CC BY
70
УДК 65
Медведев Артем Викторович
аспирант кафедры менеджмента в отраслях ТЭК Института менеджмента и бизнеса
Тюменского государственного нефтегазового университета
grinchshd@mail.ru
Medvedev Artem Viktorovich
postgraduate student of Business Administration at FEC sectors Institute of Management and Business Tyumen State Oil and Gas University grinchshd@mail.ru
РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ НЕФТЕПРОДУКТООБЕСПЕЧЕНИЯ
RE-ENGINEERING OF BUSINESS PROCESSES IN THE COMPANY OF OIL PRODUCTS
Аннотация: В статье рассматривается проблема реинжиниринга предприятий нефтепродуктообеспечения с целью повышения эффективности их деятельности посредством правильно выстроенного мониторинга всех бизнес-процессов, протекающих на такого рода предприят иях.
Ключевые слова: реинжиниринг, мониторинг, бизнес-процесс, нефтепродуктообеспечение.
Abstract: The problem of re-engineering enterprises for oil in order to improve their performance through properly structured monitoring of all business processes to such enterprises.
Keywords: re-engineering, monitoring, business process, Petroleum Products.
Рынок нефтепродуктов, в принципе - это такой же рынок, как и любой другой, с рядом специфических факторов, являющихся следствием особенности добычи и переработки сырья, а также производства готового материала. Здесь есть продавцы - добывающие и перерабатывающие компании, есть покупатели - производственные, сельскохозяйственные и многие другие предприятия, а также домашние хозяйства.
Нефтепродуктообеспечение является конечным звеном вертикально интегрированных компаний в функциональной цепи «Добыча -Транспортировка - Переработка - Распределение». По результатам распределения оценивается общая эффективность всей цепи, т.е. стоимость нефтепродуктов, оплаченная конечным потребителем, должна скомпенсировать в итоге все затраты и обеспечить прибыль всех звеньев.
Предприятия нефтепродуктообеспечения (НПО) осуществляют реализацию высококачественных нефтепродуктов, неэтилированных
высокооктановых бензинов, экологически чистых видов дизельного топлива, автокосметики и т.д.
Основным видом деятельности данных предприятий является розничная и оптовая реализация нефтепродуктов через автозаправочные станции (АЗС) и нефтебазы. Поэтому основной проблемой, с которой они сталкиваются, является учет специфики самого продукта реализации -топлива. Кроме того, основными клиентами являются крупные заказчики, такие как сельское хозяйство, администрация республик и областей. При этом топливо данные клиенты могут забирать с нефтебаз и АЗС, расположенных по всей обслуживаемой территории.
Имея несколько десятков АЗС и нефтебаз, необходимо очень точно планировать поступление и перемещение топлива, а также контролировать наличие необходимого количества оборотных средств. Понятно, что отследить количество остатков топлива на 30-80 объектах по телефону невозможно. Более подробно спектр проблем предприятия выглядит следующим образом:
- высокая трудоемкость сбора и обобщения (консолидации) данных территориально-распределенных участков бухгалтерии;
- отсутствие оперативных данных о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- большое количество ошибок при обработке сменных отчетов АЗС;
- низкая оперативность при формировании и обработке авизо;
- отсутствие оперативных данных о движении горюче-смазочных материалов (ГСМ) транзитом через нефтебазы и АЗС по всем филиалам;
- высокая трудоемкость процессов закупки и перераспределения ГСМ;
- отсутствие оперативной и достоверной информации о взаиморасчетах (взаимозачетах) с поставщиками и потребителями;
- низкая оперативность получения данных для учета деятельности АЗС (излишки-недостачи, объем реализации, выручка, налоги, приход топлива);
- отсутствие единой методологии бухгалтерского учета по всем филиала.
Для решения существующих проблем на предприятиях нефтепродуктообеспечения требуется реформирование. Основополагающим направлением реформирования является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволит компании оптимизировать ключевые результативные показатели и параметры деятельности (доходы, качество, уровень обслуживания, оперативность менеджмента).
