CC BY
39
_ 34 (172) - 2013
Экономическая теория
УДК 330.1:005.3:658.5
сочетание ключевых факторов стоимости и целевых ориентиров менеджмента в процессе
управления компанией
М. П. БОЛОДУРИНА,
кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов и оценки собственности E-mail: [email protected]
А. Н. АХМЕТОВА,
студентка финансово-экономического факультета
E-mail: [email protected] Оренбургский государственный университет
В статье разработана система ключевых факторов стоимости на примере предприятия машиностроения и металлообработки, определены целевые ориентиры, предложена система мотивации высшего органа управления. Предлагаемая система ключевых факторов является универсальной и может быть адаптирована к деятельности любой компании.
Ключевые слова: ключевой фактор, стоимость, целевой ориентир, система мотивации, управление.
В современных условиях развитие экономической науки определяется повышенным интересом к вопросам инноваций, экономики знаний и устойчивого развития. Данное обстоятельство справедливо и для теории управления. Последние глобальные вызовы в виде мирового финансового кризиса, усиления конкуренции, роста рынков капитала показывают, что традиционный подход к организации управления компанией не вполне соответствует потребностям современной мировой экономики. В частности, информация, формируемая в рамках
бухгалтерской модели, дает возможность оценивать лишь краткосрочные результаты деятельности компании. Именно поэтому в настоящее время большинство работ современных авторов направлено на поиск более эффективных инновационных управленческих инструментов.
В качестве такого инструмента выступает концепция управления стоимостью (Value Based Management, VBM), позволяющая эффективно планировать, контролировать и направлять действия компании на пути к достижению экономически оправданных целей. Исследования результатов практического применения концепции VBM в деятельности зарубежных компаний показывают, что по сравнению с компаниями, не использующими этот подход, у них растет эффективность, снижаются затраты, увеличиваются показатели оборачиваемости.
Для организации эффективного управления стоимостью компании на основе концепции VBM необходимо акцентировать внимание на построении процесса управления, направленного на достижение единой цели - максимизации стоимости. Достиже-
ние данной цели становится возможным благодаря выделению и управлению ключевыми факторами стоимости компании.
Система ключевых факторов стоимости (КФС) обеспечивает эффективное взаимодействие между сотрудниками компании, а также позволяет установить показатели ответственности, нацеливающие управленцев и исполнителей на достижение общих целей. Характерной особенностью функционирования российских компаний является то, что менеджеры имеют широкие полномочия по распоряжению подотчетными денежными ресурсами, при этом собственники стремятся, чтобы эти ресурсы были потрачены с максимальной выгодой и принесли наибольшую доходность. А менеджеры, не задумываясь об экономии, считают необходимым израсходовать выделенные по бюджету средства на 100 %, поскольку остаток денежных средств не переходит на следующий период, а также из опасений, что в следующем году им выделят меньшие объемы финансирования. Решение данной проблемы возможно за счет организации системы мотивации менеджеров компании, оценивая результаты деятельности с помощью ключевых факторов стоимости.
Предлагаемая универсальная система ключевых факторов стоимости апробирована на примере предприятия отрасли машиностроения и металлообработки. Для построения системы КФС среди разнообразных стоимостных показателей (рыночная добавленная стоимость, экономическая добавленная стоимость, денежная рентабельность инвестиций, акционерная доходность и т. п.) используется показатель экономической добавленной стоимости EVA, так как он коррелирует с рыночными ожиданиями, является простым и удобным инструментом управления стоимостью компании и оценки эффективности использования ее ресурсов [2].
Преимуществами показателя EVA являются:
- использование как открытыми, так и непубличными компаниями, преобладающими на российском рынке;
- возможность декомпозиции;
- использование для целей анализа деятельности отдельных подразделений компании в рамках оперативного управления [1].
