Разработка предложений по повышению эффективности работы воднотранспортного предприятия на основе комплексного анализа деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник ВГАВТ

[11] Транспортная логистика: Учебник для транспортных вузов, под общей редакцией Мироти-на Л.Б. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 512 с.

[12] Захаров В.Н., Зачесов В.П., Малышкин А.Г. Организация работы речного флота (учебник для вузов). - М.: Транспорт, 1994. - 287 с.

THE ANALYSIS OF TRANSPORT SERVICE SYSTEM OF INDUSTRIAL CORPORATION

A. M. Serov, A. M. Ozina

The article is devoted to understanding of a category «industrial corporation», considers structure and features of transport service system of an industrial corporation, contains new ideas of carrying out its re-structuring.

УДК 656.6:658.12

Д. А. Коршунов, аспирант., ВГАВТ. 603950, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5а.

РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ВОДНОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ КОМПЛЕКСНОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Статья содержит комплексный анализ и предложения по выводу из кризиса предприятий водного транспорта путем проведения реструктуризации системы управления и создание на ее основе дивизиональной структуры управления.

Актуальность рассматриваемого в статье вопроса обусловлена достаточно низкой эффективностью работы воднотранспортных предприятий, многие из которых находятся на грани банкротства [7, 9].

Решение этого вопроса во многом связано с совершенствованием управления предприятиями транспорта в целом, так как их эффективная работа оказывает влияние на экономику региона. Поэтому повышение эффективности их функционирования является важнейшей научной проблемой.

В управлении существует целый комплекс задач, имеющих в современных рыночных условиях особо важное значение. Сюда относится совершенствование системы учета и контроля производственно-экономической деятельности предприятия, совершенствование организационной структуры, поиск наиболее эффективных методов управления и многое другое.

С переходом на рыночные отношения изменилась система управления на речном транспорте, предприятиям которого приходится самостоятельно выбирать пути решения проблем, связанных с эффективной работой, что предопределяет особенности управления ими на современном этапе.

Чтобы определить эффективность работы воднотранспортного предприятия и его филиалов, необходимо регулярно проводить анализ их деятельности, который включает в себя управленческий и финансовый анализ. К задачам управленческого анализа относятся оценка степени выполнения плана хозяйственной деятельности, определение влияния различных факторов на изменение анализируемых показателей, выявление резервов производства, выработка мероприятий по освоению выявленных ре-

Экономика и управление на транспорте

зервов, определение обеспеченности предприятия необходимыми ресурсами и др. Задачи финансового анализа заключаются в определении платежеспособности и ликвидности, структуры капитала, деловой активности, доходности деятельности предприятия, взаимоувязке результатов анализа отдельных аспектов финансового состояния и их обобщение с целью формирования аналитического заключения о текущем состоянии и возможных изменениях, связанных с принимаемыми решениями и влиянием внешней и внутренней среды [5].

В структуре управленческого анализа используются следующие виды оценок:

1. Анализ в системе маркетинга.

2. Анализ технико-организационного уровня (технический уровень производства, уровень организации производства, уровень управления производством).

3. А нал го продукции (услуг) на эксплуатационном предприятии речного транспорта, где оцениваются:

- объем перевозок грузов и пассажиров (объем перевозок грузов, грузооборот, объем перевозок пассажиров, пассажирооборот);

- объемы перегрузочных работ;

- доходы (оценка доходов с детализацией по всем источникам доходов).

4. Анализ использования основных фондов (ОФ), в частности:

- технический уровень развития (коэффициент обновления, коэффициент выбытия, коэффициент износа, коэффициент годности). Также основные средства анализируются по возрастному составу, обеспеченности предприятия основными производственными фондами (вооруженность труда и техническая вооруженность труда);

- эффективность использования основных фондов (фондоотдача, фондоемкость, рентабельность ОФ);

- анализ использования оборудования (показатели использования численности оборудования, времени работы, мощности оборудования).

