприведенных четырех факторов оказывается недостаточно и часто добавляются правовые, экологические, демографические, физические и культурные факторы.
Анализ микросреды сводится к глубокому, детальному изучению отрасли, в которой функционирует компания, и анализу конечных потребителей, конкретной ситуации и прочих значимых факторов.
При анализе внутренней среды необходимо исследовать три составляющие: общее описание бизнеса, ревизию процессов и оценку текущей стратегии. При
этом следует отметить, что каждая из них может делиться на мелкие составляющие в зависимости от конкретной ситуации.
При разработке методики факторного анализа необходимо провести оценку сильных и слабых сторон предприятия. Такая оценка связана, прежде всего, с определением возможностей реализации внутреннего потенциала предприятия и направлена на выявление уровня его конкурентоспособности.
На втором этапе разрабатывается учетная политика коммерческой организации для целей стратегического учета собственного капитала коммерческой организации, включающая организационный, технический и методологический аспекты.
На следующем этапе осуществляется формирование системы планирования, программирования и бюджетирования.
Разработка комплекса мероприятий по реализации выбранной стратегии базируется на различных видах информации, качество которой в дальнейшем будет определять эффективность осуществляемой стратегии.
На формирование стратегического учета собственного капитала влияет выбранная организацией стратегия.
Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов; определение типа конкурентного преимущества.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшие из которых представлены в таблице 3.
Пpoaнaлизиpoвaв в^шнте oпacнo-сти и нoвыe вoзмoжнocти, пpивeдя в cooтвeтcтвиe c ними opгaнизaциoннyю cтpyктypy, pyкoвoдcтвo opгaнизaции
пpиcтyпaeт к выбopy cтpaтeгии. Обычнс
opгaнизaция выбиpaeт cтpaтeгию из нecкoлькиx aльтepнaтивныx вapиaнтoв.
Самое главное требование к стратегии — она должна быта эффективной. Рассмотрим ряд ключевых характеристик в качестве критериев действительно эффективной стратегии.
Таким образом, по критериям эффективности конкретные стратегические изменения бизнеса (по своему содержанию, по синхронности во времени и по всем другим существенным параметрам) должны быть достаточно адекватными относительно изменений внешней среды коммерческой организации. Кроме того, указанные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими1.
Таблица 3. Факторы, влияющие на выбор стратегии
№ Фактор Характеристика фактора
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация Определяется уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки
2. Состояние внешнего окружения Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы
4. Уровень риска Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями
6. Опыт реализации прошлых стратегий Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
7. Фактор времени Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя
8. Финансовые ресурсы организации Любые изменения в поведении коммерческой организации, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат
Таблица 4. Ключевые характеристики эффективной стратегии
№ Критерии эффективной стратегии Характеристика
Критерии эффективной оценки стратегии по Зуб А. Т.1
1. Последовательность осуществления стратегии Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она не должна содержать несогласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня
2. Согласованность с требованиями среды и пригодность Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям
3. Осуществимость стратегии Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем
4. Приемлемость для стейкхолдеров Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных групп поддержки
5. Преимущество по отношению к конкурентам Стратегия должна обеспечивать создание или поддержание конкурентного преимущества в избранной области
Критерии эффективной оценки стратегии по Шифрину М.Б.2
1. Результативность и эффективность Результативность (внешняя производительность) — это внешний показатель хозяйственной деятельности организации, который основан на изучении потребительского спроса, реакции на его изменения, а также в нововведениях, связанных с поиском новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Эффективность (внутренняя производительность) — внутренний показатель, который, по Друкеру, является следствием того, что «правильно создаются нужные, необходимые вещи»
2. Скорость и решительность Скорость — условие необходимое, но недостаточное для достижения успеха. Достаточным является решительность при привлечении ресурсов для реализации стратегических задач
Критерии эффективной оценки стратегии по Попову С. А3.
1. Ментальная правильность выбираемой и (или) разрабатываемой стратегии К ментальной правильности относится не только простое понимание, но и определенное постижение того, что все связанное со стратегией и стратегическим управлением есть некоторый органичный синтез менеджмент-искусства и феноменов успешной бизнес-практики
2. Ситуационность Эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего, т.е. стратегического успеха данной конкретной фирмы
3. Уникальность стратегии Для достижения будущего бизнес-успеха в стратегию конкретной организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые в реальной практике ведения бизнеса делают ее значимо отличной от стратегий всех главных конкурентов
4. Будущая неопределенность как стратегическая возможность Внешняя среда фирмы в наше время меняется все быстрее и, с точки зрения традиционных представлений, становится все более непредсказуемой. Но при этом в каждом таком изменении заключаются не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Поэтому современная стратегия должна быть способна превращать изменения внешней среды в уникальные стратегические конкурентные преимущества конкретной фирмы
5. Гибкая адекватность Для того чтобы можно было реализовать новые возможности, которые потенциально заключаются в изменениях внешней среды фирмы, ее собственные стратегические изменения должны быть адекватны изменениям внешним. Эффективность бизнес-адекватности практически достижима только тогда, когда стратегия фирмы не случайно, а по существу является достаточно гибкой
1 Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 196 с.