Для построения эффективной системы КФС необходимо провести декомпозицию показателя EVA на основе бизнес-процессов, происходящих в компании. Предложенная система КФС соответствует организационной структуре предприятия
линейно-штабного типа, но может быть адаптирована и к другим типам организационных структур. В рамках данного исследования для каждого уровня управления предприятия отрасли машиностроения и металлообработки определены и систематизированы ключевые факторы стоимости (табл. 1).
Введение системы ключевых факторов стоимости для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями максимизации стоимости компании и соответственно повышения эффективности ее деятельности [3].
Апробация данной методики проводилась на примере предприятия машиностроения и металлообработки ОАО «Завод бурового оборудования». За 2010-2012 гг. на анализируемом предприятии наблюдалось отрицательное значение показателя EVA (2010 г. - 8 785 тыс. руб.; 2011 г. - 3 735 тыс. руб.; 2012 г. - 1 379 тыс. руб.), т. е. инвестированный капитал «проедается», при этом отрицательное значение экономической прибыли из года в год уменьшается. В основном такая динамика происходит благодаря уменьшению относительного уровня затрат на инвестируемый капитал, а также увеличению операционной прибыли до уплаты процентов, но после уплаты налогов. К тому же отрицательная величина EVA по итогам 2012 г. свидетельствует не только о необходимости снижения затрат, но и о поиске наиболее рационального варианта финансирования бизнеса. Прогнозное значение EVA ОАО «Завод бурового оборудования» на 2013 г. при неизменных условиях развития предприятия составляет 431 тыс. руб.
В качестве ключевого фактора стоимости для генерального директора определен показатель экономической добавленной стоимости. Целевой установкой данного исследования является достижение неотрицательного значения EVA в прогнозном периоде. Поэтому в качестве целевого значения примем EVA > 0. Это означает, что рыночная стоимость предприятия равна или превышает балансовую стоимость чистых активов. Достижение данного значения будет свидетельствовать об эффективном управлении предприятием.
Для большей мотивации генерального директора в достижении целевого ориентира возможно установление целевого бонуса. Так, в зарубежной практике получила распространение схема «80-120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80 % запланированного уровня выплачивается 50 % целевого бонуса, а при уровне
Таблица 1
Система факторов стоимости для высшего уровня управления компанией
Должностное лицо (ответственный) Фактор стоимости Способ расчета Стратегическая цель
Генеральный директор Экономическая добавленная стоимость EVA EVA = NOPAT - WACC х IC Максимизация EVA
Директор по экономике Средневзвешенная стоимость капитала WACC WACC = ^Цена источника1 х х Доля источника в капитале1 Минимизация WACC
Коэффициент рентабельности инвестированного капитала ROIC ROIC = NOPAT 10Qo% IC Максимизация ROIC
Стоимостный спрэд Spread = ROIC - WACC Увеличение спрэда
Технический директор Значение инвестированного капитала IC Значение показателя за отчетный период Оптимизация
Средняя себестоимость единицы продукции (изделия) Средняя себестоимость выпускаемой продукции Оптимизация
Коммерческий директор Прирост выручки от реализации бурового оборудования Выручка за отчетныйпериод 1 Максимизация
Выручка за аналогичный период прошлого года
Директор по качеству Качество выпускаемой продукции Экспертная оценка Соответствие высокому качеству
эффективности в размере 120 % запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150 % целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120 % от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений. В том случае, если генеральному директору удается эффективно управлять предприятием и получить неотрицательное значение EVA, существует возможность получения им премии в зависимости от целевого бонуса. В качестве целевого бонуса, к примеру, возьмем 5 % от абсолютного изменения EVA за отчетный период. Тогда, если генеральному директору удается достаточно эффективно управлять предприятием и получить неотрицательное значение EVA (т. е. его абсолютное
изменение составит 1 379,29 тыс. руб.), существует возможность получения им премии в зависимости от целевого бонуса. Возможные значения компенсационных выплат генеральному директору ОАО «Завод бурового оборудования» в зависимости от достигнутых результатов представлены в табл. 2.