5.Анализ использования трудовых ресурсов, который включает:

- анализ использования персонала. На первом этапе производится анализ обеспеченности предприятия кадрами рабочих профессий. На следующем этапе делается оценка качественного состава руководителей и специалистов. Далее рассчитываются коэффициенты, характеризующие движение персонала (коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести). На последнем этапе производится анализ использования рабочего времени:

- анализ производительности труда (на перевозках и на перегрузочных работах);

- анализ фонда заработной платы;

- анализ мотивации труда;

- анализ социальной защищенности коллектива.

6.Анализ использования материальных ресурсов, который подразделяется на:

- анализ обеспеченности предприятия материальными ресурсами. Здесь, прежде всего, проверяют качество плана МТС, обеспеченность потребности в завозе материальных ресурсов, проверяется качество полученных материалов и др.

- анализ использования материальных ресурсов (рентабельность материальных ресурсов, материалоотдача, материалоемкость, удельный вес материальных затрат в себестоимости, коэффициент материальных затрат).

7.Анализ себестоимости продукции (услуг):

- факторный анализ динамики себестоимости;

- анализ себестоимости по элементам затрат (материалоемкость, энергоемкость, трудоемкость, фондоемкость);

16

- анализ себестоимости по статьям затрат;

- анализ прямых материальных затрат (метод цепных подстановок);

- анализ прямых трудовых затрат.

Система приведенных выше показателей универсальная и вполне подходит для ведения учета на предприятиях водного транспорта. На основании этих данных можно строить работу по управлению денежными средствами, изучению рынка и его сегментации, совершенствованию системы тарифов.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность управления воднотранспортным предприятием, является финансовый анализ. Финансовое положение характеризуется системой показателей (ликвидность и оборачиваемость основных средств, наличие собственных и заёмных средств и т. д.). В зависимости от временных границ могут быть выделены краткосрочный (оперативный, квартальный и годовой) и долгосрочный (на период свыше года) финансовый анализ [3].

На начальном этапе анализа общая оценка финансового состояния разбивается на отдельные составляющие: анализ текущей платежеспособности и ликвидности, структуры капитала, деловой активности, доходности деятельности. На следующем этапе осуществляется взаимоувязка результатов анализа отдельных аспектов финансового состояния и их обобщение с целью формирования аналитического заключения о текущем состоянии и возможных изменениях, связанных с принимаемыми решениями и влиянием внешней и внутренней среды, в частности:

1. Анализ актива и пассива баланса (анализ и оценка состава и динамики имущества и источников его формирования).

2. Анализ финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой абсолютных и относительных показателей:

- наличие собственных оборотных средств;

- наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат;

- общая величина основных источников формирования запасов и затрат;

- излишек или недостаток собственных оборотных средств;

- излишек или недостаток собственных оборотных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов;

- излишек или недостаток общей величины основных источников формирования запасов.

Показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяют классифицировать финансовые ситуации по степени их устойчивости (абсолютная устойчивость, нормальная устойчивость, неустойчивое финансовое состояние, кризисное финансовое состояние).

3. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их пога- ( шения и расположенными в порядке возрастания сроков.

Показатели ликвидности:

- коэффициент абсолютной ликвидности;

- коэффициент критической ликвидности;

- коэффициент текущей ликвидности.

4. Анализ финансовых результатов. Анализ проводится в несколько этапов. На первом этапе проводится анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности: прибыль от продаж, проценты к получению, проценты к уплате, доходы от участия в других организациях, прочие операционные доходы, прочие операционные расходы,

прочие внереализационные доходы, прочие внереализационные расходы, прибыль до налогообложения, налог на прибыль, прибыль от обычной деятельности. Далее анализируется прибыль от продаж: выручка от реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие расходы, управленческие расходы, прибыль от продаж. На заключительном этапе анализа финансовых результатов разрабатываются мероприятия по поиску резервов увеличения суммы прибыли.

5. Анализ рентабельности и деловой активности. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

- Рассматриваются следующие показатели рентабельности - рентабельность продукции; рентабельность всего капитала; рентабельность внеоборотных активов; рентабельность собственного капитала; рентабельность перманентного капитала.

