CC BY
26
УДК 336.012.23
РАЗВИТИЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕТОДОВ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
© 2013 г. Д.Н. Стришко
Стришко Дмитрий Николаевич -аспирант,
кафедра корпоративных финансов и финансового менеджмента, Ростовский государственный экономический университет (РИНХ), ул. Б. Садовая, 69, г. Ростов-на-Дону, 344002. E-mail: strdn@mail.ru.
Strishko Dmitriy Nikolayevich -Post-Graduate,
Department of Corporate Finance and Financial Management, Rostov State
Economic University (RINE),
B. Sadovaya St., 69, Rostov-on-Don, 344002.
E-mail: strdn@mail.ru.
Рассмотрен авторский подход к широко известным концепциям реинжиниринга бизнес-процессов и стоимостного менеджмента, заключающийся в обобщении различных взглядов на конечную цель деятельности предприятия (рост капитализации или текущая максимизация прибыли), в их взаимном дополнении, что позволяет усилить финансово-управленческий аспект финансового менеджмента и применить инструменты и методы реинжиниринга для повышения эффективности финансового менеджмента компании.
Ключевые слова: финансовый менеджмент, рыночная стоимость компании, реинжиниринг бизнес-процессов, концепция управления стоимостью, оценка эффективности.
In this article the author's approach to well-known concepts of business process reengineering and the value of management is shown, it is based on the summarizing the different points of view on the ultimate goal of the company (the current capitalization or growth profit maximization), in their mutual complement, that enables to strengthen the financial and managerial aspects of financial management and apply the tools and techniques of reengineering in order to improve the financial management of the company.
Keywords: financial management, market value, business process reengineering, valuebased management, performance evaluation.
Вступление России в ВТО усиливает конкурентную борьбу предприятий за рынки сбыта. Все большее значение приобретают методы и технологии управления, позволяющие предприятиям выйти на новые уровни хозяйствования.
В борьбе за право быть лидером рынка выиграют в первую очередь те предприятия, которые смогут в кратчайшие сроки, не неся значительных расходов, перестроить свою деятельность таким образом, чтобы наиболее полно соответствовать его жестким требованиям. В данном аспекте огромное значение приобретает изучение новейших технологий управления, хорошо известных и апробированных в условиях свободного рынка за ру-
бежом, и определение возможности их применения в практике деятельности топ-менеджеров российских предприятий с учетом специфических условий России.
Эффективность той или иной компании напрямую зависит от профессионализма, мастерства, интуиции, деловых качеств и, наконец, управленческих навыков работы менеджмента и прежде всего управленцев, стоящих во главе бизнеса. Традиционная система оценки эффективности деятельности, основанная на ресурсном подходе и показателях прибыльности и рентабельности, на настоящий момент уже явно устарела и подвергается справедливой критике со стороны ученых-экономистов в силу целого ряда причин.
1. Система не способствует преодолению конфликта интересов управленцев и акционеров.
2. Рассматриваются только внутренние ресурсы компании при полном игнорировании влияния внешней среды, факторов риска.
3. Максимизация прибыли в краткосрочном периоде может привести к негативным последствиям для акционеров в долгосрочной перспективе.
4. Различные способы расчета прибыли дают разные результаты.
5. Прибыль и основанные на ней показатели, рассчитанные на основе бухгалтерских данных, фиксируют уже свершившийся факт, т.е. оценка эффективности обращена в прошлое.
6. Основные показатели прибыльности могут быть легко фальсифицированы управленцами.
Стоимостной подход к оценке эффективности деятельности компании лишен указанных недостатков, благодаря чему он находит все более широкое применение в практике управления. Оценивая качество работы управленцев с точки зрения акционеров компании, в соответствии с концепцией создания стоимости VBM (Value Based Management), необходимо опираться на оценку ее способности наращивать свою рыночную стоимость в процессе деятельности. Согласно принципу управления, основанному на концепции создания стоимости, менеджмент компании в принятии бизнес-решений должен учитывать интересы акционеров, а при существовавшем ранее подходе менеджменту следовало заботиться о максимизации прибыли. Новая концепция управления сразу же выявила конфликт между наемными управляющими компанией и ее собственниками. Существующие системы мотивации и оценки эффективности деятельности наемного менеджмента побуждают его работать на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе. Применяемые при этом методы ее увеличения могут серьезно подорвать положение компании на рынке в будущем, в то время как собственник (акционеры) компании заинтересован в укреплении рыночного положения своей фирмы в долгосрочной перспективе и росте ее рыночной стоимости.
