CC BY
169Пандемия СОУЮ-19 изменила спрос на платные медицинские услуги, приведя к снижению выручки и изменению структуры спроса. Статья посвящена анализу коммерческой деятельности бюджетной медицинской организации и разработке стратегии ее продуктового предложения на основе экономических и маркетинговых показателей. Новизна материала заключается в описании проблематики развития коммерческой деятельности для бюджетной медицинский организации педиатрического профиля в период пандемии СОУЮ-19 в условиях снижения спроса и ужесточения конкуренции. С учетом имеющихся ресурсов и ограничений, наиболее перспективными можно считать диагностические услуги, услуги кабинета охраны зрения, консультации врачей-специалистов. Приоритет в развитии данных услуг обусловлен четким определением целевого сегмента - пациенты, испытывающие доверие к бюджетной системе здравоохранения. Необходимо также восстановить спрос на вакцинацию - для этого необходимо популяризировать среди родителей важность соблюдения графика вакцинации для здоровья ребенка и ее безопасность даже в период пандемии. Информация, полученная в ходе такого анализа, позволит руководителям медицинских организаций разработать грамотную и эффективную стратегию развития коммерческой деятельности, сохранив требуемые показатели дохода. Анализ динамики спроса и изучение причин изменения поведения пациентов - важные элементы разработки стратегии продуктового предложения в период СОУЮ-19.
Ключевые слова: медицинские услуги; коммерческая деятельность; медицинская помощь; стратегия продуктового предложения; матрица МакКинзи; изменение спроса; пандемия СОУЮ-19.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЛАТНЫХ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ В БЮДЖЕТНОЙ КЛИНИКЕ В ПЕРИОД COVID-19
Зуенкова Юлия Александровна,
доктор делового администрирования, член Совета Гильдии маркетологов, преподаватель РУДН, Российский университет дружбы народов; 117198, Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 6 [email protected]
Пронина Светлана Викторовна,
начальник планово-экономического отдела, ГБУЗ «ДГП № 42 ДЗМ; 117463, г. Москва, ул. Голубинская,
д. 23, к. 2
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Целью настоящего исследования является создание стратегического плана продуктового предложения клиники, способствующего достижению коммерческих целей (продажи, прибыль) в долгосрочной (не менее пяти лет) перспективе. В задачи исследования входит описание отраслевого рынка, идентификация стратегических бизнес-единиц и определение приоритетных направлений развития.
МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ
В процессе подготовки статьи проводился анализ релевантных
источников отечественной и зарубежной литературы по теме управления медицинскими организациями, анализ федеральных и локальных нормативно-правовых документов, использовался поиск в открытых источниках информации в интернете с применением поисковых сайтов Яндекс и Google.
Также для оценки приоритетных направления работы проводилась серия глубинных интервью с руководителями подразделений, персоналом клиники, пациентами [1].
В ходе работы также были использованы методы эмпирические и теоретические общелогические методы исследования — индукция,
дедукция, синтез, анализ, проведение аналогий, наблюдение за явлениями и их описание.
ОПИСАНИЕ РЫНКА
Одной из главных задач государственной политики является стратегия развития здравоохранения Российской Федерации (РФ), направленная на обеспечение национальной безопасности РФ в сфере охраны здоровья граждан1. Права граждан на охрану здоровья и на медицинскую помощь гарантирует Конституция Российской Федерации. Спецификой сегодняшней системы здравоохранения является проблема финансирования отрасли
1 Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (ред. от 13.07.2015) от 21 ноября 2011 года № 323-ф3 // Собрание законодательства Российской Федерации. - М.: Юстицинформ.
при сохранении государственных гарантий бесплатного предоставления медицинской помощи населению России [2]. Принимая во внимание специфику российской отраслевой практики медицинского страхования и регулирования выделения объемов медицинской помощи клиникам в условиях несовершенства законодательства и недостатка финансирования всей отрасли здравоохранения развития платных услуг как источника дополнительного самофинансирования становится крайне актуальным для медицинской организации любой формы собственности [3].
В дополнение к бесплатной медицинской помощи бюджетные учреждения здравоохранения могут оказывать платные медицинские услуги.
Объем рынка платных медицинских услуг в России в период с 2017 по 2019 гг. по данным РБК Исследования рынков2 представлен в таблице 1.
При этом, по данным РБК исследования рынков, в структуре платных медицинских услуг основное место стабильно занимают следующие виды медицинской помощи — стоматология, гинекология, диагностические исследования.