- Показатели деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности (общая оборачиваемость капитала; оборачиваемость мобильных средств; оборачиваемость запасов; оборачиваемость готовой продукции; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость кредиторской задолженности; оборачиваемость собственного капитала; средний срок оборота).

Вышеприведенные показатели описывают различные стороны деятельности предприятия водного транспорта, позволяя определить наиболее серьезные ее проблемы. Однако для оперативного управления необходимо разработать модель экспресс-диагностики (упрощенный вариант анализа) по основным показателям работы, на основании которой возможно принятие управленческого решения в укороченные сроки, так как управление - процесс непрерывный, и проведение аналитических исследований и подготовка рекомендаций для принятия управленческих решений также должны проводиться непрерывно.

Эффективность работы предприятия может достигаться путем изменения ее организационной структуры. Эксплуатационная практика показывает, что система управления работой отечественных предприятий водного транспорта в отношении органи-зационно-методических подходов решения наиболее актуальных управленческих задач не претерпела существенных изменений по сравнению с периодом плановой экономики (в ряде случаев даже утратив присущие прежней системе преимущества организационного характера) и нуждается в совершенствовании. Для комплексного решения актуальных управленческих задач возникает необходимость изменить содержание и организацию выполнения функций управления, что связано с перестройкой управления. Существующие структуры являются, как правило, линейно-функциональными и не могут справиться с решением возложенных на них задач с позиции современных требований. Нами предлагается малоэффективные подразделения предприятия, выявленные по результатам управленческого и финансового анализа, выделить в отдельные фирмы или объединить некоторые из них между собой с дальнейшим преобразованием системы управления в дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой организация делится на элементы и блоки. Образовавшиеся таким путем фирмы самостоятельно должны решать свои проблемы, что позволит воднотранспортному предприятию сократить расходы на содержание их бюджета и использовать эти средства на собственные нужды.

Мероприятия по такой реструктуризации предприятия целесообразно проводить в несколько этапов:

1. Анализ существующей структуры системы управления.

2. Анализ хозяйственной деятельности (финансовый и управленческий анализ предприятия в целом и отдельных его элементов).

3. Реструктуризации структуры управления предприятием.

4. Оздоровление финансовой деятельности предприятия.

Под реструктуризацией структуры управления предприятием подразумевается укрупнение элементов путем слияния или еще большее дробление в зависимости от результатов повторного анализа эффективности деятельности подразделений.

Оздоровление финансовой деятельности предприятия состоит в приобретении

кредитов на покупку новых транспортных средств, списании выработавшей свой ресурс техники, закрытии нерентабельных элементов системы управления.

В современных условиях не последнюю роль в повышении эффективности управления играют корпоративные информационные системы (КИС), обеспечивающие оперативное принятие оптимальных управленческих решений. Корпоративные информационные системы выполняют следующие функции управления:

- постоянное информирование руководства предприятия по результатам деятельности структурных подразделений;

- оптимизация потоков материальных ресурсов;

- сокращение непроизводственных затрат;

- автоматизация управления финансовой работой предприятия;

- создание гибкого программного обеспечения системы.

На российском рынке ГГ-технологий имеются КИС типа: «Галактика», «Парус», «1С-Предприятие» и другие.

Наиболее мощной и универсальной из этих систем является КИС «Галактика».

Комплексная система автоматизации управления предприятием «Галактика» (продукт корпорации «Галактика») позволяет решать задачи в сфере автоматизации управления. Эта система имеет большое количество управленческих модулей, основными из которых являются:

- управление договорами - предназначен для автоматизации бизнес-процедур, связанных с заключением, исполнением и учетом договоров и контрактов;

- финансовый анализ - позволяет оценивать финансовое состояние организации с использованием нескольких методов прогнозирования;

- модули логистического контура, например: управление снабжением - предназначен для операций по работе с конкретными документами на приобретение (документами-основаниями, накладными, доверенностями); расчеты с поставщиками и получателями - предназначен для контроля за порядком расчетов с поставщиками и получателями по исполняемым документам-основаниям; клиент - систематизация данных по клиентам;

