CC BY
222
ББК 65.305.143.22-211
Ю. В. Тараскина
ПРЕДПОСЫЛКИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ
В течение многих лет нефтегазовый комплекс является основой энергоснабжения страны и одним из ее важнейших народнохозяйственных комплексов. В настоящее время данный комплекс обеспечивает более 2/3 общего потребления первичных энергоресурсов и 4/5 их производства и является главным источником налоговых (около 42 % доходов федерального бюджета) и валютных (около 46 %) поступлений государства. На долю комплекса приходится более 12 % всего промышленного производства России, число работников комплекса составляет более 3 % населения страны.
Нефтяная промышленность - стратегически важное звено в нефтегазовом комплексе и одна из важнейших составляющих российской экономики, обеспечивающая все отрасли экономики и население широким ассортиментом моторных видов топлива, горюче-смазочных материалов, сырьем для нефтехимии, котельно-печным топливом и прочими нефтепродуктами. На долю России приходится около 13 % мировых запасов нефти, 10 % объемов добычи и 8,5 % ее экспорта. В настоящее время в структуре добычи основных первичных энергоресурсов России на нефть приходится около 30 %.
Для нефтяных компаний, так же как и для большинства промышленных российских предприятий, характерны устаревшие производственные фонды и технологии, недостаточная квалификация кадров, нехватка оборотных средств, недостаточность финансовых средств для инвестиций в развитие предприятий. Но данным А. К. Тутунджяна [1], 83 % промышленных предприятий, среди которых нефтяные компании, остро нуждаются в инвестициях. Две трети предприятий не могут найти инвесторов вообще, а 4 % - нужных инвесторов. Но проблема инвестиций у многих предприятий отошла на второй план в связи с дефицитом оборотных средств.
Характерной особенностью нефтегазодобывающей отрасли является то, что качество нефтепродуктов определяется в основном природными характеристиками месторождений углеводородного сырья и в меньшей мере - деятельностью добывающего предприятия.
Западные эксперты сосредоточивают свои исследования на нефтедобывающей отрасли, оставляя в стороне важнейшие подсистемы переработки нефти и нефтепродуктообеспечения. По мнению исследователей группы «Маккинзи», именно нефтедобыча является ключевой сырьевой отраслью, играющей особо важную роль в российской экономике. В исследовании рассматриваются варианты роста нефтедобычи до 372 млн т и 571 млн т в год к 2009 г., при этом ежегодные инвестиции составляют от 15 до 35 млрд долл., объем экспорта нефти достигает 174-372 млн т, а доля прямых иностранных инвестиций доходит до 40 %. Высокая доля прямых иностранных инвестиций связывается с благоприятным инвестиционным климатом, а конкретно - с законодательством соглашения о разделе продукции. Соответственно, основная доля добытой нефти в первые 10-15 лет будет вывезена за рубеж в виде затратной (компенсационной) продукции. Анализ состояния основных производственных фондов показывает, что значительные вложения должны быть сделаны в нефтеперерабатывающую промышленность. При этом физически и морально устаревшие установки должны выводиться из эксплуатации, в частности некоторые нефтеперерабатывающие заводы эффективнее закрыть, чем реконструировать. В 1999 г. при капитальных вложениях в объеме 5,5 млрд руб. на текущий и капитальный ремонт израсходовано 3,7 млрд руб. В таком соотношении таится угроза техногенных катастроф, поскольку нефтепереработка несет в себе большую химическую, пожарную и экологическую опасность [2, 3]. Если нефтяные компании по-прежнему не будут инвестировать в нефтепереработку, то обеспечение роста потребности в моторных топливах необходимо будет осуществлять за счет увеличения объемов, а не глубины переработки нефти. Вместе с тем важно подчеркнуть, что инвестиции в переработку требуют значительных средств и длительных сроков освоения и окупаемости. Подобные вложения возможны лишь в условиях благоприятного инвестиционного климата и налогового режима. Такие условия в настоящее время в России отсутствуют, поэтому на повестке дня нефтяных компаний по-прежнему превалируют краткосрочные проекты, и в основном - в сфере добычи.
