CC BY
53
УДК 658.5.011
М. А. Лихачев
Политехнический институт Сибирского федерального университета ул. Акад. Киренского, 26, Красноярск, 660099, Россия
E-mail: mike01@mail.ru
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ
В статье рассматриваются преимущества использования модели экономической добавленной стоимости в целях управления российскими предприятиями, подавляющее большинство которых являются непубличными или частными компаниями. Рассмотрены вопросы формирования организационной структуры предприятий на основе центров экономической добавленной стоимости, вопросы построения подсистемы мотивации и контроля. Определены цикл и основные этапы процесса организации управления предприятием на основе экономической добавленной стоимости, его документальное обеспечение.
Управление, ориентированное на стоимость, является относительно новым инструментом для российских предприятий, связывающим стратегические решения высшего руководства с решениями более низких управленческих уровней, что определяет повышение требований к качеству менеджмента.
В этих условиях следует говорить не о наборе отдельных функций управления и их совершенствовании, а о процессе создания нового качества управленческого потенциала, являющегося системной характеристикой компании, как «некоторой целостности, состоящей из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого» [1].
В настоящее время наиболее адекватной поставленным задачам с учетом российской специфики представляется система управления на основе модели экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), включающая такие стандартные подсистемы, как структура, планирование, анализ и контроль, стимулирование.
Экономическая добавленная стоимость позволяет считать внутренние подразделения предприятия центрами создания экономической добавленной стоимости, что особенно актуально для большого числа российских непубличных компаний, которые представлены в основном предприятиями малого и среднего бизнеса и часто не выделяют в своей организационной структуре бизнес-единиц.
Организационная структура на основе центров экономической добавленной стоимости обладает рядом преимуществ: они хорошо вписываются в сложившуюся структуру предприятия; планирование стоимостных показателей в них осуществляется на основе модифицированной стандартной отчетности; становится возможным сравнение их эффективности на основе единого критерия.
Подсистема анализа и контроля обеспечивает координацию управления посредством корректировки и достижения соответствия между фактическими и запланированными результатами деятельности компании.
Подсистема мотивации, представляющая собой комплекс целей, принципов и методов поощрения и вознаграждения сотрудников в зависимости от их вклада в создание стоимости предприятия, воздействует на персонал посредством стимулирования и мотивирования.
Такая система управления стоимостью хорошо встраивается в существующую систему управления предприятием, повышая его эффективность и реализацию интересов всех заинтересованных сторон. Взаимосвязь собственников и менеджеров является взаимообратной при
ISSN 1818-7862. Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2007. Том 7, выпуск 3 © М. А. Лихачев, 2007
условии информационной прозрачности: собственники получают сигнал о том, эффективно или нет менеджеры управляют экономической добавленной стоимостью. Таким образом, обеспечивается баланс их интересов.
Между всеми подсистемами управления стоимостью организованы устойчивые взаимосвязи. Каждая подсистема оказывает воздействие на остальные и предприятие в целом, одновременно испытывая на себе их влияние.
Организационные аспекты управления стоимостью рассмотрены Т. Коуплендом [2], Ю. Козырем [3], Н. Верстиной и Ю. Еленевой [4], С. В. Валдайцевым [5] и др. Организационная структура управления и система управленческого учета представляются ими важнейшим внутренним резервом роста стоимости компании. Предлагается включать в контур управления стоимостью следующие шесть этапов: определение цели и задачи системы; описание объектов управления системы; проведение управленческой инвентаризации имущества предприятия и оценки его бизнеса; формирование показателей деятельности и эффективности системы; разработка регламента и процедур управления стоимостью; разработка системы регламентирующих документов.
Вместе с тем анализ разработанности вопроса показывает, что теория и практика управления недостаточно внимания уделяют организации управления стоимостью. Мы предлагаем считать процесс организации управления предприятием на основе экономической добавленной стоимости состоящим из четырех этапов:
1) подготовительный (определение целей и задач управления, формирование информационной базы, решение организационных вопросов, создание методической базы и соответствующего документального обеспечения, системы мотивации);
2) аналитический (сбор, проверка, корректировка, обработка и анализ информации; оценка факторов и их влияния на стоимость);
3) методический (расчет стоимости компании на основе предполагаемых подходов);
4) результирующий (внесение итоговых поправок, определение итоговой величины стоимости, составление отчета о стоимости для представления инвесторам, собственникам, другим заинтересованным лицам, определение стимулирующих надбавок).