Таким образом, использование расчета вознаграждения генерального директора на основе EVA позволит, с одной стороны, давать реальную и обоснованную оценку эффективности его действий, а с другой стороны - уменьшить остроту агентской проблемы, так как будет стимулировать управляющего к эффективному распределению капитала, отбору и осуществлению инвестиционных проектов, увеличивающих стоимость компании.
Таблица 2
Размер компенсационных выплат генеральному директору ОАО «Завод бурового оборудования»
Доля от планового значения, % Целевой бонус, °% Расчет премии Размер премии, тыс. руб.
80-89 7 5 % х 1 379,29 х 1/2 34,48
90-99 7 5 %% х 1 379,29 х 3/4 51,72
100-109 7 5 %% х 1 379,39 68,96
110-119 7 5 %%% х 1 379,39 х 5/4 86,21
>120 7 5 %% х 1 379,29 х 3/2 103,45
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения ' 13
2) реализуя функцию аккумулирования финансовых ресурсов, обеспечить прирост выручки от реализации продукции.
Результатами внедрения системы ключевых факторов стоимости будут являться повышение выручки от продаж, расширение рынков сбыта, увеличение доли продаж новых продуктов, повышение удовлетворенности клиентов и т. п.
Система факторов стоимости для функциональных отделов, находящихся под контролем коммерческого директора и технического директора, представлена в табл. 3.
Целевыми ориентирами для сотрудников отдела продаж являются:
- увеличение объема продаж;
- увеличение выручки на одного клиента;
- оптимизация ценовой политики и пр. Одним из ключевых факторов стоимости для
отдела продаж является процент выполнения заказов, при этом в качестве стратегической цели выступает 100 %-ное выполнение заказов. Однако в практике многих российских компаний машиностроения и металлообработки распространена ситуация, когда плановое выполнение заказов не обеспечивает полную загрузку мощностей. В связи с этим конечной целью должно являться не просто 100 %-ное выполнение заказов, а 100 %-ная загрузка производственных мощностей компании. Для достижения этой цели отделу продаж наряду с отделом маркетинга необходимо проводить маркетинговые исследования и искать новые рынки сбыта.
Бюро маркетинга должно обеспечивать достижение таких целевых ориентиров, как увеличение доли рынка, повышение степени удовлетворенности клиентов и улучшение восприятия марки потребителями, повышение маржинальности услуг и пр. Ключевыми факторами стоимости бюро мар-
Таблица 3
Система факторов стоимости для функциональных отделов, подчиненных коммерческому директору и техническому директору
Оценка результатов деятельности дирекции компании на основе ключевых факторов стоимости позволит сократить затраты на инвестированный капитал, повысить эффективность управления инвестированным капиталом и использования активов, улучшить качество и конкурентоспособность продукции, увеличить выручку от реализации.
Ключевыми факторами стоимости для директора по экономике являются:
- средневзвешенная стоимость капитала WACC;
- коэффициент рентабельности инвестированного капитала ROIC;
- стоимостный спрэд.
Директору по экономике необходимо обеспечить контроль за стоимостью капитала, его структурой, а также стремиться к повышению уровня рентабельности инвестированного капитала. Исходя из целевого значения EVA, возможно установление целевых значений и для показателей WACC, NOPAT, ROIC.
Технический директор ответственен за показатели величины инвестированного капитала, а также средней себестоимости единицы продукции (изделия). Для достижения целевого значения экономической добавленной стоимости в компетенции технического директора необходимо включить оптимизацию структуры капитала, проведение мероприятий по освобождению производства от простаивающих машин и оборудования.