Каждое предприятие является сложной системой, оно функционирует в реальном ми-
ре, поэтому вынужденно постоянно контактировать с внешней средой: другими предприятиями, государством, банковским сектором, страховыми организациями и т.п. Таким образом, для успешного управления им руководителю приходится задействовать различные элементы системы управления: управление персоналом; маркетинг; финансовый, стратегический и проектный менеджмент; риск-менеджмент; логистику. Безусловно, из всех перечисленных ее элементов важнейшим является финансовый менеджмент, поскольку именно языком финансов описывается вся деятельность предприятия, каждого из существующих элементов системы управления. И тем большее значение он приобретает в условиях современной рыночной экономики. До недавнего времени считалось, что его основная задача - максимизация прибыли. Однако в последние годы, согласно упомянутой концепции VBM, наметилась устойчивая тенденция изменения этой управленческой парадигмы. Теперь максимизация прибыли больше перестала быть ключевой целью компании. Более того, прибыль переходит в разряд условной бухгалтерской категории. К столь существенным изменениям в определении целей деятельности предприятия привела новая экономическая теория, основанная на принципах институционализма, утверждающая, что субъекты рынка ограниченно рациональны, информация о нем асимметрична, а проведение операций внутри и вне фирмы порождает транзакционные издержки. Кроме того, показатель прибыли обладает еще тем негативным свойством, что различные варианты ее расчета дают разные результаты.
Таким образом, новой целью деятельности предприятия становится основной, стратегически важный и измеримый показатель - рыночная стоимость (ценность) в долгосрочной перспективе. Именно этот подход и лежит в основе концепции управления предприятием VBM, основанной на создании стоимости. Цель VBM - создание информационной базы, среды управления для принятия стратегических и оперативных решений с учетом показателей, идентифицирующих увеличение или уменьшение рыночной стоимости компании. Все инструменты менеджмента подчинены задаче максимизации, также на ключевых факторах стоимости основан процесс принятия управленческих решений.
Обострение конфликта интересов собственников компаний и их наемных менеджеров поставило перед экономическим сообществом две взаимосвязанные задачи:
1) построение объективной системы оценки эффективности деятельности менеджмента компании по управлению вверенным его заботам предприятием;
2) предоставление менеджменту предприятия инструмента управления, способного в сжатые сроки вывести компанию на новый уровень управления, хозяйствования, эффективности.
По нашему мнению, решением первой задачи стало появление концепции VBM с широким выбором способов оценки деятельности управленцев, исходя из критериев рыночной стоимости компании. Решение второй задачи - появление концепции реинжиниринга бизнеса, что дало в руки управленца эффективный инструмент оздоровления предприятия, постановки новых стратегических целей деятельности и способов их достижения.
Концепция реинжиниринга или фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования организационных и бизнес-процессов для достижения значительного улучшения деятельности компании - это адекватный ответ вызову, возникшему в настоящее время в области управленческого мышления. Особенности, сложности и преимущества перехода от функционального к процессному методу управления организацией подробно рассмотрены М. Хаммером [1, 2]. Идея реинжиниринга бизнес-процессов и последующего эффективного управления перестроенными бизнес-процессами является в настоящее время одной из самых популярных и перспективных, широко используется во всем мире, находит все большее применение и в России.
Сейчас концепция реинжиниринга воспринимается в привычном свете чисто управленческой категорией. В научной литературе он сводится к различной степени детальности описания существующих на предприятии бизнес-процессов, их декомпозиции, перепроектирования, разрушения и построения структуры управления заново. Эта концепция рассматривается и с точки зрения перестройки системы управления, подбора, обучения и переобучения персонала, делегирования полно-
мочий, автоматизации процессов. Безусловно, все эти подходы весьма важны и многогранны, но очень важно не упускать суть самой концепции, а именно: с какой целью руководителю предприятия, деятельность которого вполне налажена, вдруг на основании новой управленческой теории ломать сложившийся уклад?
Самый простой ответ: ради достижения конкурентного преимущества и лидирующих позиций на рынке. Да, можно утверждать и так. Но вспомним определение реинжиниринга, данное его основоположниками: реинжиниринг представляет собой «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности -стоимости, качества, услуг и темпов» [3]. Аналогичной точки зрения придерживаются и Е. Ойхман и Э. Попов, которые понимают под реинжинирингом «кардинальное улучшение основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов» [4].