Объем рынка платных медицинских услуг в г. Москве также рос в период с 2017 по 2019 гг. (табл. 2).
На рынке имеется спрос на платные медицинские услуги именно в государственных учреждениях, к которым у населения больше доверия. Доверие потребителя
сформировано исходя из стабильности государственных учреждений, профессионализма медицинских работников, наличия полного спектра медицинского оборудования, информированности о качестве. Согласно мнению экспертов, в ближайшие годы развитие коммерческой медицины будет происходить главным образом за счет развития ам-булаторно-поликлинического звена [4].
Эпидемия СОУЮ-19 изменила рынок коммерческой медицины — произошло снижение выручки и изменение структуры спроса. Пандемия привела к возникновению фактора «отложенного спроса» среди пациентов с неострыми состояниями3.
ОПИСАНИЕ СФЕРЫ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
И КОНТЕКСТА
Государственное бюджетное учреждение здравоохранения города Москвы «Детская городская поликлиника № 42 Департамента здравоохранения города Москвы» (далее — ДГП № 42) предназначено для оказания первичной,
в том числе доврачебной, врачебной и специализированной медико-санитарной помощи детям от 0 до 18 лет.
Миссия организации — удовлетворение потребностей населения в качественных и безопасных медицинских (лечебно-диагностических) и сервисных услугах, а также достижение лидерских позиций на рынке здравоохранения Москвы (ЮЗАО) и прилегающей Московской области через формирование грамотных процессов ведения бизнеса сплоченной и высокопрофессиональной командой.
Отделение приносящей доход деятельности (ОПДД) функционирует с 2017 года и открыто с целью достижения устойчивого функционирования учреждения, улучшения финансового состояния и материально-технической базы учреждения: приобретения оборудования, расходных материалов, проведения ремонтных работ.
Работа отделения регламентируется рядом федеральных и локальных нормативных документов4 5 6 7 8 9.
Таблица 1
Объем рынка платных медицинских услуг в России в 2017-2019 гг.
Год 2017 2018 2019
Объем рынка, млрд руб. 812,1 838,1 846,5
Темпы роста рынка, % - 3,2% 4,2%
Таблица 2
Объем рынка платных медицинских услуг в Москве в 2017-2019 гг:
Год 2017 2018 2019
Объем рынка, млрд руб. 496 550 563
Темпы роста рынка, % - 10,9% 13,5%
2 https://marketing.rbc.ru/articles/1 1332/
3 https://rg.ru/2021/02/14/kak-pandemiia-izmenila-kommercheskuiu-medicinu.html.
4 Федеральный закон «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» от 29.11.2010 N 326-ФЗ.
5 Федеральный закон «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» (ред. от 13.07.2015) от 21 ноября 2011 года
№ 323-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - М.: Юстицинформ.
6 Постановление Правительства РФ от 8 декабря 2017 г. N 1492 «О Программе государственных гарантий бесплатного оказания граж-
данам медицинской помощи на 2018 год и на плановый период 2019 и 2020 годов».
7 Постановление Правительства РФ от 04.10.2012г. № 1006 «Об утверждении правил предоставления медицинскими организациями
платных медицинских услуг».
В период с 2018 по 2019 гг. доходы ОПДД составляли около 2,5 млн руб., однако в 2020 году, в связи с пандемией СОУЮ-19, доходы начали снижаться (рис. 1).
Такие доходы клиники не позволяют достигнуть поставленных целей — увеличить среднюю заработную плату сотрудников и получить в распоряжение средства, которые можно расходовать на статьи, не предусмотренные тарифами на оплату медицинской помощи по обязательному медицинскому страхованию.
Основная деятельность ОПДД — оказание платных медицинских и иных услуг (далее ПМУ) физическим и юридическим лицам (Устав государственного бюджетного учреждения здравоохранения города Москвы «Детская городская поликлиника №42 Департамента здравоохранения города Москвы, Лицензия).
Анализ клиентов ОПДД показал также уменьшение количества пациентов в 2020 году (с 635 до 477 человек) и уменьшение среднего чека (с 4,05 тыс. руб. до 3,90 тыс. руб.) (табл. 3).