2 Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. -СПб.: Питер, 2009. — С. 18.
3 Попов С. А. Стратегическое управление: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: ИНФРА — М, 1999
Одним из вариантов реализации выбранной стратегии для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений является создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями организации, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и финансовых ресурсов.
Вопросам развития бюджетирования посвящены работы таких отечественных и зарубежных ученых, как Абрюти-на М.С., Александрова О.А., Балабанова И.Т., Бармина Д.А., Бекетова Н.В., Владымцева Н.В., Денисова А.С., Друри К., Ивашкевича В.Б., Кабира Л.С., Карповой Т.П., Керимова В.Э., Стояновой Е.С., Савчука В.П., Труба А.С., Чая ВТ.
В связи с тем что на сегодняшний день большинство коммерческих организаций имеют ограниченные средства для капиталовложений, одним из основополагающих этапов в построении системы бюджетирования, на наш взгляд, должно быть бюджетирование капитала. Под бюджетированием капитала понимается процесс, связанный с выбором и оценкой соответствующей структуры затрат капитала, которая бы в наибольшей мере отвечала решению задачи максимизации благополучия держателей акций. Затраты капитала представляют собой долгосрочные инвестиции, производящиеся для расширения размеров производства, перемещение или обновление фиксированных активов или для получения других реальных выгод.
Бюджет капитала призван оценить, во-первых, как будет происходить возврат инвестированных средств, а во-вторых, какая процентная отдача будет от этого проекта.
В основе бюджетных расчетов лежат преимущественно алгоритмические операции, определяющие взаимосвязи отчетных показателей, либо в расчетах используются методы краткосрочного прогнозирования.
Сбалансированная система показателей является основой современной системы стратегического учета. Внедрение сбалансированной системы показателей в организации дает возможность реализовывать стратегические цели на основе постоянного контроля и управления реализацией стратегии с использованием ключевых показателей эффективности деятельности.
В качестве инструментария стратегического учета собственного капитала выступает стратегическая отчетность, включающая систему производных балансовых отчетов и прогнозной отчетности, носящих стратегических характер, отчеты о стоимости капитала и др.
Использование в стратегическом учете стратегических производных балансовых отчетов позволит оценивать и учитывать реальное или предполагаемое воздействие на предприятие различных факторов и организовывать на этой основе эффективную систему контроля и управления собственностью, рисками, платежеспособностью. Кроме того, на их основе можно оценить возможности и перспективы развития организации, реализовать стратегические решения и обосновать стратегию действий предприятия.
По мнению Т. Коупленда, Т. Колера и Д. Мурина, для принятия тактических решений используются показатели, характеризующие прибыль организации, для принятия стратегических решений — показатели, влияющие на стоимость ка-питала.1
Для оценки стоимости капитала используются следующие показатели:
- рыночная капитализация компании;
- стоимость акции;
- прибыль на одну акцию;
- коэффициенты покрытия и выплаты дивидендов;
1 Коупленд Том, Колер Тим, Мурин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. — 2-е изд., стер.. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2002
- полная и текущая доходности акций и др.;
- стоимость чистых активов (СЧА);
- стоимость чистых пассивов (СЧП).
Чистые активы, чистая стоимость имущества как разница между активами предприятия и его обязательствами всегда вызывали пристальное внимание бухгалтеров, юристов, собственников и партнеров предприятий. Чистые активы являются основным показателем собственности и исчисляются на основании инвентаризации, инвентарных счетов главной книги, бухгалтерского баланса путем вычитания из совокупной стоимости активов собственных обязательств институциональной единицы.
Стоимость чистых пассивов характеризует величину активов, оставшуюся в распоряжении предприятия после погашения всех обязательств, т. е. величину собственности (либо обязательств собственников перед кредиторами), приходящуюся на долю учредителей (участников) при условии ликвидации предприятия. Чистые пассивы определяются по материалам нулевых, органических, актуарных, статических, прогнозных, виртуальных, ликвидационных балансовых отчетов.
В результате изучения теоретических разработок в области финансового анализа, оценки, финансового менеджмента, бухгалтерского учета и практических данных, полученных как зарубежными, так и отечественными исследователями, в качестве дополнения вышеуказанных индикаторов в целях получения всесторонней и
объективной информации о стоимости собственного капитала нами предложен аналитический индикатор тенденций изменений стоимости собственного капитала — чистые пассивы на акцию. Данный индикатор входит в ряд объединенных экономических показателей и представляет собой синтез стоимостного и коэффициентного подхода к оценке стоимости собственного капитала. В основе данного показателя лежит теория чистых пассивов, разработанная проф. И.Н. Богатой. Основное уравнение теории формализуется следующим образом: Денежные средства = Чистые пассивы.