Почему в перечне актуальных показателей деятельности предприятия на первом месте стоит стоимость? И почему во всех источниках, затрагивающих тему реинжиниринга, данный показатель воспринимается как стоимость конечного продукта, производимого исследуемым предприятием?
Попробуем взглянуть на него шире. Если речь идет о коренном повышении эффективности деятельности предприятия, основанном на применении концепции реинжиниринга бизнеса, то вполне логично предположить, что авторы концепции уже тогда подразумевали стоимостную оценку эффективности всего бизнеса предприятия. Подтверждением правомерности этого могут служить многочисленные работы как самих авторов концепции реинжиниринга, так и противников указанной теории, наглядно демонстрировавших именно падение рыночной стоимости ряда корпораций, ранее заявивших о внедрении реинжиниринга в свою практику, например П. Страссмана [5].
Современная экономическая наука предоставляет в наше распоряжение достаточно широкий выбор инструментов в виде концепций оценки эффективности бизнеса. Одним из наи-
более интересных, на наш взгляд, направлений является концепция процессно ориентированного анализа показателей рентабельности ABPA (Activity-Based Performance Analysis). Данная система основывается на хорошем знании со стороны менеджмента существующих в компании бизнес-процессов. Если они известны, известны их экономические показатели, такие как генерируемые доходы, потребляемые ресурсы (расходы), то менеджеры получают в свои руки мощный инструмент анализа и управления компанией [6].
Преимущества системы ABPA заключаются в полном охвате всех бизнес-процессов в организации. Связи между показателями определяются реальными бизнес-процессами. Система дает наглядную картину деятельности компании. Однако недостатки ее заключаются в том, что эффективность внедрения во многом зависит от качества работы по выделению, описанию и экономическому расчету бизнес-процессов, а также в отсутствии единого интегрального показателя, дающего возможность оценить эффективность деятельности менеджмента компании.
На наш взгляд, система ABPA - яркий пример объединения стоимостного подхода к оценке эффективности и концепции реинжиниринга бизнес-процессов, основанных на методах и инструментах, предоставляемых финансовыми анализом и менеджментом. Однако работа не была доведена до логического конца - не найден тот единственный интегральный финансовый показатель, характеризующий эффективность деятельности менеджмента компании в целом.
Концепция процессно ориентированного анализа показателей рентабельности наглядно демонстрирует нам возможность применения инструментов и методов реинжиниринга для повышения эффективности именно финансового менеджмента компании, так как именно его основной задачей является рост рыночной стоимости компании. Однако она нуждается в доработке, дополнении ее единым интегральным показателем, позволяющим однозначно и достоверно оценивать рыночную стоимость
Поступила в редакцию
компании и эффективность деятельности ее менеджмента.
Таким образом, даже такой беглый обзор концепций стоимостного менеджмента и реинжиниринга бизнес-процессов позволяет сделать вывод о единстве целей данных концепций, направленных на максимизацию рыночной стоимости компании в долгосрочной перспективе. А это позволяет утверждать, что концепции управления стоимостью VBM и реинжиниринга бизнес-процессов - не самостоятельные теории управления, а тесно взаимосвязанные, органично дополняющие друг друга. В таком случае реинжиниринг бизнес-процессов перестает быть сугубо управленческой категорией, а превращается в стройную финансово-управленческую концепцию, направленную на значительное повышение эффективности деятельности предприятия как целостного организма. Данная концепция дает управленцу инструменты для дальнейшего стратегического развития компании, постановки целей и средства для их достижения, стройную теорию оценки эффективности действий и правильного направления развития предприятия в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.
Литература
1. Hammer M., Stanton S. The Reengineering Revolution. London, 1995.
2. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. М., 2005.
3. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. СПб., 1997. С. 59.
4. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997. С. 336.
5. Страссман П. Истоки реинжиниринга бизнес-процессов. URL: http//: www.strassmann.com/pubs/re-eng/roots.html (дата обращения: 01.02.2013).
6. Маршал В.М. Оценка эффективности бизнеса: что будет после сбалансированной системы показателей / пер. с англ. А.О. Корсунского. М., 2004. 272 с.
28 марта 2013 г.