АНАЛИЗ СПРОСА НА ПЛАТНЫЕ УСЛУГИ
Оснащение и укомплектованность врачами-специалистами ДГП № 42 позволяет оказывать широкий спектр услуг в отделении ПДД:
♦ Консультативно-диагностические медицинские услуги;
♦ Услуги по медицинской реабилитации;
♦ Исследования: лабораторные, ультразвуковые (УЗ), функциональной диагностики (ФД);
♦ Вакцинацию.
Анализ спроса по видам услуг за период с 2018 по 2020 гг. показал, что основную часть доходов составляют услуги по вакцинации (в среднем 59%). Однако их доля в общей структуре уменьшилась в 2020 году, составив всего 22%. На первое место вышли консультационные услуги — 34%, кото-
3 000 000,00 2 500 000,00 2 000 000,00 1 500 000,00 1 000 000,00 500 000,00 0,00
2 581 438,46
рые выросли по сравнению с предыдущим периодом в два раза (с 17 до 34%). Также в 2020 году отмечался рост спроса на диагностические услуги (УЗИ и ФД) - 16%, на услуги кабинета охраны зрения (КОЗ) - спрос вырос с 3 до 8%, на услуги оформления справок -с 2 до 9% (табл. 4).
2 571 195,20
1 858 524,56
2018 год
2019 год
2020 год
Рис. 1. Динамика доходов ОПДД за период 2018-2020 гг.
Таблица 3
Динамика выручки и среднего чека в период с 2018 по 2020 гг.
2018 год 2019 год 2020 год
Выруч- Сред. Выруч- Сред. Выруч- Сред.
Чело- ка, чек, Чело- ка, чек, Чело- ка, чек,
век тыс. тыс. век тыс. тыс. век тыс. тыс.
руб. руб. руб. руб. руб. руб.
ИТОГО 642 2 581,4 4,02 635 2 571,2 4,05 477 1 858,5 3,90
Таблица 4
Анализ спроса по видам услуг
Наименование услуг 2018 г., тыс. руб. % 2019г., тыс. руб. % 2020г., тыс. руб. %
Консультации врачей-специалистов 310,3 12 440,6 17 633,7 34
Вакцинация 1 616,2 63 1421,4 55 405,1 22
Рентгенография 7,4 0,3 12,8 0,5 20,5 1
УЗИ, ФД 208,8 8 280,3 11 299,1 16
Кабинет охраны зрения (КОЗ) 104,1 4 86,2 3 157,2 8
Клинико-диагностическая лаборатория 67,2 3 98,9 4 71,9 4
Оформление справок (ф026/у, 086/у) 46,2 2 57,8 2 169,8 9
Массаж 194,2 8 134,1 5 62,9 3
Комплексная оценка состояния здоровья CHECKUP - - 14,0 1 13,8 1
Другие манипуляции 27,0 1 25,1 1 24,5 1
Итого: 2 581,4 100 2 571,2 100 1 858,5 100
8 Приказ Министерства здравоохранения (МЗ) и социального развития РФ от 27 декабря 2011 г. N 1664н «Об утверждении номенкла-
туры медицинских услуг».
9 Приказ Департамента здравоохранения г. Москвы от 14.12.2011г. № 1743 «Об утверждении Порядка определения платы за оказа-
ние государственными учреждениями всех типов Департамента здравоохранения города Москвы гражданам и юридическим лицам за плату государственных услуг (выполнение работ), относящихся к их основным видам деятельности, оказываемых сверх установленного государственного задания, а также в случаях, определенных федеральными законами, в пределах установленного государственного задания».
Такое изменение спроса в сторону увеличения востребованности консультаций и выдачи справок можно объяснить пандемией СОУЮ-19 и необходимостью получения разрешений (допуска) для посещения образовательных учреждений после карантина. Услуги вакцинации стали менее востребованы из-за опасения снижения иммунитета и боязнью родителей развития побочных эффектов у детей в период пандемии. Однако подобные опасения необоснованны и могут привести к вспышкам детских инфекций.
Увеличение спроса на услуги Кабинета охраны зрения было связано с общей высокой потребностью в этих услугах и высокой загруженностью кабинета в дневные часы в обычное время, тогда как в период карантина многие родители получили возможность воспользоваться данными услугами.
С целью приоритизации маркетинговой активности и выбора услуг для продвижения были рассчитаны показатели маржинальной прибыли по услугам, пользующимся наибольшим спросом (табл. 5).
Видно, что наиболее перспективными для продвижения являются консультационные услуги врачей-специалистов, услуги кабинета охраны зрения, диагностические услуги (УЗИ и ФД), вакцинация и массаж.
