CC BY
24
УДК 330.133.8
В.Н. Волкова, Е.А. Яковлева, А.В. Логинова
ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НАЕМНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Характерной особенностью крупного предприятия является разделение категорий «собственность» и «управление». Поэтому актуальной становится задача согласования интересов собственников и наемных менеджеров на основе внедрения экономического механизма мотивации персонала с учетом экспертных оценок, таких как оценка «360 градусов». Данный подход предполагает, что сотрудника оценивает не только его непосредственный руководитель, но и другие работники организации, с которыми он взаимодействует в процессе профессиональной деятельности, а также клиенты компании, а экономический механизм премиальных выплат должен сочетаться с принципом максимизации экономической добавленной стоимости и ожидаемой доходности инвестиций. В то же время предположить полное отсутствие транзакционных издержек по заключению контрактов с наемными управляющими практически невозможно.
Таким образом, в реальных условиях хозяйственно--инвестиционный процесс на предприятии, управляемый наемными менеджерами, будет иметь ряд особенностей. Данные особенности будут определяться различной природой мотивации собственников и наемных управляющих, которая, в свою очередь, обусловлена различиями в экономической психологии лиц, принимающих решения (ЛПР), касающимися лидерства и потребности во власти. Можно выделить четыре основные задачи формирования экономической основы системы мотивации наемных управляющих на предприятии:
1) баланс интересов управляющих и собственников в долгосрочной перспективе, что обусловлено соблюдением принципа максимизации рыночной стоимости (РС);
2) достаточный уровень мотивации и стимулирования;
3) ограничения риска кадровой ротации посредством разработки таких схем премирования персонала, которые учитывают лояльность менеджеров даже в случае риска неполучения менеджерами вознаграждений в полном объеме под воздействием неблагоприятных (независимых) внешних факторов;
4) экономичность и соблюдение принципа минимизации трансакционных издержек.
Существуют следующие базовые положения, на которых будет строиться система мотивации в рамках стоимостного управления.
1. На каждом этапе жизненного цикла предприятия (выход на новые рынки, создание новых продуктов и технологий; активное использование найденных конкурентных преимуществ; закрепление на рынке) появляются определенные требования к исполнителям поставленных задач (персоналу) и к степени принятия риска командой менеджеров. Это подразумевает согласование ожидаемых ключевых показателей, включая материальное и нематериальное премирование (депремирование).
2. В качестве экономического показателя (доступного и для собственников и для менеджмента), объединяющего финансовые и нефинансовые показатели отдельных участников, согласовывающего интересы сотрудников, может выступать показатель экономической добавленной стоимости (EVA).
3. Существуют группы с разным уровнем доступа к информации, к принятию стратегических решений. Принятие конфликта интересов таких групп требует разделения механизмов по выделенным категориям. Одни и те же алгоритмы согласованности оплаты и задач, финансовые показатели, их весовые параметры (оценки значимости) не могут применяться в системах вознаграждения как для топ-менеджеров головного предприятия, так и для членов совета директоров, для
исполнительного персонала и руководителей структурных единиц. Следует выбирать наиболее приемлемые элементы премирования, механизм увязки, оценочные показатели в отношении каждой группы.
4. В систему мотивации менеджеров следует включать не только материальное стимулирование. Для сотрудников, имеющих высокий статус в организации, существенную роль играют нематериальные стимулы. Одним из таких нематериальных стимулов является проведение процедур оценки и самооценки сотрудников.
В связи с введением нетрадиционных оценочных параметров и гибкой увязкой текущих и ожидаемых результатов работы с ежегодным и будущим вознаграждением используются новые схемы текущего и долгосрочного вознаграждения. Текущий показатель, позволяющий увязать рост стоимости предприятия и текущий вклад менеджеров, — экономическая добавленная стоимость (EVA). На предприятиях, которые перешли на новые формы компенсации труда, увязанные с EVA, доходность резко увеличилась. Среднегодовая доходность таких компаний стала составлять до 60 %. EVA представляет собой скорректированную операционную прибыль, остающуюся после уплаты налогов за вычетом затрат капитала, которые трактуются как неявные издержки, плата со стороны предприятия владельцам капитала на уровне альтернативных возможностей заработать на рынке. Одним из наиболее сложных аспектов модели EVA является корректный расчет величины задействованного капитала и фактически заработанной прибыли. Часто в трактовке расходов на НИОКР, рекламных затрат, издержек на развитие персонала модель EVA не совпадает с традиционным финансовым учетом, прописанным в стандартах.
Во многих предприятиях, реализующих идеи Стерна — Стюарта, предлагается вознаграждение на базе показателя EVA. Одной из проблем традиционных схем переменного вознаграждения является ограниченность получаемой суммы для менеджера. Поэтому предлагаемая схема EVA-вознаграждения строится линейно от базового оценочного показателя и не имеет верхней планки. Тем самым реализуется идея неограниченных
компенсаций менеджеру за успех и наказаний за промахи.
