CC BY
64
© Стришко Д.Н.,
аспирант кафедры «Финансовый менеджмент» Ростовского государственного экономического университета (РИНХ)
Тел.: 8 918 510 33 83
ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ
В последнее время в научной литературе дискутируется вопрос относительно того, к какой области научных знаний можно отнести столь популярную концепцию реинжиниринга бизнес-процессов. Сложилось мнение, что данная концепция относится прежде всего к менеджменту, и, соответственно, должна рассматриваться и изучаться сугубо как очередная ступень развития теории управления предприятием.
В то же время существуют и другие точки зрения, основанные на том, что поскольку теория управления охватывает все аспекты деятельности предприятия, то и концепция реинжиниринга бизнес-процессов не может не оказывать влияния также на все стороны деятельности предприятия.
Цель данной статьи — показать, насколько велики взаимное влияние и проникновение концепции реинжиниринга бизнес-процессов и финансового менеджмента предприятия.
Как известно, реинжиниринг бизнес-процессов (далее — РБП) является
относительно новой концепцией менеджмента предприятия, задачей которого является кардинальное, не на 10-15%, а в разы, повышение эффективности деятельности предприятия в целом или же отдельных его частей или функций.
Концепция РБП достаточно молода. Моментом ее самостоятельного появления в теории управления можно считать 1993 год, когда вышла в свет книга Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», в которой авторы впервые сформулировали концепцию РБП как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, качество, услуги и темпы» [1]. При этом собственно под бизнес-процессом автором данной статьи понимается «ограниченный во времени поток событий, действий, работ, выполняемых внутри предприятия в заданной последовательности, с использованием имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов, с целью создания продукта, удовлетворяющего спрос конечного потребителя, и направленный на извлечение дохода (прибыли)».
Итак, как видно из представленных определений, РБП — специфическая область менеджмента предприятия, направленная на повышение эффективности его деятельности.
В то же время финансовый менеджмент (далее — ФМ) можно рассматривать как специфическую область управленческой деятельности, направленную на выполнение специальных функций управляющей системы. Основной целью деятельности любого коммерческого предприятия является максимизация благосостояния собственников предприятия путем увеличения его рыночной стоимости. РБП, будучи нацелен на повышение эффективности деятельности предприятия, в конечном счете имеет своей целью также увеличение стоимости
предприятия, даже если первоначально, при постановке задачи РБП, такая цель и не декларировалась.
Как известно, в самом общем случае РБП на предприятии состоит по крайней мере из пяти этапов [2]:
• Описание существующей ситуации в формате «как есть».
• Формирование целевого состояния «как должно быть».
• Выработка управленческих решений, нацеленных на перевод предприятия из состояния «как есть» в состояние «как должно быть».
• Разработка плана мероприятий и контроль их выполнения.
• Оценка полученных результатов.
Для оценки текущего состояния деятельности предприятия, а также последующего контроля хода и эффективности намеченных при РБП преобразований на предприятии неизбежно будет использоваться некая система ключевых показателей эффективности деятельности предприятия, в состав которых неизбежно будут входить финансовые показатели.
Рассмотрим на практических примерах, какова степень влияния проводимого на предприятии РБП на эффективность ФМ и какое влияние ФМ, в свою очередь, оказывает на реализуемый на предприятии проект РБП. В качестве объекта исследования рассмотрим опыт проведения РБП в предприятиях Группы Компаний «Росавтопром».
Приведем краткую характеристику предприятия:
Группа компаний «Росавтопром» работает на отечественном рынке оптовой торговли автомобильными запасными частями более 10 лет. Основной продукт, предлагаемый потребителю, — запасные части к легковым автомобилям отечественного производства, преимущественно группы ВАЗ. Предприятие имеет разветвленную структуру в виде филиалов и региональных складов в городах Москве, Тольятти, Краснодаре, Ставрополе и Воронеже. Головное предприятие группы расположено в г. Ростове-на-
Дону. «Росавтопром» является ключевым игроком на оптовом рынке запасных частей в ЮФО, где имеет долю рынка более 20%.
Руководство предприятия пришло к выводу о необходимости применения технологий РБП около пяти лет назад. Необходимо отметить, что причиной к проведению реинжиниринга явился определенный застой в развитии компании. При этом положение компании нельзя было назвать критическим. Фактически проект РБП был инициирован руководством компании во вполне работоспособном предприятии. Таким образом, в отличие от взглядов на РБП со стороны его основных идеологов Дж. Чампи и М. Хаммера, считавших, что для успешной реализации проекта РБП необходимо безжалостно сломать существующую структуру предприятия и спроектировать новую, основываясь на построении бизнес-процессов с чистого листа, руководство компании «Росавтопром» сделало ставку на перепроектирование и оптимизацию существующих бизнес-процессов.
В процессе анализа существующей структуры бизнеса и описания бизнес-процессов в формате «как есть» в компании были выделены три основных бизнес-процесса, связанных с выполнением основной функции компании — оптовые продажи запасных частей. Три процесса выделены в силу того, что в компании реально существуют три формата торговли:
1. Оптовая торговля с доставкой товаров клиентам.
2. Оптовая торговля со склада на условиях самовывоза.
3. Комиссионная торговля на крупнейших авторынках.
Кроме основных бизнес-процессов, также были выделены два вспомогательных:
1. Снабжение компании.
2. Обеспечение деятельности.
В формате данной статьи представлены только самые крупные, основные бизнес-процессы компании. На самом деле каждый из этих процессов, в свою
очередь, был разбит на более мелкие составляющие, те в свою очередь также были представлены еще более детально, и так вплоть до отдельных элементарных операций.