ДГП №42, являясь бюджетным учреждением, в соответствии с п. 3 Порядка определения цен на медицинские услуги, утвержденного приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 29.12.2012 № 1631н «Об утверждении Порядка определения цен (тарифов) на меди-
цинские услуги, предоставляемые медицинскими организациями, являющимися бюджетными и казенными государственными учреждениями, находящимися в ведении Министерства здравоохранения Российской Федерации» и п. 3 приказа ДЗМ от 28.06.2012 № 601 «О внедрении порядков оказания медицинской помощи», предусматривает рентабельность не более 20 процентов по платным услугам. Таким образом, существующая маржинальность платных услуг в ДГП № 42 может быть при необходимости увеличена, что принесет дополнительный доход организации. В то же время поликлиника может быть конкурентоспособной по сравнению с коммерческими клиниками.
УРОВЕНЬ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
На текущий момент уровень технологического развития организации сопоставим с уровнем остальных детских городских поликлиник, однако уступает по ряду позиций коммерческим медицинским организациям (в части сервиса и наличия высокотехнологичного оборудования) и стационарным учреждениям, имеющим в своей структуре амбулатории (в части высококвалифицированных кадров и оборудования).
ДГП № 42 отличается подбором высококвалифицированных кадров (окружной офтальмолог, окружной врач функциональной диагностики), а также наличием современного оборудования в офтальмологическом отделении (в том числе в Кабинете охраны зрения), эндокринологическом и аллергологическом кабинетах, имеющих высокий уровень доверия у потребителей (по данным независимой оценки качества оказания медицинских услуг).
Уровень компетенции организации является средним и не сильно отличается от других участников рынка (конкурентов).
К ключевым факторам успех можно отнести сильный кадровый потенциал и оснащенность в сфере офтальмологии, эндокринологии, аллергологии.
КОЭФФИЦИЕНТ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ
По внутренним данным ЕМИАС10, мощности клиники загружены на 72% по разным направлениям от максимальной имеющейся, таким образом существует резерв использования оставшихся мощностей для оказания ПМУ.
Имеется потенциал в виде свободных площадей филиала для создания коммерческого клинико-диагностического отделения,
Таблица 5
Анализ маржинальности услуг в процентном выражении
Наименование услуг Средняя маржинальность услуг, %
УЗИ, ФД 14,9
Кабинет охраны зрения 12,6
Консультации врачей-специалистов 12
Вакцинация 11,7
Массаж 11,4
Клинико-диагностическая лаборатория 8,3
Рентгенография 7,8
10 ЕМИАС - единая московская информационно-аналитическая система.
позволяющего увеличить объем продаж амбулаторных услуг (после проведения капитального ремонта здания).
Организация на текущий момент характеризуется более низким (по сравнению с конкурентами)потенциалом возможностей по увеличению спроса, ввиду отсутствия отлаженных систем продвижения (рекламы), маркетинга и продаж. Также к низкому уровню спроса приводят отсутствие должного сервиса, комфортных условий пребывания пациентов, дефицит площадей, что не позволяет быть привлекательными для большего числа пациентов.
ВИДЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ
В ГОРИЗОНТЕ БЛИЖАЙШИХ
ПЯТИ ЛЕТ
ДГП № 42 - финансово стабильная детская городская поликлиника, оказывающая платные медицинские и иные услуги, с показателями доли рынка оказания ПМУ среди сегмента детских городских поликлиник сети здравоохранения ЮЗАО города Москвы не менее 3-5% (5-7 млн руб./год), имеющая высокую конкурентоспособность за счет реализации «уникальных» востребованных высококачественных продуктов, максимально ориентированных на потребителей услуг.
ПРОБЛЕМАТИКА
Снижение доходов за 2020 год составило 28% от общей суммы доходов за 2018 год. Высокий уровень конкуренции со стороны как бюджетных, так и частных медицинских организаций, а также снижение дохода по платным медицинским услугам в связи эпидемией СОУЮ-19 препятствуют достижению коммерческих целей ОПДД, что требует от его
руководителя создания стратегического плана развития отделения.
На текущий момент уровень коммерческой деятельность отделения ПДД и объем привлекаемых средств не в достаточной мере покрывают потребности поликлиники.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ (МАКРО-) СРЕДЫ
Основными предполагаемыми негативными факторами, которые могут в ближайшие годы отрицательно отразиться на темпах развития ГБУЗ «ДГП № 42 ДЗМ», могут быть следующие:
♦ Направления социальной политики государства в части развития и финансирования здравоохранения в целом.