Для менеджеров высшего звена важную роль играют оценки их деятельности, которые дают непосредственные подчиненные и партнеры компании. Критериями оценки менеджеров служат, прежде всего: профессиональные (управленческие) качества; достижение целей должности; достижение задач должности; исполнение функций должности. Цели должности задаются на конкретный период и должны представлять собой измеримые показатели деятельности менеджера, занимающего данную должность [6]. Цели должности определяют задачи и функции должности. Задачи — это этапы деятельности менеджера, которые он должен реализовать для достижения поставленных целей. Функции закреплены в должностных инструкциях и представляют собой те действия, которые может (должен) выполнять менеджер.
Оценка высших менеджеров проводится в разных формах. Это может быть индивидуальная и групповая оценка. Существует особая процедура оценки менеджеров высшего звена — так называемый «Ассесмент-центр» (Assessment-center). Это методика комплексной оценки персонала, которая разрабатывается для конкретной организации и может включать оценку «360 градусов», деловые игры, моделирующие ситуации решения профессиональных задач, различные виды тестовых методик (профессиональные и личностные тесты).
Для создания эффективной системы мотивации наемных управляющих следует применить метод экономической добавленной стоимости с учетом так называемого бонус-плана, а именно:
Mngfee = Mngfee' + Quotafee(AEVA - AEVA), (1)
где Mngee — вознаграждение управляющего за период; Mngee' — целевой бонус за достижение ожидаемого результата величины EVA; bEVA — фактическое изменение EVA за период; bEVA — ожидаемое отклонение EVA для собственников; Quotdee — фиксированная доля отклонения фактического EVA от уровня, ожидаемого собственниками для стимулирования работы менеджеров.
Показатель EVA основан на принципе экономической прибыли и характеризует превышение остаточного дохода над альтернативными затратами инвестированного капитала:
EVA = IC(ROI - WACC) = = NOPAT - IC WACC,
(2)
с выбором способа обобщения мнений различных экспертов.
Результаты применения экспертных процедур оценки работников часто сводятся к выражениям вида [1]:
R = Х wr,
(3)
i = 1
где IC — инвестированный капитал; ROI — рентабельность инвестированного капитала; WACC — средневзвешенная стоимость капитала; NOPAT — чистая операционная прибыль после налогообложения, но до уплаты процентов по заемным средствам.
Показатель EVA при построении системы мотивации наемных менеджеров имеет следующие преимущества:
1) актуален как инструмент универсальной оценки бизнеса и выступает в качестве индикатора качества управленческих решений. С помощью данного показателя можно оценивать «избыточную» РС, созданную инвестициями: EVA > 0 свидетельствует об увеличении РС, в противном случае — о ее снижении;
2) возможность декомпозиции EVA на факторы позволяет оценивать эффективность отдельных подразделений или активов, т. е. он может быть встроен в систему контроля и мотивации;
3) в рамках рассматриваемого подхода менеджеры вправе получить по результатам работы два вида бонусов — фиксированный (целевой) и сверхбонус в случае, если достигнутый результат превышает ожидания собственников.
Довольно распространенным способом оценки работников является рейтинговый метод и его разновидности. В основе рейтинговых методов оценки лежат экспертные процедуры. Следует отметить, что традиционные процедуры получения экспертных оценок иногда могут дать весьма приблизительные результаты уже в силу того, что само построение процедуры оценки сопряжено со многими трудностями, начиная от формирования группы квалифицированных экспертов и заканчивая проблемами выбора критериев оценки и расстановки их весовых коэффициентов. Не менее важная проблема при проектировании процедуры оценки сопряжена
где г{ — оценка сотрудника по г-му критерию;
— вес г-го критерия.
Американские математики Р. Л. Кини и Х. Райфа показали, что формула (3) корректна только тогда, когда все критерии попарно независимы по предпочтению [2]. Кроме того, из формулы (3) следует, что низкая оценка по одному критерию может быть компенсирована высокой оценкой по другому критерию. Очевидно, это верно далеко не всегда [1].
Преодолеть недостатки подхода, отраженного в формуле (3), позволяет использование методов организации сложных экспертиз для обобщения мнения экспертной группы. Примером такого метода является метод решающих матриц Г.С. Поспелова [7]. Преимущество метода решающих матриц заключается в том, что он выступает как средство стратифицированного представления проблемы.
Возможный вариант проведения процедуры оценки менеджеров, использующий идею метода решающих матриц, показан здесь на рисунке.
Область работы экспертов разбивается на три уровня: задачи (группы задач) должности; функции должности, входящие в каждую из групп задач; оцениваемые сотрудники (менеджеры высшего и среднего звена).