Коммерческий директор отвечает за показатель выручки от реализации продукции. В своей деятельности коммерческий директор должен сочетать две функции управления:
1) реализуя функцию представителя управляющей системы, организовывать эффективное взаимодействие производственных отделов и отдела продаж;
функциональный отдел (ответственный) фактор стоимости Способ расчета Стратегическая цель
Бюро маркетинга Выполнение плана по объему продаж, % (Объем продаж фактический / Объем продаж плановый) 100 % Достижение 100 %
Коэффициент разработки и реализации маркетинговых мероприятий компании Объем продаж после проведения маркетинговых мероприятий / Объем продаж до проведения маркетинговых мероприятий Максимизация
Удовлетворенность покупателей Экспертная оценка -
Расходы на маркетинг, руб. Фактическое значение за отчетный период Оптимизация
14 ^ проблемы и решения
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
Окончание табл. 3
функциональный отдел (ответственный) Фактор стоимости Способ расчета Стратегическая цель
Отдел продаж Процент выполнения плановой выручки от реализации бурового оборудования, % (Выручка от реализации бурового оборудования по факту / Выручка от реализации бурового оборудования по плану) 100 %о Достижение 100 %
Процент выполненных заказов, %о (Количество выполненных заказов/ Количество заказов всего) 100 %о Достижение 100 %
Выручка на одного покупателя, руб. Выручка / Количество покупателей Максимизация
Остаток нереализованной продукции, тыс. руб. Фактическое количество нереализованной продукции Минимизация
Цена реализации, руб. Оптимизация, с учетом рыночных цен
Отдел материально-технического снабжения Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч Суммарное время простоя за период Минимизация, отсутствие
Затраты на приобретение сырья и материалов, руб. Фактическое значение за отчетный период Оптимизация
Прирост расходов на закупку единицы товара, % (Расходы на закупку единицы товара за отчетный период / Расходы на закупку единицы товара за аналогичный период прошлого года) 100 % Минимизация
Центр НИОКР Доля затрат на разработку, % (Расходы на разработку и исследования / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Доля новых продуктов (изделий), % (Количество новых изделий / Общее количество произведенных изделий) 100 % Максимизация
Производственный цех Объем производства, руб. Фактическое значение за отчетный период Максимизация
Рентабельность производства, % (Прибыль от продаж / Себестоимость производственной продукции) 100 % Максимизация
Фондоотдача Выручка от реализации / Среднегодовая стоимость ОФ Максимизация
Неиспользуемые производственные мощности, тыс. руб. Фактическое значение за отчетный период Минимизация
Производительность труда, тыс. руб. /чел. Объем выпускаемой продукции / Среднесписочная численность персонала Максимизация
Технический отдел Доля расходов отдела, % (Расходы отдела / Общие расходы компании) 100 % Минимизация
Инженер по охране труда Доля затрат на обеспечение нормальных условий труда, %о (Затраты на обеспечение нормальных условий труда / Общие расходы) 100 % Оптимизация
Электромеханическая служба Доля затрат на энергообеспечение, %0 (Затраты на энергообеспечение / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Доля затрат на содержание и эксплуатацию оборудования, %о (Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Ремонтно-строительный участок Доля затрат на ремонт оборудования, %0 (Затраты на ремонт оборудования / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
кетинга выступают выполнение плана по объему Ключевыми факторами стоимости для отдела
продаж, коэффициент разработки и реализации материально-технического снабжения являются:
маркетинговых мероприятий, удовлетворенность - длительность незапланированных простоев покупателей и др. из-за срыва поставок;
- затраты на приобретение сырья и материалов;
- прирост расходов на закупку единицы товара. В данном случае целями внедрения ключевых
факторов стоимости являются обеспечение производственных подразделений материально-техническими ресурсами, оптимизация затрат на приобретение сырья и материалов, закупка таких ресурсов в необходимом (оптимальном) объеме и надлежащего качества. Качество закупаемого отделом сырья является важнейшим фактором для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции. Особому контролю следует подвергнуть величину затрат на приобретение сырья и материалов, так как компания может нести необоснованно высокие затраты из-за нежелания разрывать устоявшиеся давние и прочные отношения с поставщиком ресурсов.