Эффективность деятельности предприятий во многом определяется правильным стратегическим позиционированием на рынке, и связана с тем, насколько предприятие сможет переориентироваться на рынке, может отказаться от существующих видов деятельности, определить современную конъюнктуру рынка, установить партнерские отношения с другими предприятиями.
Большинство российских предприятий, в том числе нефтяные компании, в настоящее время не уделяют должного внимания стратегии своего развития, выбирая экстенсивный путь развития в качестве базового. Так, по данным аналитического обзора, опубликованного в журнале «Эксперт», амортизационные отчисления нефтяных компаний составляют незначительную часть собственных средств. По расчетам, в настоящее время амортизация составляет менее 4 % от товарной продукции при оценке товарной продукции по трансфертным ценам и менее 1,5 % при использовании рыночных цен. Главная причина этого - старые, выработавшие срок службы, изношенные основные фонды, на которые уже нельзя начислять амортизацию. В этих условиях никакой амортизационной политики быть не может и основным внутренним источником инвестиций становится прибыль предприятия.
В то же время, по данным М. Д. Аистовой [4], «концепция развития предприятия на несколько лет имеется только у 48 %, при этом управленческий учет налажен только у 43,5 %, 24,3 % предприятий имеют интегрированную информационную систему, 20 % привлекали к анализу эффективности управления сторонние консалтинговые организации, 19,1 % внедрили практику образования центров прибыли». По данным А. Б. Крутика и А. И. Муравьева [5], «в целом по промышленности лишь 5 % предприятий самостоятельно занимались исследованиями и разработками, 18 % внедряли новые или усовершенствованные продукты и 14 % - технологические процессы», что является характерной чертой нефтяных компаний.
Приведенные цифры свидетельствуют о слабой постановке экономического анализа, прогнозирования и стратегического планирования, разработки инновационных проектов на российских предприятиях. С другой стороны, как показывает опыт множества российских предприятий, успешно осуществивших реструктуризацию финансово-хозяйственной деятельности, внутри каждого предприятия можно найти существенный инновационный потенциал.
Благоприятная ситуация с мировыми ценами на нефть и нефтепродукты оказала позитивное влияние на финансовое состояние большинства нефтяных компаний. Кризисная ситуация в развитии сырьевой базы нефти, начиная с середины 1999 г., преодолена, и наступила определенная стабилизация. Это сказалось на результатах и эффективности геологоразведочных работ на нефть. Объемы поисково-разведочного бурения увеличились и составили соответственно 1 275,1 и 1 550,0 тыс. м, из них 77,5 % выполнено вертикально-интегрированными нефтяными компаниями. Прирост запасов нефти с газовым конденсатом достиг 268,0 млн т и 302,4 млн т соответственно (213 млн т в 1998 г.). Открыто 100 новых месторождений нефти. Эксплуатационный фонд скважин увеличился на 5 925 единиц (4,3 %) по сравнению с 1999 г., а дающих продукцию - на 7 075 скважин (6,6 %). Активизации работы нефтедобывающих организаций по вводу в эксплуатацию неработающего фонда скважин, наряду с высокими ценами на нефть на мировом рынке, способствовало принятие постановления Правительства Российской Федерации от 1 ноября 1999 года № 1213 «О мерах по вводу в эксплуатацию бездействующих, контрольных и находящихся в консервации скважин на нефтяных месторождениях». Общее количество введенных в эксплуатацию скважин из бездействующего и законсервированного фондов достигло 13,9 тыс. скважин с добычей нефти (в 2000 г.) около 15 млн т.
Предусматривается доведение уровня добычи нефти к 2010 г. до 335 млн т. Согласно Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации, среднегодовые темпы прироста внутреннего валового продукта в 2005-2008 гг. составили 4,5-6,0 %. Этот прирост должен быть обеспечен соответствующими объемами сырьевых ресурсов, и в первую очередь топливно-энергетическими, развитие и масштабы которых в перспективе будут определяться не только внутренним, но и мировым спросом. Прогнозируется, что к 2015 г. потребление первичных энергоносителей в мире увеличится не менее чем на 65-67 %. Это означает, что динамика развития и использования минерально-сырьевой базы, объемы инвестиций в топливно-энергетический комплекс России будут обусловлены уровнем и структурой внутреннего спроса и необходимостью выполнения экспортных обязательств.