Рассмотрим функции финансового менеджмента компании с точки зрения разбиения деятельности компании на бизнес-процессы в процессе реинжиниринга, а также определим, какое влияние РБП оказал на эффективность финансового менеджмента.
Функция разработки финансовой стратегии предприятия — выделение бизнес-процессов — позволила более детально сформулировать цели и задачи подразделений компании. У руководства появилось новое, более четкое видение деятельности компании в целом.
Организационная функция финансового менеджмента обеспечивает принятие и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия в разрезе существующих бизнес-процессов. Подход к реализации данной функции финансового менеджмента с точки зрения РБП позволил переназначить центры финансовой ответственности с тем, чтобы обеспечивать постоянную адаптацию бизнес-процессов к меняющимся условиям функционирования предприятия и направлениям финансовой деятельности. Это позволило более глубоко интегрировать методологию и механизмы финансового менеджмента в общую организационную структуру управления предприятием.
Функция анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия. В процессе реализации этой функции проводятся экспресс и углубленный анализ функционирования компании с точки зрения результатов финансовой деятельности каждого отдельного бизнес-процесса, а также обобщенный анализ результатов финансовой деятельности компании в целом. Именно в рамках данной функции ФМ разрабатывается система финансовых и аналитических показа-
телей деятельности каждого отдельного бизнес-процесса и всего предприятия в целом, на основании которых в дальнейшем менеджмент предприятия будет оценивать эффективность проводимых преобразований.
Функция планирования обеспечивает разработку системы стратегических текущих планов и оперативных бюджетов по основным бизнес-процессам компании и по предприятию в целом. Четкое планирование и бюджетирование деятельности компании в разрезе бизнес-процессов позволяет строить грамотную ценовую политику предприятия, удерживая постоянный спрос клиентов компании в узком ценовом диапазоне, ограниченном, с одной стороны, достаточно жесткими ценовыми предложениями конкурентов, а с другой — требованиями к рентабельности деятельности компании.
Есть еще один важный аспект, о котором необходимо упомянуть. При реализации проекта РБП на предприятии у руководства формируется совершенно новый взгляд на деятельность предприятия в целом. Вплоть до того, что плановые бюджеты доходов и расходов строятся с точки зрения существующих в предприятии бизнес-процессов.
Функция управления активами — управление ресурсами отдельных бизнес-процессов и предприятия в целом: выявление реальной потребности в отдельных видах активов, исходя из целей и задач конкретного бизнес-процесса, определение суммы активов по всем бизнес-процессам предприятия, оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования, обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота, выбор эффективных форм и источников их финансирования.
Функция управления инвестициями. С точки зрения концепции РБП данная функция ФМ одна из наиболее важных. Проект РБП предприятия в определенном смысле можно рассматривать как инвестиционный проект. При проведении ре-
инжиниринга в обязательном порядке потребуются дополнительные ресурсы, связанные с перестройкой деятельности предприятия. Это будут расходы на приобретение, монтаж и пуско-наладку нового оборудования, программного обеспечения, расходы на обучение персонала, также необходимо предусмотреть наличие средств на оплату труда команды, проводящей РБП, разработать систему мотивации персонала, ответственных лиц и выделить средства на их премирование по результатам работы. В ряде случаев предприятия, решившиеся на проведение проектов РБП, приглашают внешние консалтинговые компании, чьи услуги также стоят весьма недешево.
Итак, мы выяснили, что РБП — это отдельный инвестиционный проект. Тогда у менеджмента предприятия возникает вполне естественный вопрос: в какие сроки окупятся вложения в проект РБП? Также немаловажный вопрос: по каким показателям и как менеджмент предприятия может судить об успешности проводимого проекта? Как измерить эффективность проводимых преобразований?
Функция управления финансовыми рисками предприятия. В процессе реализации этой функции выявляется состав основных финансовых рисков, возможных при реализации проекта РБП; осуществляется оценка уровня этих рисков и объем связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом; формируется система мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также, при необходимости, их страхованию.
Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать следующие выводы:
Во-первых, постановка вопроса о закономерности рассмотрения функций финансового менеджмента с точки зрения концепции РБП вполне правомерна и логична в силу следующих причин:
1. РБП направлен на повышение эффективности деятельности предприятия, а с точки зрения коммерческого предприятия эффективность деятельности характеризуется показателями рентабельности и другими финансовыми показателями.
2. При выделении системы ключевых показателей, характеризующих эффективность самого проекта РБП, основную долю показателей будут составлять показатели финансового анализа, такие как рентабельность, оборачиваемость и т.п., рассчитываемые и предоставляемые финансовым менеджментом.
Во-вторых, проведение в компании РБП позволяет руководству взглянуть на предприятие и его деятельность с совершенно новой точки зрения, позволяющей увидеть то, что раньше не замечалось, казалось привычным, необходимым и неприкасаемым. Точно так же меняются взгляды на предприятие и со стороны финансового менеджмента, позволяя значительно повысить его собственную эффективность.
В-третьих, в силу того, что финансовый менеджмент является частью системы управления предприятием, его участие в проведении проекта РБП неизбежно на всех его этапах, от проведения анализа его состояния до окончательного анализа и подведения итогов по проекту реинжиниринга бизнес-процессов в целом.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. — СПб.: изд-во С-Петербургского университета, 1997.
2. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1997.
3. www.big-spb.ru — Сайт Консультационно-внедренческой фирмы БИГ-СПб.