Подготовительный этап носит целеполагающий характер, и от его организации зависит содержание и качество работ на последующих этапах. Основное функциональное содержание процесса управления стоимостью составляют аналитический и методический этапы, поэтому им придается особое значение как действиям, в наибольшей мере влияющим на результат управления. Коммуникативный процесс является результирующим и определяет удовлетворенность заинтересованных сторон, и в первую очередь собственников, в достигнутых показателях стоимости.
Такой подход позволил выделить цикл управления стоимостью компании, а также основные элементы этой системы.
Во-первых, это стратегическое планирование с использованием экономической добавленной стоимости в обосновании принципиальных решений развития компании. Эффективность стратегии компании и целесообразность ее реализации ставятся в зависимость от приращения стоимости капитала ее владельцев.
Во-вторых, это оперативное планирование создания стоимости, т. е. разработка и внедрение комплекса специфических показателей, отражающих экономическую добавленную стоимость для оперативного мониторинга результатов компании в ходе реализации ее стратегии. Показатели призваны очерчивать траекторию движения стоимости капитала и вклад всех структурных единиц компании в движение по заданной траектории.
Третье слагаемое - это мониторинг ключевых факторов стоимости и управление ими, представляет собой систему программ для воздействия. Разрабатываются одновременно с самой программой реализации стратегии и находятся под постоянным наблюдением менеджеров разного уровня в зависимости от уровня факторов.
Четвертое слагаемое - система мотивации и вознаграждения, обеспечивает увязку систем вознаграждения, прежде всего управленческого персонала, с выбранными показателями экономической добавленной стоимости, адекватными конкретному уровню управленческой иерархии.
Наконец, пятое слагаемое - это система коммуникаций с инвесторами, которая предполагает особое внимание управленческой команды к созданию стратегической отчетности.
Таким образом, мы полагаем, что основу формирования системы управления предприятием на базе экономической добавленной стоимости должны составлять:
1) стратегический подход, предполагающий включение внешней среды в объект анализа и управления, использование методологии системного и ситуационного анализа;
2) представление о компании как о ценностно-ориентированной системе, конечная цель которой в силу неопределенности и изменчивости будущего состояния среды бизнеса четко не определена;
3) переход от формулирования и решения задач достижения конкретных экономических целей к задаче выбора из всего множества возможных направлений изменения состояний бизнеса тех, которые наилучшим образом удовлетворяют условиям максимизации стоимости компании;
4) придание управляющим воздействиям упреждающего характера;
5) реализация мероприятий, максимизирующих стоимость через внесение изменений экономического, организационного и мотивационного характера.
В результате создается система управления стоимостью (СУС), при которой деятельность каждого элемента компании (от структурного подразделения до отдельного сотрудника) четко ориентирована на максимизацию стоимости через систему мотивации и контроля, нормативы эффективности и ключевые факторы стоимости.
Ее практическая реализация, с нашей точки зрения, невозможна без регламентирующих нормативно-методических документов, в качестве которых предполагаются: 1) методические положения по определению экономической добавленной стоимости предприятия; 2) руководство по формированию целевых нормативов эффективности управления (краткосрочных и долгосрочных), способствующих росту стоимости предприятия; 3) положение о системе управления стоимостью (СУС); 4) положение о системе материального стимулирования за прирост стоимости предприятия; 5) положение о координационном совете по управлению стоимостью предприятия.
Положение о СУС является основополагающим документом и определяет: цели и задачи системы управления стоимостью предприятия; принципы ее построения и функционирования; состав и перечень необходимой информации об объектах стоимости; полномочия и ответственность подразделений, участвующих в создании и поддержании функционирования СУС; основную терминологию.
В рамках системы управления стоимостью определяются функции координационного совета и соответствующих структурных подразделений предприятия.
При разработке проекта СУС мы исходили из взаимосвязи обозначенных в нем четырех основных управленческих процессов:
1) выработка стратегии и оценка ее стоимости;
2) определение целевых нормативов стоимости;
3) планирование и составление бюджетов;
4) организация систем поощрения и оценка результатов деятельности.
Выработка стратегии включает разработку и оценку альтернативных стратегий через диалог между менеджерами разных уровней организационной структуры.
Определение целевых нормативов стоимости. Перевод согласованной стратегии максимизации стоимости на язык конкретных долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые устанавливаются на показатели, являющиеся ключевыми факторами стоимости. При этом, по нашему мнению, целевые нормативы должны соответствовать уровню управления предприятия: для высшего уровня - целевые нормативы всей деятельности, руководителям функциональных подразделений - целевые нормативы, связанные с их конкретными функциями.
Планирование и составление бюджетов. Стратегические планы трансформируются в краткосрочные бюджеты / сметы сроком не более года. Перевод осуществляется через изменение целевых показателей под влиянием комплекса сформированных мероприятий.