По данным Института проблем управления (ИПУ) РАН, около 15 % промышленных компаний в настоящее время расширяют производство, осваивают внутренние рынки и получают высокие прибыли. Около 30 % промышленных компаний смогли адаптироваться к рынку, хотя пока выпускают недостаточно конкурентоспособную продукцию. Результаты исследований ИПУ РАН показывают, что 60 % производственного потенциала страны имеет право на дальнейшее существование, если осуществить реинжиниринг этих предприятий и организаций.
Вместе с тем реструктуризация деятельности предприятий в российских условиях сопряжена с большим риском, непредсказуемостью последствий. Для обоснования проекта реструктуризации мало разработать бизнес-план предприятия только на основе расчета экономических показателей эффективности инвестиций по прогнозируемым объемам производства и сбыта. В основе разработки бизнес-плана должны лежать тщательно проработанные технологии осуществления бизнес-процессов, учитывающие взаимосвязи с партнерами в части материальнотехнического снабжения и сбыта готовой продукции, а также поведение на рынке потребителей и конкурентов. Одни и те же методы реструктуризации в разных ситуациях могут приводить к прямо противоположным результатам. Следовательно, для успешной реструктуризации деятельности предприятий актуальной становится разработка комплексной методологии реструктуризации взаимосвязанных видов деятельности предприятия, которая позволяла бы в зависимости от применяемой стратегии и особенностей финансового и рыночного положения предприятий выбирать адекватные методы структурных преобразований.
Неудачи в реструктуризации предприятий чаще всего связаны с отсутствием системного подхода к анализу финансово-хозяйственной деятельности, когда рассматриваются ее отдельные стороны: финансовое обеспечение или подготовка персонала; технологическое оснащение или организационная структура, а также не увязанные друг с другом основные и вспомогательные бизнес-процессы. В связи с этим возникает потребность в формализации процессов реструктуризации предприятий на основе инженерных методов, которые позволили бы обосновывать наиболее адекватные проектные решения по стратегии организационных преобразований на основе выделения эффективно управляемых бизнес-процессов.
В то же время современная экономическая обстановка, в которой осуществляют свою деятельность нефтяные компании, характеризуется нестабильностью и неопределенностью. На функционирование нефтяных компаний оказывают влияние ухудшение горно-геологических условий, качество запасов и разнообразные изменения рыночной конъюнктуры. Устойчивое развитие компании в перспективе зависит от ее способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющиеся условия внешнего окружения, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках. В связи с этим возрастает роль стратегического управления в нефтяных компаниях.
Успешное развитие любой нефтяной компании в России связано с решением ряда основных проблем, направленных на повышение конкурентоспособности:
— прирост и улучшение состояния сырьевой базы;
— расширение сферы деятельности;
— сокращение издержек во всех звеньях производственного процесса (добыча, переработка, нефтепродуктообеспечение) и др.
Решение этих проблем в значительной степени связано с инновационной деятельностью компаний, что актуализирует процессы реструктуризации предприятия. Здесь важно учитывать, что решение задачи повышения инвестиционной привлекательности российских нефтяных компаний во многом определяется успехами их реформирования. Это, в свою очередь, предполагает разработку комплексного проекта реструктуризации финансово-хозяйственной деятельности, доказывающего экономическую эффективность капитальных вложений. Реформирование финансово-хозяйственной деятельности предприятий в соответствии с типовой программой означает «изменение принципов действия предприятий, нацеленное на реструктуризацию». Таким образом, основной целью создания концепции реформирования является реструктуризация, способствующая повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности нефтяных компаний и их систем управления и в конечном счете - повышению конкурентоспособности выпускаемых нефтепродуктов.
