CC BY
43
ФИНАНСОВАЯ МОТИВАЦИЯ В РАЗВИТИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ
О.В. Сиротинина, Н.С. Хорошавина
Sirotinina O.V., Khoroshavina N.S. Financial motivation in the evolution of human potential of top managers. Motivation systems considered by the authors still have a limited field of application. They are mainly used for motivating top management of public corporations, but many economical structures in Russia are not public and therefore cannot stimulate managers by share grants and options. Nevertheless application of these mechanisms stimulating managers of different levels will allow increasing significantly of their human potential and therefore the contribution of each employee in the activity of a certain plant and in the development of the country’s economy on the whole.
Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.
В общем случае не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.
Наиболее распространенной системой финансовой мотивации топ-менеджеров является система бонус-план. Данная система имеет три основных параметра: планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).
Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80-120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80 % запланированного уровня выплачивается 50 % целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120 % запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150 % целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120 % от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.
Схемы премирования, основанные на подобном принципе, имеют ряд серьезных недостатков. В качестве основного следует отметить то, что связь с реальным изменением рыночной стоимости фирмы и показателей, используемых для оценки эффективности работы компании (в основном - это операционная или чистая прибыль, реже рентабельность инвестиций или собственного капитала), достаточно слаба. Основной недостаток бухгалтерских оценок состоит в том, что они не учитывают стоимость используемого акционерного капитала. Вследствие этого сбалансированность интересов менеджеров и управляющих нарушается.
Определение максимального размера вознаграждения, которое может быть получено, предрасполагает менеджеров к определенным «злоупотреблениям». Например, если максимальный бонус получен уже по итогам 9-10 месяцев, менеджер не заинтересован в получении компанией дополнительной прибыли в текущем году. Поэтому в данном
случае возможны как манипуляции с бухгалтерскими методами учета получаемых доходов, так и прямое стимулирование покупателей к отсрочке их заказов на начало будущего года. В обратном случае, если эффективность компании в текущем периоде низка, менеджеры будут стремиться выйти хотя бы на минимальный уровень, принимая решения, наносящие вред акционерной стоимости, например о приостановке до начала следующего года финансирования расходов по выгодным инвестиционным проектам.
Ежегодная переустановка целей ослабляет мотивацию менеджеров к максимизации акционерной стоимости. Например, двум подразделениям компании установлен одинаковый целевой уровень эффективности. Первым подразделением целевой уровень в текущем году превышен, вторым - не достигнут. В соответствии со сложившейся практикой ежегодной корректировки целей в зависимости от фактического уровня эффективности менеджер первого подразделения будет «наказан» более высоким плановым заданием на следующий год.
Таким образом, рассмотренная выше модель премирования управленческого персонала компании обеспечивает достижение только двух целей мотивации: ограничения риска увольнений и стоимости применяемой схемы для акционеров. Проблемы выравнивания интересов и стимуляции менеджеров к максимизации благосостояния акционеров остаются при таком подходе нерешенными.
В качестве инструмента для достижения сбалансированности конфликтующих целей мотивации менеджмента предлагается формирование системы премирования на основе показателя экономической добавленной стоимости - EVA, определяемого как остаточная прибыль предприятия после вычета всех издержек, включая затраты на собственный и заемный капитал.
Основная идея такого подхода состоит в следующем. Менеджеры компании получают плановое вознаграждение (целевые бонусы) в случае, если в оцениваемом периоде компания добивается значения EVA, уже заложенного в цене на акции данной компании по состоянию на начало периода. Другими словами, менеджеры имеют право на целевой бонус, если они оправдывают ожидания инвесторов относительно эффективности дея-
тельности компании. Если достигнутый в оцениваемом периоде показатель EVA превышает ожидаемый, благосостояние акционеров компании увеличивается за счет роста курсовой стоимости акций и (или) роста дивидендных выплат. Часть дополнительных доходов акционеров в определенной заранее пропорции идет на выплату более высоких вознаграждений менеджерам компании, причем размеры повышенных бонусов не ограничиваются. В обратном случае, если компания в оцениваемом периоде не обеспечила требуемую эффективность, менеджеры разделяют ответственность с акционерами, принимая на себя часть их потерь (вызванных тем, что реальная доходность акций меньше среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска). Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Таким образом, данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.