♦ Экономическая ситуация в регионе, снижение потребительской способности населения.
♦ Расширение спектра услуг, гарантируемых территориальной программой обязательного медицинского страхования (ОМС).
♦ Выход на рынок новых медицинских организаций (в т.ч. частных), оказывающих амбулатор-но-поликлинические услуги.
♦ Увеличение себестоимости оказываемых услуг и сокращение величины прибыли.
К благоприятным факторам, способствующим развитию ОПДД, в будущем можно отнести следующие:
♦ Изменений тарифной политики ПГГ в сторону увеличения тарифа и, как следствие, увеличение маржинальной прибыли.
♦ Маркетинговая и социальная политика Учредителя (ДЗМ), направленная на укрепление бренда подведомственных медицинских организаций.
АНАЛИЗ МИКРОСРЕДЫ
На положение в отрасли влияет также и развитие конкурентной среды. Основными конкурентами ДГП № 42 являются поликлиники г. Москвы, городские, коммерческие структуры, различные медицинские учреждения, платные кабинеты и миниполиклиники («Доктор рядом» и пр.).
На деятельность учреждения также оказывают влияние поставщики материальных ресурсов, в их составе поставщики материалов медицинского назначения, медикаментов, медицинского оборудования, хозяйственных товаров, трудовых и информационных ресурсов.
Зависимость ДГП № 42 от поставщиков медикаментов и материалов медицинского назначения определяется возможностью влияния ценовой политики на себестоимость оказываемых ДГП № 42 услуг. Ввиду незначительного оборота возможность влияния на цены поставщиков незначительна, в то же время имеется и возможность удержания цен за счет проведения конкурентных процедур (тендерных торгов) и выхода на рынок новых фирм.
В качестве мер, способствующих снижению рисков в случае появления данных негативных факторов, органы управления ДГП № 42 предполагают использовать следующие возможности (шансы) (табл. 6):
♦ Оказание широкого спектра предоставляемых медицинских услуг в едином комплексе.
♦ Увеличение объемов, видов и качества оказываемых услуг.
♦ Привлечение крупных клиентов (организации), расширение клиентской базы (физические лица).
♦ Поддержание стабильного количества обслуживаемого
Таблица 6
SWOT-матрица сильных и слабых сторон
СИЛЫ КОМПАНИИ (Б) СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (^
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O) БО-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды WO-стратегии Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
Расширение масштабов работы с клиентами, дальнейшее предоставление информационных методов оказания качественных медицинских услуг. Активный поиск дополнительных источников укрепления материально-технической базы и возможностей расширения услуг Через повышение доходности организации увеличить средства на подготовку специалистов с использованием внутренних кадровых ресурсов
УГРОЗЫ СРЕДЫ (Т) БТ-стратегии Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды ОТ-стратегии Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)
За счет экономии средств, бережливого отношения применение методик для установки надбавки специалистам. Дальнейшее наращивание кадрового потенциала Низкий уровень подготовки среди выпускников медицинских вузов
Рис. 2. Матрица МакКинзи для ДГП № 42 и возможные направления развития платных услуг Условные обозначения: (1) Педиатрия; (2) Офтальмология; (3) ЛОР; (4) УЗИ; (5) Аллергология; (6) Эндокринология; (7) Функциональная диагностика; (8) Рентген; (9) Хирурги; (10) Вакцинация; (11) Комплексный CHECK-UP; (12) ЛФК; (13) Массаж; (14) КОЗ (кабинет охраны зрения).
населения с возможностью потенциального роста.
♦ Наличие и привлечение высококвалифицированного работоспособного медицинского персонала.
В качестве факторов, влияющих на конкурентоспособность общества на рынке оказания услуг для населения, можно выделить следующие:
♦ Отсутствие очередей.
♦ Наличие разнообразных лицензий в организации.
♦ Наличие широкого спектра обследования и необходимой медицинской техники.
♦ Наличие квалифицированных врачей-специалистов.
♦ Комфортные условия пребывания.
♦ Наличие финансовой подушки для комплексных рисков.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
С учетом изменения спроса на отдельные виды платных услуг в период пандемии и с целью поддержания выручки организации руководителем ОПДД ДГП № 42 была составлена матрица БКГ (МакКинзи) [5], которая позволила определить, какие дополнительные платные услуги нужно развивать и поддерживать, а от каких услуг целесообразно отказаться, поскольку они не приносят желаемого дохода (рис. 2).
