CC BY
44
Актуальные проблемы авиации и космонавтики. Социально-экономические и гуманитарные науки
Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Еще 20-30 лет назад управление было построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводился самый нижний уровень иерархии, где они были представлены безликим «массовым потребителем». Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов: изменение бизнес-процессов превращается в практику повседневной жизни компаний.
Решение проблемы - в смене основных принципов организации компаний и в переходе к ориентации не на функции, а на процессы. Из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий. Например, фирма IBM Credit сумела сократить срок рассмотрения заявок на получение кредитов с одной недели до нескольких часов за счет создания специализированной информационной системы. Завод «Сатурн» компании «Дженерал Моторс» открыл свою базу данных поставщикам. Это позволило исключить фазу отправки официальных заказов на детали - теперь поставщики сами подвозят необходимые компоненты в запланированные сроки, поскольку им уже известны потребности производства и график работ завода. В результате удалось избавиться от трудоемкой переписки и сократить втрое число сотрудников в отделе закупки деталей. Эффект от экономии составляет 2 млн долл. ежегодно.
Каким же может быть вклад информационных технологий в организацию деятельности компании? Очевидно, это автоматизация бизнес-процессов (BPA -Business Process Automation). Но автоматизация приводит лишь к ускорению существующих процессов, которое не может, в подавляющем большинстве случаев, привести к тому многократному улучшению эффективности, которое предусматривает подлинный реинжиниринг. Можно выделить два способа влияния ИТ на деятельность организаций:
- применение методов ИТ для анализа и конструирования бизнес-процессов, например объектно-ориентированное моделирование;
- появление новых бизнес-процессов, позволивших коренным образом изменить базовые правила работы организаций.
Сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.
Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.
Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по BPR и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему.
© Ревин Д. Ю., Петин Б. К., Зеленский П. С., 2010
УДК 003
Е. А. Резанов Научный руководитель - И. З. Погорелов Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева, Красноярск
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА В ФИРМЕ РЕМОНТНО-ОТДЕЛОЧНОЙ ОТРАСЛИ МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Рассматривается проблема мотивации менеджмента в ремонтно-отделочной отрасли малого бизнеса. Сравниваются системы оплаты труда менеджеров в соответствии с методикой ориентированной на показатель EVA и общепринятой методикой привязки оплаты труда к объему выручки.
Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Если суммарный доход
инвестора превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.
Секция «Современные технологии социального и проектного управления»
Падение объемов производства и эффективности предприятий отрасли переводит в разряд актуальных разработку системы стимулирования менеджмента, адекватной глубине решаемых проблем. Одним из наиболее популярных подходов является привязка размера поощрения к показателю экономической добавленной стоимости.
В качестве инструмента для достижения сбалансированности конфликтующих целей мотивации менеджмента предлагается формирование системы премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости - EVA, определяемый как остаточная прибыль предприятия после вычета всех издержек, включая затраты на собственный и заемный капитал.
Базовая формула ориентированного на показатель EVA бонус-плана выглядит следующим образом:
Бонус = целевой ■ бонус + у х (ÁEVA - EI), (1)
где бонус - вознаграждение менеджера за оцениваемый период; целевой бонус - бонус за достижение ожидаемой собственниками компании величины EVA; tEVA - фактическое изменение EVA за оцениваемый период; EI - ожидаемое собственниками изменение EVA за оцениваемый период; у - фиксированная доля отклонения фактического значения EVA от уровня, ожидаемого инвесторами, предназначенная для стимулирования менеджеров.
Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания собственников относительно эффективности деятельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние собственников компании увеличивается. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь. Таким образом, данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния собственников.
Пример расчета бонуса ориентированного на показатель EVA на примере данных о ремонтно-отделочной фирме малого бизнеса:
Заработная плата менеджера состоит из 2-х частей:
- фиксированная часть = 10 тыс. руб./мес.;
- процент от продаж основанных на расчете бонуса ориентированного на показатель EVA.
По итогам деятельности ремонтно-отделочной фирмы на конец 2009 г. выручка составила 113 493 тыс. руб.; чистая прибыль - 3 892 тыс. руб.
Рассчитаем показатель EVA по итогам деятельности фирмы:
EVA = P - (K х C); (2)
где Р - чистая операционная прибыль; К - задействованный капитал; С - стоимость задействованного капитала.
EVA = 3 892 - (17 048 ■ 9 %) = 2 357,68 тыс. руб.
Стоимость задействованного капитала возьмем равной ставке рефинансирования ЦБРФ.
По Указанию Банка России от 24.11.2009 № 2336-У «О размере ставки рефинансирования Банка России» ставка рефинансирования составляет 9 %.
Приступим к расчету бонуса менеджера:
Бонус = целевой ■ бонус + у х (ÁEV4 - EI);
где целевой бонус менеджера - 5 % от показателя EVA; y = 0,1 %; EI - инвесторы и собственники бизнеса ожидают по окончании года значение показателя EVA на уровне не менее 5 000 тыс. руб.
Бонус = 5 % + 0,1 % ■ (2 357,68 - 5 000) = 2,36 % от показателя EVA.
В стоимостном выражении бонус менеджера составляет:
2357,68 тыс. руб. ■ 2,36 % = 55,64 тыс. руб./год.
Рассмотрим общепринятый вариант, при котором вознаграждение менеджера напрямую привязывается к объему выручки:
113 493 тыс. руб. ■ 5 % = 5 674,65 тыс. руб./год.
Если данное предприятие будет ориентироваться, при мотивации менеджмента, только на показатель «объем продаж», то к концу года оно не сможет оплатить премии за работу менеджеров. Но это не единственный минус системы мотивации менеджеров основанной на объеме продаж. Показатель «объем продаж» не характеризует эффективность работы продавца/отдела - он характеризует результативность. А это значит, что способ достижения результата остается за пределами внимания руководства. Если вы ориентируете продавца только на один «объемный» показатель, то он отлично понимает, что всеми остальными можно пренебречь.
Второе объяснение подходит для компаний, которые платят продавцам только % с объема или очень небольшую фиксированную часть. Когда продавец в таких компаниях получает только за результат и у него получается, он начинает считать себя предпринимателем, который «сам зарабатывает себе на жизнь, а компания только пользуется результатами его труда». В такой ситуации трудно говорить о лояльности продавца.
Итак, подведем итоги. Показатель премирования «объем продаж»:
- не в полной мере отражает эффективность работы;
- (при единственном применении) способствует снижению лояльности работников;
- применение создает риски для компании.
© Резанов Е. А., Погорелов И. З., 2010