Заключительный элемент системы мотивации - целевой бонус - это вознаграждение, зарабатываемое менеджером в рамках ориентированного на EVA бонус-плана, если эффективность управляемой им компании в оцениваемом периоде соответствует ожиданиям инвесторов. Целевой бонус обычно устанавливается в процентах от оклада менеджера.
Однако возникает вопрос: насколько целевой бонус должен быть велик? Размер базовой оплаты труда (оклад + целевой бонус) должен обеспечивать привлечение и сохранение компанией квалифицированного управленческого персонала. Основным критерием здесь является уровень оплаты труда, который может быть предложен менеджеру с его квалификацией в фирмах-конкурентах данной компании на рынке труда. Другим фактором, влияющим на размер целевого бонуса, является наличие различных форм мотивации менеджмента, применяемых компанией (гранты акций, опционов на акции, иные вознаграждения). Так, в компании, которая не использует иные формы мотивации, размер целевого бонуса должен быть выше, чем в случае, например, дополнительного стимулирования менеджеров путем предоставления им опционов на акции.
Для этих целей проводится сравнительный анализ схем вознаграждений, применяе-
мых компаниями-конкурентами на рынке труда. Данный анализ позволяет определить размер целевого бонуса при достижении двух целей: снижения риска увольнений менеджеров и приемлемой стоимости схемы премирования с точки зрения акционеров.
После того, как основные элементы бонус-плана определены, начинается процесс его корректировки, внесения уточнений и дополнений для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.
Предоставление менеджерам мощных стимулов для повышения эффективности их работы может быть реализовано разными способами. Одним из вариантов является применение схемы, подразумевающей высокую долю участия менеджеров в распределении стоимости, созданной компанией сверх ожидаемого инвесторами уровня
(т. е. интервал EVA сокращается). Однако данная схема одновременно делегирует высокую степень ответственности за возможное снижение эффективности работы компании. Вероятность получения менеджерами по итогам работы нулевых бонусов, а соответственно, и риск увольнений, возрастают.
В качестве иного варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Базовая оплата труда по-прежнему останется на конкурентном уровне. Однако, как и в первом случае, риск увольнений при снижении эффективности деятельности компании будет значительным.
Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. Данный подход обеспечивает достаточную мотивацию и снижает риск увольнений, но вместе с этим приводит к нежелательному росту стоимости применяемой схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.
Таким образом, возможны различные варианты построения схемы премирования управленческого персонала на базе ориентированного на показатель EVA бонус-плана в зависимости от условий конкретной компании.
При этом необходимо принимать во внимание наличие иных схем мотивации менеджмента. Если на корпоративном уровне управления премирование на основе EVA часто используется в комбинации с опцио-
нами на акции компании, то на дивизиональном уровне управления бонус-план занимает доминирующее положение. Кроме того, не следует забывать, что существуют стимулы, носящие неденежный характер, и зачастую они имеют значительное влияние на поведение менеджеров.
Применение ориентированного на показатель EVA бонус-плана в качестве основы для стимулирования менеджмента компании позволяет улучшить качество принимаемых менеджерами решений и добиваться значительных результатов в повышении акционерной стоимости. Однако существует ряд ограничений данной модели.
В частности, различная предрасположенность к риску менеджеров в зависимости от их менталитета и корпоративных традиций может оказывать серьезное влияние на действенность подобной системы мотивации. Например, в некоторых высоко цикличных отраслях экономики такой бонус-план не может обеспечить сильную мотивацию менеджмента без высокого риска увольнений или чрезмерной стоимости данной схемы вознаграждений с точки зрения акционеров.