- управление транспортом;

Правильно и эффективно руководить предприятием, основываясь только на интуиции сегодня невозможно. Причем, неэффективное управление дорого обходится именно крупным предприятиям, к которым относятся многие воднотранспортные предприятия, поскольку даже незначительные потери из-за нерационального управления оказываются весьма существенными в силу больших финансовых и товарных оборотов. Переработать этот объем данных можно только с помощью информационных технологий. Применение информационной системы типа «Галактика» позволит оптимизировать работу, наладить централизованное планирование, учет, контроль и анализ реализации планов.

Важной составляющей эффективной работы предприятия является организационная культура [6]. Она предопределяет, в значительной степени, успех функционирования и выживания предприятия в долгосрочной перспективе. Носителями организа-

ционной культуры являются люди, работающие в составе данного предприятия. Соответственно и организационная культура зависит от людей, их поведения, исполняемых традиций. Организационная культура любого предприятия, в том числе и воднотранспортного, состоит из следующих основных частей:

1) этических, моральных и профессиональных норм, определяющих принципы взаимоотношения между работниками;

2) правил, определяющих поведение людей при выполнении своих профессиональных обязанностей;

3) существующего на предприятии психологического климата, создающего социальную атмосферу и влияющего на отношения с окружающей средой;

4) традициий, отражающих определенный порядок поведения работников в различных ситуациях и используемых ими в отношениях между собой символики, жестов, выражений (языка общения);

5) имиджа предприятия, сложившегося во внешней среде.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Ведущий зарубежный специалист в области организационной культуры Э.Шейн выделяет две группы факторов, влияющих на ее формирование: первичные и вторичные.

К группе первичных для воднотранспортного предприятия можно отнести факторы внутреннего управленческого поведения руководства, профессиональной подготовки персонала, методов работы с ним, отношения к порученному делу. В состав этих факторов входят следующие: культура производства; культура общения; стиль руководства; традиции; мотивация и отношение к труду; интеллектуальное развитие и профессиональная подготовка персонала; охрана труда и забота о здоровье сотрудников; выполнение требований экологии; духовные ценности, правила и нормы поведения; социальные и культурно-бытовые условия работы и отдыха.

К вторичным факторам организационной культуры компании относятся: тип структуры управления, реализуемые функции и задачи, взаимодействие и связи между подразделениями; имидж предприятия, включающий компетенцию управленческого персонала, основные навыки и умения работников, авторитет руководства среди внешнего окружения (имидж руководителя); наличие девиза и эмблемы у предприятия; дизайн и внешний вид производственных помещений, транспортных средств, перегрузочной техники и вспомогательных механизмов; дизайн в оформлении документации; дополнительный сервис для клиентов; наличие рекламы, участие в выставках и других рекламных мероприятиях; использование современных информационных технологий управления (вычислительной техники, телекоммуникационных сетей, вычислительных сетей, автоматизированных рабочих мест); использование научных исследований для повышения производственного потенциала и конкурентоспособности предприятия.

Исходя.из системного подхода к организационной культуре, ее можно представить в виде структуры, в состав которой входит восемь подсистем. Подсистемы функционируют на основе факторов влияния. Причем эти факторы воздействуют на систему по двум контурам:

- через подсистемы (на рис. 1 - стрелки, идущие от факторов влияния к наружным границам контура) - первый контур,

- непосредственно взаимодействуя с верхним уровнем системы, то есть оказывают прямое воздействие на ее функционирование (на рис. 1 - стрелки, идущие внутрь контура от факторов влияния) - второй контур.