Организация системы поощрения и оценки результатов является завершающим этапом процесса управления стоимостью. Практика систем поощрения показывает, что сформирова-
лось два направления мотивации персонала. В первом случае мотивация исходит из того, что сделать максимально производительными специфические навыки и знания персонала можно только в случае изменения самой философии, заключающейся в создании таких условий, которые трансформируют положение, мировоззрение и поведение менеджмента и персонала в целом в положение, мировоззрение и поведение собственников (акционеров) компании. В других моделях мотивации поощрение строится на чисто технической взаимосвязи конечных результатов и вклада персонала. При этом положение, мировоззрение и поведение персонала компании как наемных работников не меняется, а сохраняется и закрепляется. Это ограничивает их внутренние побуждения и стимулы к созданию стоимости для собственников (акционеров) компании [6; 7; 8].
Общей чертой этих систем является то, что увеличение стоимости предприятия ведет к увеличению вознаграждения его менеджмента и персонала. Как полагает А. Раппапорт, «по крайней мере, четыре главных фактора будут поощрять менеджмент принять ориентацию акционеров: (1) относительно большая доля собственности, (2) компенсация, привязанная к результатам дохода для акционеров, (3) угроза поглощения другой организацией, и (4) конкурентные рынки труда для высшего управленческого персонала» [9].
По нашему мнению, в составе программ мотивации следует выделять два уровня мотивации: базовый и конкурентный. Базовый уровень определять в виде стандартного компенсационного пакета персонала: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.
В составе конкурентного уровня выделять методы мотивации, направленные на поощрение акциями, опционные и бонусные планы, комплексные компенсационные планы 1. При этом к методам стимулирования мы относим опционные планы, а к методам вознаграждения - бонусные планы. Следует отметить, что в практике компаний методы мотивации, как правило, носят смешанный характер.
Наибольшее распространение получили системы мотивации, базирующиеся на опционных планах, которые создают мощные стимулы к созданию стоимости и, как правило, не требуют существенных затрат со стороны компании [10]. Однако опционные планы применяются на высшем уровне менеджмента и их использование на более низких уровнях управления ограничено.
Бонусные планы являются традиционным методом мотивации как руководителей, так и сотрудников компаний. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в закрепленных за ним показателях деятельности. Бонусная, или компенсационная, система мотивации на основе показателя EVA является наиболее приемлемой для рассматриваемых нами непубличных компаний. Ее внедрение позволяет достигать следующих целей:
- сбалансированность интересов менеджеров и собственников (для этого размер вознаграждений, зарабатываемых менеджерами, ставится в зависимость от изменения благосостояния собственников предприятия);
- достаточность мотивации (величина стимулов, побуждающих менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании - работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т. п., должна быть существенной);
- ограничение риска увольнений менеджеров (схемы премирования управленческого персонала строятся с учетом лимитирования риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка);
- приемлемая стоимость оплаты управленческого труда для собственников предприятия (размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников).
Предлагаемая базовая формула бонуса, ориентированного на показатель EVA, имеет следующий вид:
1 См., например: Холл Б. Дж. Что надо знать об опционах на покупку акций компании (www.e-xecutive.ru/ риЬИса1юш/а$рес15/агйс1е_743); Воробьев С. Финансово-промышленные группы России. Уровень заработной платы руководящих сотрудников (www.e-xecutive.ru/ana1ytics/artic1e_85).
B = BT + y (AEVA - EI),
где B - бонус, вознаграждение менеджера за оцениваемый период; BT - целевой бонус, вознаграждение за достижение ожидаемого инвесторами уровня EVA; y - предназначенная для стимулирования менеджеров фиксированная доля отклонения фактического уровня EVA от ожидаемого инвесторами; AEVA - фактическое изменение EVA за оцениваемый период; EI-ожидаемое инвесторами изменение EVA за оцениваемый период.
Размер базовой оплаты труда (оклад + целевой бонус) обеспечивает привлечение и сохранение квалифицированного управленческого персонала. Основным критерием здесь является уровень оплаты труда, который может быть предложен менеджеру с его квалификацией в ком-паниях-конкурентах. После того как основные элементы бонуса определены, он уточняется для достижения баланса между конфликтующими целями мотивации менеджмента.
В качестве другого варианта может быть использовано увеличение размеров целевых бонусов с одновременным снижением окладов управляющих. Альтернативой является повышение размеров целевых бонусов без изменения окладов управляющих. При уточнении бонуса для снижения степени риска, делегируемого менеджерам, можно ввести дополнительный параметр в виде бонус-банка. Можно использовать и другие механизмы мотивации, например основанные на производных финансовых инструментах (колл-опционы, варранты), - акции или доли управляемого предприятия.