Поскольку устойчивое развитие компании в перспективе зависит от ее способности прогнозировать и гибко реагировать на изменяющиеся условия, удерживать и приобретать новые конкурентные преимущества в борьбе на рынках, актуализируется использование реинжиниринга бизнес-процессов нефтяных компаний как научно обоснованной методологии реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления. Всесторонний анализ оптимального использования потенциала реинжиниринга в качестве инновационного инструмента менеджмента нефтяных компаний, определение научных подходов к выбору наиболее эффективных форм и методов его использования являются основными задачами данного исследования. Внедрение реинжиниринга открывает новые возможности организациям, гарантирует рентабельность, стабильность и конкурентоспособность, а также получение оптимальной прибыли и расширение сферы рыночной деятельности предприятия за счет совершенствования системы бизнес-коммуникаций.
Мировой и российский опыт проведения реинжиниринга показал, что, наряду с положительными результатами, он характеризуется высокой степенью риска, которая отчасти обусловлена выбором методической основы, не соответствующей специфике и масштабам реинжиниринга бизнес-процессов нефтяных компаний. В этой связи актуальны критический анализ и дальнейшее развитие теоретико-методологических положений проведения реинжиниринга, включая как организационное, так и информационно-методическое обеспечение.
Согласно М. Хаммеру и Дж. Чампи [6], реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия: сроках, качестве, затратах и сервисе».
Реинжиниринг по своей сути предусматривает замену старых методов управления новыми, более современными, и на этой основе - резкое улучшение основных показателей деятельности предприятий [7].
Целью реинжиниринга бизнес-процессов является системная реструктуризация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием партнерских связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
— определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое приводит к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, обслуживания клиентов, следствием чего служат повышение оборачиваемости капитала и рост всех экономических показателей фирмы;
— оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате которой минимизируются издержки и обеспечивается оптимальное сочетание различных видов деятельности; построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к изменениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
— определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами и, как следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков;
— синхронизация и координация одновременно выполняемых процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов, проводимый с определенной периодичностью, например один раз в 5-7 лет, направлен в последующем на непрерывный инжиниринг бизнес-процессов, т. е. постоянную адаптацию бизнес-процессов к изменяющейся внешней среде.
Реинжиниринг бизнес-процессов эффективнее на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:
— диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
— работа по индивидуальным заказам, требующая высокой степени адаптации базового бизнес-процесса к потребностям клиента;
— внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все основные бизнес-процессы предприятия;
— многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения бизнес-процесса;
— нерациональность организационной структуры, запутанность документооборота, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. В соответствии с определением Е. Г. Ойхмана и Э. В. Попова, «реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами» [7]. К инженерным методам относят прежде всего методы конструирования, моделирования, расчетов эффективности.
Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с решением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реорганизация организационной структуры, улучшение качества продукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и независимо друг от друга, однако предполагается их обязательное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются следующие [7, 6] :
— несколько рабочих процедур объединяются в одну, происходит «горизонтальное сжатие процесса»; в результате достигается многофункциональность рабочих мест;
— исполнители принимают самостоятельные решения, осуществляется «вертикальное сжатие процесса». Следствием является повышение ответственности, заинтересованности работника в результатах своего труда;
— шаги процесса выполняются в естественном порядке, обеспечивается «распараллелен-ность процесса». В этом случае работа выполняется в том месте, где это целесообразно;
— процесс имеет многовариантное исполнение, повышается адаптивность процесса к изменениям внешней среды;
— уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований;
— менеджер процесса (case-manager) обеспечивает единую точку контакта с клиентом;
— преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, в результате реализации которого происходит делегирование полномочий по принципу «сверху вниз».
Рассмотрим классификацию типов реинжиниринга, которую можно провести по следующим группам характеристик:
1. Степень изменений: «мягкий» или «жесткий» реинжиниринг.
В ходе «мягкого» реинжиниринга происходит совершенствование бизнес-процессов на основе оценки их эффективности. Критериями оценки выступают стоимостные и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных бизнес-функций, степень загруженности сотрудников.
«Жесткий» реинжиниринг подразумевает кардинальное перепроектирование бизнес-процессов. В ходе реализации «жесткого» реинжиниринга ставится под сомнение целесообразность выполнения бизнес-процессов.