На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Оценки по этим показателям позволяют классифицировать продукт или услугу, выделив их возможные роли для Отделения.
«Дойные коровы» — занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денеж-
ные потоки, которые могут быть направлены на развитие перспективных стратегических зон бизнеса (СЗБ). На поддержание своего
развития они не требуют больших инвестиций.
«Звезды» — образуя положительные финансовые потоки,
требуют больших инвестиций в свое развитие. Избытка финансовых средств у них нет.
«Дикие кошки» — требуют к себе пристального внимания, так как нет однозначного ответа на вопрос, следует ли их поддерживать и развивать. Вполне возможно, что более целесообразно вывести их с рынка. Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.
«Гонимые собаки» — часто имеют отрицательные финансовые потоки, поэтому следует внимательно проанализировать необходимость их дальнейшего существования на рынках.
Вывод, баланс профиля положительный. Возможные направления развития рассматриваемых продуктов следующие,
♦ № 1, 2, 4, 7, 9, 13, 14 предполагают стратегию удержания рынков, сохранения своей доли рынка;
♦ № 10 (вакцинация) динамично набирает темп своего развития, поэтому ее следует поддержать инвестициями, направленными на развитие, расширение доли на рынке, рост объемов оказания услуг, т.е. для нее характерна стратегия роста. Ее развитие инвестируется за счет избытка финансовых средств, образующихся в № 1, 2, 4, 7, 9, 13, 14;
♦ по № 12 (ЛФК) и 11 (Комплексные услуги) целесообразно принять решение об их поддержке, ввиду высокого потенциала и незначительного временного существования с дальнейшим переводом в «звезды»;
♦ № 3 (ЛОР) также предполагает стратегию роста, увеличения объемов оказания услуг, поэтому постепенно ее следует переместить в зону «звезд»;
♦ для № 5, 6, 8 также характерен небыстрый, но стабильный рост, на основании чего имеет смысл стремиться перевести их в «дойные коровы» для формирования устойчивых финансовых потоков.
Таким образом, наиболее перспективными для развития (с точки зрения спроса и маржинальности) являются услуги функциональной диагностики и УЗИ, услуги кабинета охраны зрения, консультации врачей-специалистов. Приоритет в развитии данных услуг обусловлен четким определением целевого сегмента — клиенты, испытывающие доверие к медицинским услугам бюджетной системы здравоохранения, избегающие коммерческих медицинских организаций из-за опасения навязывания ими лишних (не нужных) платных услуг (консультаций и исследований), ценящие высокий уровень профессионализма врачей и нуждающихся в узкоспециализированных услугах кабинета охраны зрения.
Необходимо восстановить спрос на вакцинацию детей — для этого необходимо популяризировать среди родителей важность соблюдения графика вакцинации для здоровья ребенка и ее безопасность даже в период пандемии.
С целью сохранения и поддержания спроса на стандартные услуги — педиатрия, офтальмология, ЛОР, аллергология, эндокринология — были разработаны мероприятия по работе с населением в период пандемии, 1) сформирована стратеги маркетинговых коммуникаций, включающая информирование о необходимости плановой вакцинации детей даже в период пандемии во избежание возникновения вспашек детских инфек-
ций — коклюш, краснуха, паротит и прочие;
2) на сайте размещен понятный, хорошо читаемый информационный баннер, по самым насущным вопросам — информация о работе клиники в период эпидемии, о предпринимаемых мерах дезинфекции;
3) переформатирована работа са11-центра — составлены скрипты для работы специалистов, которые отвечают на вопросы в мессенджерах. Для этого привлечены профессиональные психологи;
4) организовано разделение потоков пациентов в соответствии с противоэпидемическими мероприятиями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Пандемия СОУЮ-19 повлияла на развитие всех отраслей народного хозяйства, особенно затронув здравоохранение. В большинстве бюджетных медицинских организаций пандемия негативно повлияла на результаты коммерческой деятельности, а также привела к изменению структуры платежеспособного спроса.
Планирование продвижения определенных продуктов и услуг необходимо производить с учетом их рентабельности, а также ограничений, накладываемых на порядок коммерческой деятельности медицинских организаций бюджетной системы здравоохранения.