СКВ

Философия существования

Духе цен? вные ости

Этические I нор моральные >мы

Правила поведения

ОС

ИР

ДЭ

ДП

Организационная культура

Вторичные

J к

Псйхологический климат

ДТС

1

ДД

Традиции

Реклама

Имидж предприятия

ИТУ

Финансовая культура

ИНИ

Рис.1. Взаимосвязь элементов организационной культуры транспортного предприятия: КП - культура производства; КО - культура общения; СР - стиль руководства; СКБ - соцкультбыт;

ОС - организационная структура; ИР - имидж руководителя; ДЭ- девиз и эмблема;

ДП - дизайн производства; ДТС - дизайн транспортных средств; ДД - дизайн документации;

ИТУ - информационные технологии в управлении; ИНИ - использование научных исследований.

Важным фактором, влияющим на эффективность работы предприятия, является производительность труда, которую необходимо анализировать с целью выявления ее резервов [3]. Анализ производительности труда на эксплуатационном предприятии водного транспорта подразделяется на:

1. Анализ производительности труда на перевозках;

2. Анализ производительности труда на перегрузочных работах.

Анализ производительности труда на перевозках производят в несколько этапов. Сначала анализируется персонал, относимый на перевозки, по категориям (плавсостав

в целом и по видам; судовые команды на зимнем отстое; судовые команды на эксплуатационном отстое; число работников в сумме). Далее определяется процент выполнения плана по производительности труда (отношение общего индекса роста грузооборота к индексу роста численности).

На выполнение плана по производительности труда на перевозках оказывают влияние производительность работы флота, структура перевозок по видам флота, оснащенность труда плавсостава, условно-постоянный контингент.

Производительность труда на перегрузочных работах измеряется количеством тонн, перегруженных одним работником в единицу времени.

Анализ начинается с комплексной оценки выполнения плана перегрузочных работ и производительности труда. Анализ производится по портовым работам, грузовым районам, причалам, родам грузов, внепортовым работам, причалам клиентуры. Затем производится факторный анализ производительности труда.

На производительность труда и на выполнение плана грузовых работ оказывают влияние следующие факторы: численность распорядительно-обслуживающего персонала; размер грузопотоков; структура перегрузочных работ; состав перегрузочного оборудования; удельный вес работ, производимых по прямому варианту; использование перегрузочного оборудования по времени; бюджет времени портовых рабочих.

В результате такого факторного анализа разрабатываются меры по определению снижения себестоимости услуг воднотранспортного предприятия за счет роста производительности труда.

Оптимальная стратегия развития и управления воднотранспортного предприятия выбирается исходя из необходимости достижения поставленных стратегических целей и намеченной миссии. Цели компании достигаются за счет расширения сегментов рынка, где реализуются услуги, есть зоны стратегического хозяйствования [2,4,8,9]. Реализация этой задачи осуществляется за счет развития сферы основной деятельности (введения новых технологий и услуг), а также при активной ее диверсификации. При этом повышается уровень доходности предприятия, что позволяет развивать стратегический потенциал компании. Таким образом, воднотранспортное предприятие получает дополнительные шансы избежать банкротства, эффективно развиваться и, в конечном итоге, выполнить намеченную миссию и стратегические задачи - рис. 2.

Рис. 2. Влияние основных стратегических факторов на развитие компании: СХЦ - стратегические хозяйственные центры (производственные подразделения транспортной компании);

ЦТКД - центры текущей коммерческой деятельности (служба грузовой и коммерческой работы, центр логистики, отдел маркетинга, вспомогательные производства); ОСУ - оптимальная стратегия управления предприятием (ОСУ = ДОД + НТ + НУ); ДОД - диверсификация основной деятельности; НТ - новые технологии; НУ - новые услуги; СЗХ - стратегическая зона хозяйствования (сегменты рынка); СПК - стратегический потенциал компании (ресурсы); СВБ - снижение вероятности банкротства; ДСЦ - достижение

стратегических целей предприятия.