2. Цели проведения: целевой, жизненного цикла, кризисный.
Целевая модель. На предприятии проводится целевой реинжиниринг, при котором бизнес-процессы полностью реорганизуются в соответствии с целями предприятия. Движущей силой служит стремление получить преимущество, а не желание избежать расходов на старое и неэффективное решение [1].
Модель жизненного цикла. Реинжиниринг с использованием модели жизненного цикла является результатом стремления постоянно переоценивать существующие бизнес-процессы. Изменения происходят постепенно; основные бизнес-процессы остаются в целом нетронутыми, а лишь слегка видоизменяются, адаптируются к новым требованиям. Часто применяется автоматизация бизнес-процессов, основной упор делается на их упрощение.
Кризисная модель. Проводится на предприятиях, находящихся на грани краха и желающих спасти свое положение. Отмечено, что кризисный реинжиниринг применяется в организациях, у которых нет другого выхода. Организации, полагающиеся на кризисный реинжиниринг, обречены на регулярные кризисы, требующие реинжиниринга. В таких организациях господствует отношение «лучше всего оставить все как есть, поэтому энтропия постоянно нарастает до тех пор, пока не требуется предпринять действие. Поскольку реинжиниринг вынуждается определенной ситуацией, он часто проводится наспех и нерационально.
Следует отметить, что классификация типов реинжиниринга на основе целей предприятия имеет искусственный характер, и на практике применяется симбиоз: кризисная ситуация инициирует реинжиниринг, руководство вырабатывает долгосрочную цель и определяет бизнес-процессы, обеспечивающие достижимость цели. В процессе реинжиниринга цели предприятия неоднократно корректируются.
3. Формы проведения: внутренний реинжиниринг и внешний.
В ходе реализации внутреннего реинжиниринга происходит перепроектирование бизнес-процессов согласно существующим требованиям к процессам предприятия (критерии эффективности, цели и задачи реинжиниринга и т. д.).
Для совместного перепроектирования бизнес-процессов взаимодействующих предприятий, например, в целях синхронизации цепочек «поставщик - потребитель», проводится внешний реинжиниринг с использованием общих согласованных критериев.
Анализ рассмотренных подходов к реструктуризации предприятий на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который, с одной стороны, реализует все основные достоинства остальных рассмотренных подходов, а с другой - обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности предприятия за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках управляемых бизнес-процессов применительно к специфике предприятия.
Для ускорения и повышения качества разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов необходимо использовать методологии, обобщающие опыт его осуществления для различных классов предприятий и внедрения информационных систем.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Тутунджян А. К. Реструктуризация предприятия в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. - М.: Экономика, 2000. - 262 с.
2. Ахриев Ю. К. Вопросы методологии корпоративного планирования нефтепродуктообеспечения. -М.: Изд. дом «МЕЛАП», 2002. - 240 с.
3. Ахриев Ю. К., Клепацкая И. Е. Региональные рынки нефтепродуктов. - М.: Изд.-книготорг. центр «Маркетинг», 2002. - 191 с.
4. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 287 с.
5. Кондратьев В. В., Краснова В. Б. Реструктуризация управления компанией: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 240 с.
6. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. ун-та, 1997. - 332 с.
7. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.
Статья поступила в редакцию 9.06.2009
PRECONDITIONS OF REENGINEERING OF BUSINESS-PROCESSES OF THE OIL COMPANIES
Yu. V. Taraskina
The preconditions of business-processes reengineering of oil companies are analysed. The use of business-processes reengineering of the oil companies as a method of restructuring of the enterprises on the basis of the concept of process management is actualized. The optimum use of potential of reengineering as an innovative tool of management of the oil companies is examined, the scientific approaches to the choice of the most effective forms and methods of its use are defined. Introduction of reengineering gives new opportunities to the organizations, guarantees profitability, stability and competitiveness, and also reception of optimum profit and expansion of the enterprise market activity due to improvement of the business communication systems.
Key words: fuel and energy complex, deposit field, quota, gas-and-oil producing industry, reengineering, business process.