Первоосновой термина «реинжиниринг» является «инжиниринг» -проектировать, конструировать, осуществлять. Реинжиниринг позволяет взглянуть на построение организации как на инженерную деятельность, характеризующуюся созданием чего-то совершенно нового.
Реинжиниринг - это способ достижения предприятием радикальных изменений в функционировании (изменение затрат, длительности цикла, качества и сервиса), использующий различные инструменты и технологии, рассматривающий процесс функционирования предприятия не как набор
функций, а как набор взаимосвязанных, ориентированных на клиента основных бизнес-процессов.[1]
По мнению других ученых - реинжиниринг - это быстрое и радикальное перепроектирование определяющих стратегию предприятия бизнес-процессов и систем, политики и поддерживающих эти бизнес-процессы организационных структур, в целях оптимизации рабочих потоков и повышения производительности предприятия.[2]
Для проведения реинжиниринга бизнес-процессов руководителям предприятий НПО необходимо четко знать уровень показателей основных и вспомогательных бизнес-процессов. Наличие значимой и относящейся к делу информации о процессах дает возможность определить отправную точку для начала процесса реинжиниринга, что в свою очередь позволяет:
1. Идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в реинжиниринге
2. Составить представления о направлении развития с течением времени, т.е. о тренде показателей;
3. Сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций;
4. Оценить, дают ли начатые (или уже завершенные) проекты какой-либо результат или возможен ли результат в будущем?
5. Основываясь на этом, оценить, какими инструментами стоит пользоваться в будущем для реинжиниринга.
Доминирующее направление мониторинга показателей - оценка финансовых параметров, которые, как правило, берутся прямо из бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что многие усилия по совершенствованию бывает очень трудно адекватно оценить обычным инвестиционным анализом. Как правило, затраты нужны как для обучения, так собственно и для проведения проекта. А вот результаты совершенствования в значительной степени имеют операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям бывает очень трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется не сразу, а по истечении некоторого времени, т.е. в будущем. Поэтому бывает трудно добиться выделения ресурсов и времени для проектов по реинжинирингу.
В таблице 1 представлены три группы показателей, которые необходимо учитывать при реинжиниринге бизнес-процессов. Приводимая классификация нужна прежде всего для того, чтобы проверить и уточнить систему показателей, используемую в организации.
В первую категорию условно отнесены общие индикативные показатели уровня компании. В целом они могут характеризовать достижение стратегических целей организации. Но с их помощью невозможно анализировать отдельные процессы и принимать конкретные управленческие решения. Можно только констатировать изменение состояния предприятия. Показатели этой группы, как правило, всегда присутствуют в системе показателей любой компании.
Вторая группа представляет собой совокупность показателей, непосредственно характеризующих достижение стратегических целей компании, т.е. ориентированных на стратегию. Если стратегические цели четко сформулированы, а методы их достижения конкретны, то показатели этой группы также будут конкретными и понятными. Важно отметить, что эти показатели отражают результат выполнения конкретных и понятных руководству решений на уровне компании. Если стратегия организации выражена нечетко, то и показатели этой группы будут, скорее всего, индикативными.
Показатели третьей группы характеризуют операционную эффективность. Они могут рассчитываться и анализироваться независимо от того, есть у компании стратегия или нет. Необходимо повышать эффективность деятельности компании, поэтому и показатели этой группы нужны для целей управления. В отдельных случаях данные показатели могут использоваться для анализа достижения стратегических целей, но в основном они ориентированы на принятие конкретных решений по отношению к процессам компании.