Так, демонстрируется, что одна и та же функция может относиться к разным группам задач и наоборот — для решения одной группы задач должности нужно реализовать несколько функций. Например, для менеджера по развитию бизнеса функции контроля и координации проектов развития значимы на всех этапах разработки и реализации проекта.
Условные обозначения для формальной записи модели: а1, ..., аz — относительные веса задач, рь ..., рш — относительные веса
Принципы анализа многоуровневой модели оценки менеджеров, основанной на методе решающих матриц
функций, у:, ..., уп — относительные веса руководителей. Оценки уь ..., уп показывают вклад руководителей в реализацию организационной цели.
Отношения между элементами любых двух уровней можно представить в виде матрицы, число столбцов которой равно количеству элементов вышестоящего уровня, а число строк — количеству элементов нижестоящего уровня. Значение элемента на пересечении строки и столбца отражает «вклад» данного элемента строки в реализацию данного элемента столбца. Большинство элементов /(/ = 1, т, к = 1, z) равно нулю. Нулевой элемент показывает, что /-я функция не включается в к-ю группу задач, выполняемых сотрудником. Существенная часть оценок д/ также равна нулю: каждая руководящая должность охватывает свой круг управленческих функций.
Алгоритм работы с моделью состоит из следующих этапов.
1. Строится дерево целей и задач руководящих должностей. Экспертно определяются
оценки относительной значимости задач должностей:
Е «к = 1. (4)
к = 1
2. Определяются оценки / относительной значимости /-х функций в реализации к-й задачи. Для каждой к-й задачи должно выполняться условие нормирования:
т _
Е / = 1, к = 1, (5)
/ = 1
3. Вычисление оценок Р/ (значимости функций):
г _
р/= Е •ак, / =1 т. (6)
к = 1
4. Оценка вероятности выбора 1-го сотрудника для выполнения /-й функции (д0 осуществляется экспертной комиссией с учетом знания круга должностных обязанностей сотрудников, их способностей, надежности и качества выполнения ими функций
должности. Для каждой у-й функции также должно быть выполнено условие нормирования:
£ ^ = 1, ] = ттт. (7)
г = 1
5. Вычисление оценок уг (относительной значимости сотрудников):
т _
у г = £ чу -Р j, г = 1, п. (8)
] = 1
£ Уг = 1. (9)
г = 1
В результате применения модели (4)-(9) определяется значимость руководителей с точки зрения их способности выполнять задачи профессиональной деятельности. Результаты позволяют сравнивать сотрудников друг с другом по их вкладу в деятельность организации.
Но приведенная выше модель оценки не позволяет напрямую учитывать такие индивидуальные особенности менеджеров, как их умение вести работу в команде, формировать благоприятную деловую атмосферу в коллективе. В то же время эти качества особенно важны при определении уровня профессиональной компетенции менеджеров и специалистов.
Способности менеджеров к организации командной работы можно оценивать путем привлечения методов анкетирования и тестирования. Тестовые методики позволяют определить также интеллектуальный уровень работника, особенности его восприятия и мышления, его характера, направленность личности работника и т. д.
Выбор тех или иных качеств работника, подлежащих оценке, определяется характером его профессиональной деятельности. Для менеджеров важную роль играют лидерские качества. В организационной психологии разработано много теорий лидерства. Наиболее известные из них — теории Ч. Барнарда, Дж. МакГрегора Бернса, К. Левина, Фидлера, Вроома, Хауса и др. Согласно некоторым из теорий лидерства, любой сотрудник в организации выполняет роль лидера, но эта роль для каждого сотрудника своя. Примером подобной теории является теория
британского автора М. Белбина, разработанная им в 1980-х гг.
Предположение, сделанное М. Белбином, состоит в том, что каждый из сотрудников в организации (в «рабочей команде») играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую М. Белбин назвал «ролью в команде», гораздо менее очевидна, однако именно она оказывает существенное влияние на деятельность группы. Сегодня методика М. Белбина успела положительно зарекомендовать себя в практике отечественных и зарубежных организационных психологов [5, 8—10]. Совместно с коллегами им были разработаны опросники и тесты для реализации подхода «360 градусов» применительно к определению ролей, исполняемых в коллективе руководителями и специалистами.
В целом для осуществления процедур оценки менеджеров подходят не все методы. Метод оценки «360 градусов», о котором идет здесь речь, применяется в практике управления персоналом высших уровней достаточно успешно. При этом необходимо соблюдать следующие требования:
— для повышения эффективности оценки использовать некоторый сокращенный набор ее параметров, чтобы сама оценочная процедура занимала меньше времени (предлагаем использовать подход М. Белбина для определения лидерских качеств менеджера);
— в качестве экспертов желательно привлекать непосредственных начальников оцениваемого руководителя, начальников других подразделений и департаментов, взаимодействующих с оцениваемым руководителем в процессе его профессиональной деятельности, подчиненных, клиентов и самого оцениваемого менеджера.