Кроме того, показатель EVA - не лучшая оценка эффективности для вновь создаваемых предприятий или операций на новых рынках.
Необходимо также отметить, что разработка ориентированного на показатель EVA бонус-плана является частью формирования комплексной системы управления на основе принципов управления стоимостью. Глубокое осознание менеджерами этих принципов, а также четкие и понятные процедуры калькуляции EVA на разных уровнях управления повышают шансы на успех рассмотренной схемы мотивации управленческого персонала.
Важнейшим направлением решения агентской проблемы является разработка механизма стимулирования, который бы побуждал менеджмент соблюдать интересы собственников. В настоящее время широкое распространение получили системы мотивации, базирующиеся на управленческих опционах. Среди крупных российских компаний такие программы уже реализуют «ЮКОС», «ВымпелКом», группа IT-компаний IBS, «Газпром» и др.
Рассмотренные нами системы мотивации пока имеют ограниченную область примене-
ния. В основном они используются для мотивации топ-менеджмента публичных корпораций, а многие экономические структуры в России не являются публичными и поэтому не могут стимулировать менеджеров грантами акций или опционами. Мало распространены опционные системы на уровне отдельных бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью
акций. Тем не менее, применение данных механизмов стимулирования менеджеров различных уровней позволит значительно повысить их человеческий потенциал, а следовательно, и вклад каждого сотрудника в деятельность конкретного предприятия и в развитие экономики страны в целом.
Поступила в редакцию 2.06.2007 г.
ПРОБЛЕМЫ МОНИТОРИНГА ПРОЕКТОВ И ПРОЦЕССОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ Ю.В. Пережогин
Perezhogin Y.V. Problems of monitoring projects and processes of the system of quality management in enterprises and organizations. In the article the problems of interrelation of the system elements of quality management of enterprises and organizations, corresponding requirements of the standards ISO 9000:2000 are considered.
Главный шаг на пути улучшения российского менеджмента - это внедрение системы менеджмента качества, соответствующей требованиям стандартов ИСО 9000:2000. [1]. Сформулированные в них принципы менеджмента и критерии качества вобрали в себя основной опыт международного сообщества по созданию конкурентоспособного бизнеса.
В преддверии вступления России во Всемирную торговую организацию и в связи с введением в действие Федерального закона «О техническом регулировании» № 184-ФЗ от 27 декабря 2002 г. возрастает значение наличия на предприятиях сертифицированных и эффективно функционирующих систем менеджмента качества по международным стандартам ИСО серии 9000.
Система менеджмента качества (СМК) представляет собой модель менеджмента многочисленных взаимосвязанных, взаимодействующих, динамичных видов деятельности (процессов), осуществляемых организацией.
Современные экономические условия обострили кризис управления производством, а формирование новой конкурентной среды заставило руководителей промышленных предприятий обратить внимание на качество и эффективность производимых това-
ров и услуг. Российские предприятия отстают от своих зарубежных аналогов в применении современных методов управления качеством.
Мировой опыт свидетельствует, что построение на предприятии СМК, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001, позволяет увеличить эффективность и прибыльность, обеспечить удовлетворенность потребителя, упрочить позиции на рынке, уменьшить себестоимость продукции и услуг, существенно повысить доверие к предприятию (организации).
Процессный и системный подходы являются принципиальной основой при формировании и функционировании СМК любой организации.
Мониторинг проектов и процессов системы менеджмента качества (СМК) организации является важной фазой всеобщего менеджмента качества, базирующегося на общих принципах, заложенных в международные стандарты качества ИСО серии 9000:2000:
1. Лидерство - ключевой принцип системы менеджмента качества (СМК), без которого СМК скорее фикция, чем реальность.
2. Ориентация на потребителя. В основе этого принципа - анализ рынка и потребностей потребителей.