Ключевые факторы стоимости для отдела НИ-ОКР выделены для расширения ассортимента выпускаемой продукции, повышения ее качества и разработки новых изделий. В качестве ключевых факторов стоимости отдела выступают доля затрат на разработку и доля новых продуктов-изделий.
Для производственного цеха важно добиться организации эффективного производства при минимальных удельных издержках, максимального освоения производственных мощностей, снижения издержек на эксплуатацию оборудования и др. Ключевыми факторами стоимости для производственного цеха являются:
- объем производства;
- рентабельность производства;
- фондоотдача;
- загрузка производственных мощностей;
- производительность труда.
Целевыми ориентирами в этом случае выступают: снижение удельной себестоимости продукции, повышение ее качества, сокращение производственных издержек и пр.
Для технического отдела, электромеханической службы, инженера по охране труда, ремонтно-строительного участка целевой ориентир - оптимизация расходов на выполнение поставленных перед данными отделами задач.
Ключевые факторы стоимости для функциональных отделов, которые находятся в подчинении директора по качеству, директора по экономике, а также заместителя генерального директора, представлены в табл. 4.
Ключевыми факторами стоимости для отдела технического контроля являются убыток от возврата
бракованной продукции и доля расходов по техническому контролю. Целевым ориентиром в таком случае является обеспечение квалифицированного и своевременного контроля за уровнем качества выпускаемой продукции. Для достижения данной цели отделу технического контроля рекомендуется контролировать каждую стадию производства готовой продукции и выявлять отклонения от принятых норм производства.
Ответственным за ключевые факторы стоимости (площадь, сдаваемая в аренду, и величина арендной ставки) является участок аренды. Основной функцией отдела в целях положительного влияния на показатель EVA выступает организация управления активами компании, позволяющая повысить доход от сдаваемого в аренду имущества.
Целевыми ориентирами для отдела бухгалтерии являются:
- сокращение сроков подготовки финансовой отчетности;
- сокращение времени проведения расчетов;
- уменьшение количества ошибок в платежах и в бухгалтерском учете;
- своевременная уплата налогов в бюджет и т. д. Ключевыми факторами стоимости для отдела
выступают сумма налогов и сборов, уплаченных в бюджет, процент просроченных платежей, задержка в сроках расчетов.
Для финансово-экономического отдела важным является организация работы по привлечению более дешевых источников финансирования, оптимизации структуры капитала, а также минимизации его стоимости. Ключевыми факторами стоимости для данного отдела являются сумма процентных платежей, среднегодовая заработная плата одного работника, финансовый рычаг, доходность финансовых вложений и пр.
Целевыми ориентирами для отдела по работе с персоналом являются обеспечение предприятия необходимыми квалифицированными трудовыми ресурсами, а также оптимизация расходов на выполнение поставленных задач.
Для транспортного участка целевыми ориентирами выступают обеспечение своевременной доставки продукции клиенту, оптимизация транспортных расходов. Для юридического отдела, хозяйственного отдела, отдела информационных технологий важными являются обеспечение своевременного выполнения функциональных задач данных отделов и оптимизация расходов в целях создания стоимости компании.