В заключение еще раз отметим преимущества использования показателя EVA при построении системы мотивации наемных менеджеров.
Основной идеей данного подхода является то, что менеджеры предприятия получают целевые бонусы, или плановое вознаграждение, в случае, если предприятие в оцениваемом периоде добивается значения EVA. Эти значения уже заложены в цене на акции данного предприятия по состоянию
на начало периода. Иными словами, если менеджеры оправдывают ожидания инвесторов относительно эффективности деятельности предприятия, то они имеют право на целевой бонус.
Если показатель EVA, достигнутый в оцениваемом периоде, превышает ожидаемый, то благосостояние акционеров предприятия увеличивается за счет роста дивидендных выплат и (или) роста курсовой стоимости акций. В определенном заранее соотношении часть дополнительных доходов акционеров тратится на выплату более высоких вознаграждений менеджерам предприятия. При этом размеры повышенных бонусов не ограничиваются. С другой стороны, если предприятие не обеспечило требуемую эффективность в оцениваемом периоде, то менеджеры принимают на себя часть потерь акционеров, вызванных тем, что реальная доходность акций меньше среднерыночной нормы доходности для инвестиций с аналогичным уровнем риска. Тем самым менеджеры разделяют ответственность с акционерами. Бонусы менеджеров опускаются ниже целевого уровня. Выходит, что данный подход должен обеспечивать более тесную связь выплаты вознаграждений менеджерам с изменением благосостояния акционеров.
Как показывает практика, применение показателя прибыли, или EVA, с линейной зависимостью от компенсационного пакета говорит о том, что менеджеры нередко предпринимают краткосрочные решения с быстрой окупаемостью в ущерб долгосрочным перспективам роста. Для собственников отмечают следующие негативные явления: увеличение доходности по существующим активам за счет снижения качества и экономии на ремонте, акцент на рост цен, уменьшение инвестируемого капитала. Все это неблагоприятно влияет на возможности будущего развития. В некоторых случаях имеют место инвестиции в проекты с высоким уровнем риска, увеличивающие текущее значение EVA. Но такие инвестиции приводят к падению стоимости предприятия за счет более высоких затрат на капитал. Также бывает откладывание списания залежавшихся товаров или некондиционных запасов, растягивание амортизации, недооценка расходов по «плохим долгам». Все эти действия позволяют искусственно увеличивать текущее значение EVA и повышать компенсационный пакет в стандартном варианте вознаграждения. Менее явными, но быстрее разрушающими стоимость действия являются человеческие ресурсы, сокращения инвестиций в НИОКР и информационные системы.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Горский, П. Типичные ошибки рейтинговых методов оценки персонала [Текст] / П. Горский // Персонал-микс. - 2003. - № 5. - С. 59-61; № 6. -С. 59-62.
2. Кини, Р.Л. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения [Текст] : пер. с англ. / Р.Л. Кини, Х. Райфа. - М.: Радио и связь, 1981. - 560 с.
3. Козловская, Э.А. Экономика и управление инновациями: Учебник по классическому университетскому образованию [Текст] / Э.А. Козловская, Е.А. Яковлева, Д.С. Демиденко, М.М. Гаджиев. -СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2010. - 304 с.
4. Козловская, Э.А. Стоимостной подход к управлению инновационным процессом на предприятии [Текст] : учебник по классическому университетскому образованию / Э.А. Козловская, Е.А. Яковлева, Д.С. Демиденко, М.М. Гаджиев. -СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2010. - 180 с.
5. Кошелева, С.В. Организационная психология [Текст] : консп. лекций / С.В. Кошелева. -М.: АСТ; СПб.: Сова, 2005. - 128 с.
6. Куприн, В.В. Аттестационная оценка высших менеджеров компании [Текст] / В.В. Куприн, О. Асташова. // Top-Manager. - 2003. - № 30. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// www.hr-land.com/ pages/attestacionnaya_ocenka_ vysshih_menedj erov_kompanii.html
7. Поспелов, Г.С. Программно-целевое планирование в управлении [Текст] / Г.С. Поспелов,
B.А. Ириков. — М.: Сов. радио, 1976. — 440 с.
8. Рамперсад, Х.К. Универсальная система показателей деятельности [Текст] : пер с англ. / Х.К. Рамперсад. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 352 с.
9. Рубан, В.А. Ролевой подход при назначении на должность [Текст] / В.А. Рубан // Персонал-микс. — 2006. — № 9—10. — С. 32—35; № 11—12. —
C. 42—45.
10. Belbin, R.M. Management teams — why they succeed or fail [Text] / R. Meredith Belbin. — 2nd ed. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 2003. — 171 p. — Previous ed.: 1981.