Таблица 1
Группы показателей для диагностики бизнес-процессов _предприятия НПО при проведении РБП_
Наименование Пример Стратегия Бизнес-процесс
группы показателя
Общие Выручка, В общем виде Не могут
индикативные прибыль, характеризует характеризовать
показатели рентабельность достижение отдельные
уровня компании активов целей процессы
Показатели Доля выигранных Непосредственно Могут
уровня компании, тендеров на характеризуют характеризовать
ориентированные поставку топлива достижение отдельные
на стратегию стратегических целей компании бизнес-процессы
Показатели Уровень Могут Могут
уровня компании, загруженности характеризовать характеризовать
характеризующие АЗС, средний достижение отдельные
операционную срок поставки стратегических бизнес-процессы
эффективность топлива с завода на нефтебазу по ж/д, средний срок поставки топлива с нефтебазы на АЗС бензовозами целей
Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга должен происходить из показателей третьей группы, характеризующей операционную деятельность.
Для выбора такого процесса также есть показатели, показывающие его эффективность и результативность с точки зрения процессного подхода:
1. Результативность процесса (Р):
р Фан выход Шах еыход
2. Эффективность процесса (Э):
„ Фагл беях о Л Фай е\од '
3. Производительность процесса (П):
^ _ Фает выход
Ооъем чел. ре суре о в'
4. Ценность добавления в процессе (Ц):
ц Удовлетворение потребностей и ожидание потребителе^ По тр е бно с тн и ожилани*потребителей '
5. Стоимость процесса (С)
^ Сумма потребленных ресурсов
Сумма млланнроБанньп ресурсов'
Представленные показатели хорошо могут охарактеризовать каждый бизнес-процесс предприятия, однако они не дают комплексной оценки для выбора бизнес-процесса для реинжиниринга. Для этого существует метод тестирования критериев. Суть метода заключается в следующем -руководителям необходимо выбрать тестируемые бизнес-процессы предприятия; определить ключевые факторы успеха - ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке, а также присвоить вес, который учитывает относительную важность фактора. Метод тестирования критериев для исследуемого предприятия ОАО «Газпромнефть-Тюмень» представлен в таблице 2.
Таблица 2
_Тестирования критериев для ОАО «Газпромнефть-Тюмень»_
Критические факторы успеха 1 2 3 4 Общая
Бизнес-процессы Вес фактора 3 3 2 1 оценка
Предварительные заказы на реализацию с нефтебаз 0 6 0 0 6
Доставка нефтепродуктов до нефтебаз/АЗС 9 3 4 0 16
Подбор персонала 0 0 6 1 7
Заключение договора с оптовыми 3 0 4 0 7
клиентами
Планирование дополнительных услуг 6 0 0 3 9
Осуществление сопутствующих продаж 6 3 0 3 12
Проведение маркетинговых акций 3 0 0 0 3
В качестве критических факторов успеха в данной таблице выступили следующие:
1. Цена на нефтепродукты
2. Возможность заключения договора в удобное для клиента время максимально быстро.
3. Возможность получения постоянного клиента за счет качественного сервиса на АЗС и квалифицированных работников
4. Предоставление дополнительных услуг (подкачка шин, услуги автозаправщика т.д.), а также осуществление сопутствующих продаж.
Как видно из проведенного исследования, предприятию требуется усовершенствовать систему доставки нефтепродуктов до нефтебаз/АЗС.
Литература:
1. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J., Business process reenginttring. Breakpoint strategies for market dominance, John Wiley & sons, Inc. 1993
2. Manganelli R.L., Klein M.M. The reengineering handbook: a step-by-step guide to business transformation. New-York, Amacom, 1994 P. 198 [144]
3. Мазур И.И. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие/М. : Высшая школа, 2000.
4. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: Инфра-М, 2000.
Literatura:
1. Johansson H., McHugh P., Pendlebury J., Business process reenginttring. Breakpoint strategies for market dominance, John Wiley & sons, Inc. 1993
2. Manganelli R.L., Klein M.M. The reengineering handbook: a step-by-step guide to business transformation. New-York, Amacom, 1994 P. 198 [144].
3 . Masur I.I. etc. Restructuring of the enterprises and companies. Help grant/M: The higher school, 2000.
4 . Kondratyev V. V., Krasnova V. B. Restructuring of management by the company: modular program for managers "Management of organization development". Module 6. -M: Infra-M, 2000.