Таблица 4
Система факторов стоимости для функциональных отделов, находящихся в подчинении директора по качеству, директора по экономике и заместителя генерального директора
функциональный отдел (ответственный) фактор стоимости Способ расчета Стратегическая цель
Отдел технического контроля Убыток от возврата бракованной продукции Объем возвращенной бракованной продукции Минимизация (отсутствие)
Доля расходов по техническому контролю, % (Расходы отдела / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Участок аренды Площадь, сдаваемая в аренду Фактическое значение -
Отклонение арендной ставки компании от рынка в регионе Арендная ставка компании -- Средняя арендная ставка на рынке региона Оптимизация
Отдел бухгалтерии Сумма налогов и сборов, уплаченных в бюджет, руб. Фактическое значение за отчетный период Оптимизация
Процент просроченных платежей, % Общая сумма просроченных платежей / Общая сумма неоплаченных счетов Минимизация
Задержка в сроках расчетов Фактическое время выполнения расчетов / Запланированное время выполнения расчетов Отсутствие
Финансово- экономический отдел Сумма процентных платежей Фактическое значение Оптимизация
Среднегодовая заработная плата на одного работника Расходы на ФОТ / Среднесписочная численность персонала Оптимизация
Доходность финансовых вложений, % Фактическое значение Максимизация
Финансовый рычаг Заемный капитал / Собственный капитал Максимизация
Отдел по работе с персоналом Среднесписочная численность персонала, чел. Количество работников за отчетный период Оптимизация
Коэффициент текучести кадров, % Средняя численность уволенных / Средняя численность персонала -
Доля расходов на персонал в выручке, безразмерный Выручка / Расходы на персонал (включая зарплату, премии, налоги, расходы на подбор и прием работников) Снижение
Юридический отдел Доля расходов юридического отдела, % (Расходы отдела / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Убытки компании, не возвращенные по вине юридического отдела, руб. Реальный ущерб + Упущенная выгода -- Сбереженные расходы Минимизация
Хозяйственный отдел Доля расходов хозяйственного отдела, % (Расходы отдела / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Отдел информационных технологий Расходы на услуги связи (Расходы на услуги связи / Общие расходы компании) 100 % Оптимизация
Предложенная система ключевых факторов стоимости позволяет обеспечить контроль за результатами деятельности каждого функционального отдела предприятия, а также вовремя выявлять неэффективные управленческие решения. Для организации действенной системы управления стоимостью компании необходимо задать целевые нормативы КФС как для низшего, так и для высшего уровней управления в зависимости от специфики деятельности компании. При этом в целях выра-
жения мнения о достоверности рассчитанного значения экономической добавленной стоимости, подтверждения экономической состоятельности перед инвесторами рекомендуется прибегнуть к независимой оценке деятельности предприятия со стороны аудиторской или профессиональной консалтинговой компании.
Построение и внедрение системы КФС в деятельность российских компаний является необходимым мероприятием, поскольку позволяет каждо-
му отдельному сотруднику, в том числе низшего звена, осознать, какое влияние оказывают его действия на стоимость компании и как они отражаются на эффективности ее деятельности. Преимуществами использования системы КФС являются:
- возможность уменьшения остроты агентских проблем;
- направленность всех управленческих действий на обеспечение роста EVA;
- обеспечение мотивации сотрудников на выполнение плановых заданий по бюджету с максимальной эффективностью и экономичностью. Выявление ключевых факторов стоимости -
это творческий процесс, в котором приходится действовать методом проб и ошибок. В концепции VBM действия менеджера должны оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности компании непосредственно в зоне его контроля и характеризуют компетентность его решений. Умение оперировать этими показателями с целью выявления собственных недочетов и их исправления, осуществлять узкий, но тщательный контроль в зоне своей
ответственности и брать ответственность за решения, принятые в рамках компетенции, - необходимые качества каждого менеджера предприятия, ориентированного на максимизацию стоимости.
Список литературы
1. БолодуринаМ. П., АхметоваА. Н. Обоснование выбора единого критерия измерения стоимости компании // Модернизация и развитие современного инновационного общества: экономические, социальные, правовые, философские тенденции / матер. междунар. науч. -практ. конф. Саратов: Наука, 2013. С. 118-120.
2. БолодуринаМ. П., КонышеваК. А. Система показателей оценки эффективности деятельности предприятий в составе нефтегазового холдинга // Экономический анализ: теория и практика. 2012. № 35. С. 48-59.
3. Казанцева С. А. Проблемы определения факторов, влияющих на формирование стоимости предприятия. URL: http://www. moluch. ru/conf/econ/ archive/9/258.