Предприятия водного транспорта являются многопрофильными организациями, выполняющими несколько видов деятельности по оказанию услуг. Оптимальная стратегия всего предприятия включает в этом случае ряд оптимальных стратегий кон-

кретных направлений работы и видов деятельности. Как правило, эти стратегии реализуются различными производственными подразделениями, которые определяются как стратегические хозяйственные единицы. Усилия всех подразделений и выбранных локальных стратегий направлены на выполнение в перспективе стратегических целей воднотранспортного предприятия и его миссии. Необходимо отметить, что цели локальных стратегий отдельных видов деятельности должны стыковаться с общими целями компании и не вступать с ними в противоречие. В работе д. т. н. Ситнова А.Н. [11] имеются методические положения по формированию центров ответственности на воднотранспортных предприятиях. В целом согласен с этими положениями, но предлагается их дополнить дифференцированным подходом к структуре и составу центров ответственности и выполняемых ими функций.

Для прогнозирования развития основных направлений деятельности воднотранспортного предприятия с целью повышения эффективности его работы в условиях рыночных отношений рекомендуется определять уровень его конкурентоспособности. На первом этапе определения конкурентоспособности производится изучение и анализ состава и стратегии конкурентов. В процессе анализа конкурентов и предоставляемых ими услуг рассматриваются следующие вопросы [1]:

- какие фирмы являются конкурентами на рынке;

- состав и состояние транспортных средств и фирм - конкурентов;

- качество услуг и ценовая политика;

- главные факторы конкурентоспособности услуг конкурентов;

- практика, используемая конкурентами при рекламе и стимулировании сбыта услуг;

- привлекательные стороны услуг конкурентов для пользователей;

- уровень сервиса услуги у конкурентов.

Второй этап заключается в подборе группы экспертов, которые будут заниматься определением уровня конкурентоспособности.

Третий этап обеспечивает выбор метода экспертного определения конкурентоспособности.

Рассматриваются два основных метода:

- определение конкурентоспособности самого предприятия по совокупной оценке параметров его работы и непосредственное определение места, занимаемого на рынке;

- определение конкурентоспособности услуг, реализуемых предприятием, и по ее рейтингу установление конкурентоспособности самого предприятия.

После выбора метода организаторами и экспертами производится формирование методики расчета показателя конкурентоспособности услуги. Общее выражение для определения показателя конкурентоспособности услуги фирмы рекомендуется следующее[8]:

где Ку - коэффициент конкурентоспособности;

/-признак группы параметров, используемых при оценке конкурентоспособности; гР1 - групповой показатель конкурентоспособности услуги предприятия; •¡гр/к - групповой показатель конкурентоспособности услуги фирмы - конкурента: Показатели .]гр1 и рассчитываются по известным формулам [9]. Второй метод определения конкурентоспособности воднотранспортного предприятия также ориентирован на работу экспертов. Отличие его от первого метода заключается в формировании интегрального показателя конкурентоспособности с использованием пятибалльной системы по выражению:

Ку

(1)

п 9

к-=1 ъ*

(2)

где/-признак эксперта;/= 1,19;

значение оценки 1-го параметра, определенное /-м экспертом (0 < ^ < 0). После получения интегрального показателя по каждому предприятию эксперты и организаторы проведения оценки анализируют полученные значения и ранжируют их по убыванию, после чего формируется заключительное резюме

Конкурентоспособность фирмы можно определять по среднему значению интегрального показателя конкурентоспособности:

где 3—число экспертов, участвующих в расчете.

При равенстве интегральных показателей по нескольким фирмам окончательное решение о распределении их по ранжированному ряду уровня конкурентоспособности принимает старший эксперт. Однако можно для решения этой задачи привлечь и рядовых экспертов, которые в процессе оценки показателей конкурентоспособности одновременно указывают место, которое должна занять фирма на рынке транспортных услуг. Старший эксперт в этом случае ранжирует фирмы как с учетом значения суммарного интегрального показателя, так и с учетом суммы мест, полученной фирмой у экспертов (чем меньше сумма, тем выше должно быть место фирмы в ряду конкурентоспособности). Можно порекомендовать для более точного проведения расчетов конкурентоспособности определить для группы экспертов коэффициент конкор-дации по одному из источников [4]. Определение уровня конкурентоспособности воднотранспортного предприятия рекомендуется проводить периодически в следующих случаях': при изменении структуры и состава транспортных средств, работающих на перевозках; при изменении технологии работы; по результатам отчетного периода (месяца, квартала, года). Полученный уровень конкурентоспособности используется для прогнозирования результатов деятельности предприятия в перспективе, а также для определения направлений развития и разработки мероприятий по повышению эффективности управления и улучшения качества услуг.