Таким образом, мотивация в каждом конкретном случае должна определяться индивидуально, с учетом прибыльности предприятия, продолжительности его проектов, индивидуальных особенностей руководителей, альтернативных возможностей трудоустройства менеджеров, стратегических перспектив расширения бизнеса. Это будет способствовать конвергенции интересов менеджеров и собственников.
Внедрение рассмотренной системы управления стоимостью рекомендуется осуществлять по следующей схеме.
Первый этап - подготовка персонала, предназначен для руководителей основных функциональных подразделений. Пройдя обучение, они становятся интеллектуальной базой для последующих усилий. Во время подготовки они знакомятся с содержанием процесса управления на основе стоимости, осваивают новые требования к управленческой отчетности, учатся обращаться с моделью стоимостной оценки. Они поддерживают новые принципы, и их не надо убеждать в том, что управление стоимостью улучшит процесс принятия решений. Они сотрудничают с высшим руководством в деле внедрения управления стоимостью предприятия. Когда функциональные руководители хорошо обучены и подготовлены, внедрение управления стоимостью перемещается на уровень руководителей производственных подразделений и начинается второй этап подготовки персонала.
Управление на основе экономической добавленной стоимости не удастся успешно внедрить, если руководители производственных подразделений не возьмут его на вооружение и не станут ежедневно пользоваться им для принятия обоснованных решений. Их ознакомление с этой концепцией должно быть тесно связано с конкретными особенностями предприятия и помогать им выдвигать новые идеи, направленные на создание стоимости, определять приоритетность своих инициатив и совершенствовать повседневное управление, опираясь на факторы стоимости. Следующая группа проходящих обучение - это менеджеры поддерживающих подразделений (например, службы маркетинга), а также ведущие менеджеры других подразделений, занимающихся материально-техническим снабжением или обслуживанием.
Когда семинары для менеджеров пройдут во всех подразделениях компании и процесс управления на основе стоимости начнет действовать, высшему руководству остается поддерживать его с помощью разных управленческих приемов: выяснять у руководителей, насколько они преуспели в определении факторов стоимости, просматривать вместе с ними их управленческие отчеты, организовывать консультации и обратную связь.
Представляется чрезвычайно важной атмосфера, которая сопутствует осуществлению этого процесса и которая должна обеспечивать оптимальные условия для достижения результирующего критерия развития корпоративных отношений, каким является стоимость компании. От того, в какой мере работники компании разделяют общие ценности, от их сплоченности за-
висит выработка эффективной корпоративной стратегии, направленной на приращение стоимости. Такая стратегия связана с феноменом корпоративной культуры и с воздействием этого феномена на поведение всех участников отношений. Корпоративная культура эволюционирует вместе с изменениями стратегии, а сформированная на принципах создания и приращения стоимости, служит основой для ее будущей эволюции. Таким образом, для того чтобы компания достигла высокого уровня развития, система внутрифирменного управления должна быть ориентирована не только на постоянное экономическое, технико-технологическое, организационно-управленческое совершенствование, но и на достижение высоких стандартов в сфере корпоративной культуры.
Успешное внедрение системы управления предприятием на основе экономической добавленной стоимости и ее эффективное функционирование позволит менеджерам осуществлять устойчивое развитие компании и увеличивать капитал его собственников.
Список литературы
1. Чудновская С. Н. Интеграция и квантификация процессов менеджмента. Тюмень: Изд-во Тюмен. гос. ун-та, 1999.
2. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 1999. 576 с.
3. Козырь Ю. В. Оценка и управление стоимостью компаний // Рынок ценных бумаг. 2000. № 19.
4. Верстина Н., Еленева Ю. Как управлять стоимостью // Оборудование. 1999. № 10.
5. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 720 с.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2001.
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.
8. Теория управления / Под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2003.
9. Rappoport A. Creating Shareholder Value: a Guide for Managers and Investors. Rev. and updated ed. N. Y.: Free Press, 1998. 205 p.
10. Лукасевич И., Израйлит А. Стоимостные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6. С. 118-122.
Материал поступил в редколлегию 28.06.2007
M. A. Likhachev
Organisational Aspects of Company Management Process Based on the EVA-Model
The article is devoted to the organizational aspects of company management process based on the EVA-model. It describes the advantages of management based on the EVA-model for russian companies which are mostly private. The article covers the problems of organizational structure forming, motivation and control, implementing the system of management based on the EVA-model.