Наиболее перспективными для развития являются услуги функциональной диагностики и УЗИ, услуги кабинета охраны зрения, консультации врачей-специалистов. Приоритет в развитии данных услуг обусловлен четким определением целевого сегмента — клиенты, испытывающие доверие к медицинским
услугам бюджетной системы здравоохранения, избегающие коммерческих медицинских организаций из-за опасения навязывания ими лишних платных услуг, це-
нящие высокий уровень профессионализма врачей и нуждающиеся в узкоспециализированных услугах кабинета охраны зрения.
Анализ динамики спроса и изу-
чение причин изменения поведения пациентов — важные элементы разработки стратегии продуктового предложения в период С0УЮ-19.
ИСТОЧНИКИ
1. МатанцевА.Н. Анализ рынка: настольная книга маркетолога. — Москва: Альфа-Пресс, 2007. — 552 с. — ISBN 978-594280-279-0.
2. Панов А.В. Социологический мониторинг развития института платных медицинских услуг в педиатрии // Национальное здоровье. — 2018. — № 4. — С. 66—70.
3. Зуенкова Ю.А. Борьба за пациентов и суровая страховая конкуренция // Вестник МИРБИС. — 2021. — № 1 (25). — С. 105-120. - DOI: 10.25634/MIRBIS.2021.1.12.
4. Панов А.В., Быковская Т.Ю. Современные подходы к совершенствованию института платных медицинских услуг в России // Исследования и практика в медицине. - 2019. - № 6 (1). - С. 119 - 131. - DOI: 10.17709/2409-22312019-6-1-13.
5. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: Полный курс МВА. - М.: Эксмо, 2006. - 496 с.
DOI: 10.24412/2071-3762-2021-6292-33-42
Strategy Development of Paid Medical Services in a Budget Clinic During the COVID-19 Period Zuenkova Julya Alexandrovna,
DBA, Marketing Guild Union member, RUDN faculty teacher Peoples Friendship University of Russia (RUDN University); Miklukho-Maklaya str. 6, Moscow, Russia, 117198 ([email protected])
Pronina Svetlana Victorovna,
Head of economy department, Out-patient pediatric hospital #42; Golubinskaya str. 23, 2, Moscow, Russia, 117463 ([email protected])
The COVID-19 pandemic affected the demand for paid medical services, leading to a decrease in revenue of healthcare providers and a change in the structure of patients' demand. The article provides the analysis of the commercial activity of a budget clinic and the development of a strategy for its product offer based on economic and marketing indicators. The novelty of the material is the description of the problems of commercial affairs at a budget pediatric clinic during the COVID-19 pandemic in the conditions of reduced demand and tougher competition. Taking into account the available resources and environmental limitations, the following medical care hould be in promotional focus: diagnostic services, vision protection medical care, consultations of specialist doctors. The priority in the development of these services is due to a clear definition of the target segment - parents who trust governmental clinics' care. It is also necessary to restore the demand for routine pediatric vaccination. It is necessary to popularize among parents the importance of following the vaccination schedule for the health of the child and its safety even during a pandemic. The information obtained will allow the heads of medical organizations to develop an effective strategy, while maintaining the required income indicators. Analyzing the dynamics of demand and studying the causes of changes in patient behavior are important elements of developing a product supply strategy during the COVID-19 period.
Keywords: healthcare service; commercial affairs; medical care; product strategy; McKensey matrix; COVID-19. REFERENCES
1. Matantsev, A.N. (2007) Market analysis: a marketing specialist's handbook. Moscow: Alfa-Press Publ., 2007, 552 p. ISBN 978-5-94280-279-0.
2. Panov, A.V. (2018) Sociological monitoring of the development of the institute of paid medical services in pediatrics. NatonalHealth, 2018; 4: 66-70.
3. Zuenkova, Yu.A. (2021) The struggle for patients and severe competition for culpulsory health care. MIRBISBulletin, 2021; 1(25): 105-120. DOI: 10.25634/MIRBIS. 2021. 1. 12.
4. Panov, A.V.; Bykovskaya, T.Yu. (2019) Modern approaches to the improvement of the institute of paid medical services in Russia. Research'n Practical Medicine Journal (Issled. prakt. med.), 2019; 6(1): 119-131. DOI: 10.17709/2409-2231-20196-1-13.
5. Gaidaenko, T.A. (2006) Marketing management: A complete MBA course. Moscow: Eksmo Publ., 2006, 496 p.