Предложенные в статье" направления повышения эффективности работы и методы оценки состояния воднотранспортного предприятия позволят усовершенствовать структуру управления, финансовые возможности и обеспечат общее оздоровление корпорации и высокие показатели ее конкурентоспособности на рынке транспортных услуг, что является основами успешного функционирования предприятия на современном этапе развития рыночных отношений. Однако необходимо имеющиеся подходы применять с учетом особенностей конкретного предприятия. Изложенные в статье предложения следует конкретизировать и детально рассмотреть в других научных работах.

Список литературы

[1] Портер М. Конкуренция. - С.Пб., М., Киев: Изд. дом «Вильяме», 2000,

[2] Тренев Н,Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2000. - 282 с.

[3] Абрамов А Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. - М.: Экономика, 1994, - 283 с.

[4] Градов А.П. и др. Экономическая стратегия фирмы. С.-Петербург, 1999. - 589 с.

> К„2 > К„5 > К„з > Ки4

9

(3)

[5] Кошурина A.A. Экспресс-диагностика текущей ситуации в компании. Н. Новгород: 2003.

[6] Олудин Г.В. Совершенствование управления региональной судоходной компанией в условиях реструктуризации. - Н. Новгород: 2001.

[7] Зюзин В.Л.. Исследование систем управления. - Н. Новгород: 1999. - 114 с.

[8] Зюзин В.Л., Олудин Г.В. Выбор стратегии управления региональным транспортным комплексом. - Н. Новгород: 2001.

[9] Зюзин В.Л., Миннуллин Д.В. Экономика и управление транспортным комплексом региона. - Н. Новгород: 2003.

[10] Сутягин A.B., Ситнов А.Н. Актуальные вопросы управления работой речных портов в рыночных условиях. - Н. Новгород: 2003.

[11] Ситнов А.Н. Совершенствование работы речных портов. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. - Н. Новгород: ВГАВТ, 2002.

DEVELOPMENT OF SUGGESTIONS ON THE INCREASE OF EFFICIENCY OF WATER TRANSPORT ENTERPRISES ON THE BASIS OF THE COMPLEX ANALYSIS OF THE ACTIVITY

D. A. Korshunov

The article contains the complex analysis and suggestions on going out from the crisis of the enterprises of water transport, by carrying out the re-structuring of a control system and the creation on its basis divisive structures of management.

УДК 656.622

Н. В. Мордовченков, д. э. п., профессор, ВГИПУ. 603950, Нижний Новгород, ул. Челюскинцев, 9.

ЭФФЕКТИВНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКИ И ТРАНСПОРТА: ИНФРАСТРУКТУРНЫЙ АСПЕКТ

Статья посвящается Нижегородской научной школе фундаментальных исследований

(экономические науки).

Анализ научных исследований лидеров мировой экономической мысли свидетельствует о том, что при решении инфраструктурных проблем в условиях рынка следует выделить гать академических научных школ. Так, по мнению академика РАН Л.И. Абалкина, необходимо осуществлять комплексный, системный поиск новых форм, методов регулирования структуризации, организационно-экономических механизмов и условий эффективного хозяйствования. Академик РАН А.Г. Гранберг считает, что ре- , тональная экономическая политика должна более активно играть роль интегрирующего ядра системы государственного регулирования. Однако при системном, комплексном моделировании региональной экономики необходимо иметь спектр полноценного и корректного динамического сопоставления разнообразных индикаторов экономического роста. По мнению ученого, использование экономико-математических методов и моделей позволяет разработать эффективную и конкурентоспособную стратегию социально-экономического развития региона. Академик РАН В.В. Ивантер внес значительный вклад в развитие и методологизащло финансовой инфраструктуры. В частности, им созданы финансово-математические модели, позволяющие оценить ликвид-