Использование индикатора «чистые пассивы на акцию» не означает отказа от применения других индикаторов, а также представленных стоимостных методов оценки стоимости капитала. Здесь нужно иметь ясное представление о целях использования и границах применения каждого из них, так как различные направления и задачи оценки стоимости собственного капитала определяют применение того или иного показателя или метода. Все приведенные показатели существенны, взаимосвязаны и дополняют друг друга в комплексной оценке компаний. При этом следует отметить, что применение системы производных балансовых отчетов значительно повысит их аналитическую ценность для инвесторов, собственников, менеджеров.
Для определения эффективности выбранной стратегии необходимо проводить расчет стратегических показателей стоимости собственного капитала по данным стратегических балансов.
Таблица 5. Основные стратегические показатели собственного капитала коммерческой организации
№ п/п Наименование группы Наименование показателя Алгоритм расчета
1 2 3 4
1. Показатели рентабельности Рентабельность инвестиций Чистая прибыль / балансовая сумма всех инвестиций
Рентабельность чистых активов Чистая прибыль / средняя за период величина чистых активов
Рентабельность собственного капитала Общая сумма чистой прибыли предприятия, полученная от всех видов деятельности / среднегодовая величина собственного капитала
Окончание табл. 5
1 2 3 4
2 Показатели стоимости Добавленная экономическая стоимость Прибыль от обычной деятельности после налогообложения — затраты на капитал, где затраты капитала = WACC(%) х СЧА
Добавленная рыночная стоимость Балансовая стоимость чистых активов — рыночная стоимость собственного капитала
Добавленная акционерная стоимость Расчетная стоимость капитала — Балансовая стоимость капитала
Доход на акционерный капитал Прибыль/акционерный капитал
Акционерная стоимость Приведенная стоимость предполагаемого денежного потока + приведенная стоимость действующей организации + все неиспользуемые в обычной деятельности активы — долгосрочные обязательства
Прибыль на инвестированный капитал Прибыль/Инвестиции
Чистая приведенная стоимость (NOPLAT) Стоимость акционерного капитала определяется как разность между оценочной стоимостью фирмы и величиной ее совокупных обязательств.
Все приведенные показатели существенны, взаимосвязаны и дополняют друг друга в комплексной оценке организации.
Таким образом, при составлении производных балансовых отчетов формируется информация о результатах деятельности организации, базирующаяся на концепции управления стоимостью собственного капитала, что позволяет не только улучшить финансовое состояние коммерческой организации, но и одновременно повысить ее имидж в глазах акционеров и потенциальных инвесторов.
Одним из основных этапов контроля за выбранной стратегией является проведение стратегического аудита, который предполагает проведение аудита различных видов стратегий организации и установление их обоснованности, реальности и достижимости, позволяет выявить стратегические «разрывы», которые препятствуют реализации избранных стратегий, и разрабатывает комплекс мероприятий, позволяющих адаптировать избранную стратегию к меняющимся условиям внешней среды. Следует отметить, что на сегодняшний день выявление разрывов между стратегическими и оперативными планами остается актуальной проблемой.
Предлагаемая концепция стратегического учета собственного капитала базируется на основополагающих рекомен-
дуемых нами принципах, таких как: принцип оценки и учета внешних факторов макросреды и их согласованности с внутренними факторами, гибкости, креативности и прогрессивности, принцип оценки реализации стратегий на основе организации стратегического учета и контроля, принцип защиты собственности, принцип оптимальности и надежности, принцип поддержания (сохранения) и наращивания собственного капитала. Применение вышеуказанных принципов в комплексе с разработанной нами методикой постановки стратегического учета собственного капитала коммерческой организации позволит сформировать релевантную информацию для различных уровней управления, ориентированную на оценку результатов реализуемой стратегии и контроль за ее исполнением применительно к такому объекту, как капитал.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Богатая И.Н. Стратегический учет собственности предприятия. — Ростов н/Д: «Феникс», 2001. (Серия «50 способов»)
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Гуденица О.В., Ивашиненко Л.О. Стратегический учет в коммерческих ор-
ганизациях: Учебное пособие / Под ред. профессора Богатой И.Н. — Ростов н/Д: Издательство ООО «АзовПечать».
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. — 2-е изд., перераб и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. -196 с.
5. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. — СПб.: Питер, 2008
6. Коупленд Том, Колер Тим, Му-рин Джек. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ.. — 2-е изд., стер.- М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2002.
7. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — М.: Едиториал УРСС, 2003.
8. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организация: Учебное пособие. — М.: КНОРУС, 2004.
9. Попов С.А. Стратегическое
управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. М.: ИНФРА — М., 1999.
10. Райн Б. Стратегический учет для руководителя/ пер. с англ.; под ред. В А. Мирюкова . — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
11. Уорд К. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.
12. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ: учеб. пособие — 2-е изд.переб. и доп. — М.: Эксмо, 2009.
13. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — С. 18.
