CC BY
49
персонала является главной причиной повышения его эффективности и проявляется в согласовании и взаимосвязи персональных задач сотрудников с целями всей организации. Это создает почву для того, чтобы сотрудник мог направить свой потенциал и энергию в необходимое организации русло.
С целью защиты бизнеса от внутренних угроз Олег Королюк, исполнительный директор Киевского офиса Internet Securities Inc ., рекомендует руководствоваться следующими правилами [3]:
• создать действенную систему материальных стимулов;
• обеспечить каждого сотрудника долговременной работой;
• относиться к сотрудникам как к личностям, способным принимать самостоятельные решения;
• обеспечить участие в прибылях;
• создать возможности для продвижения по службе;
• обеспечить участие всего персонала в выработке решений;
• создать гибкую, не травмирующую систему увольнений.
Практикующие консультанты рекомендуют провести независимым экспертом беседу с персоналом, услышать их недовольства и принять соответствующие меры для их устранения. Это поможет узнать, какие проблемы есть у фирмы и как сотрудники видят работу аппарата управления.
Если управленец будет применять в своей деятельности знания по: психологии, социологии, менеджменту и другим полезным дисциплинам, то он с легкостью сможет повысить качество выполняемой работы персоналом, улучшить микроклимат в коллективе, а так же приумножить доходы фирмы. Не каждый человек одарен природным умением - управлять, вести за собой, подбадривать коллектив в трудную минуту и ставить перед ними цели или задачи. Однако умение управлять дается не только природой, эти знания, умения и навыки можно приобрети непосильным трудом. Это необходимо для того что руководитель был образованным, умным, мог решить любые проблемы, и подавал хороший пример для подражания своим подчиненным.
Список использованной литературы:
1. Рыжов Р.О. Кадровая безопасность: опыт социологической концептуализации.// Сборник научных статей — СПб.: Институт бизнеса и права, 2011.
2. Тараненко В. Непродуктивная психология, или Бомба для директора. Визитка: досье на партнера. — К.: Ника-Центр, 2004.
3. http://hr-portal.ru/article/loyalnost-personala-i-bezopasnost-predpriyatiya
4. http://sibac.info/10904
© Османов И. Х., Морозова В. Г., Буторина О. Н., 2016
Разумей Валентина Юрьевна
магистрант СПбГЭУ г. Санкт - Петербург, РФ E-mail: [email protected] Федосеев Игорь Васильевич д.э.н., профессор СПбГЭУ г. Санкт - Петербург, РФ E-mail: [email protected]
ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ ПРИМЕНЕНИЯ ГРАФИЧЕСКИХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ДЛЯ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Аннотация
Анализ конкурентного потенциала строительного предприятия является основой для принятия
_НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «IN SITU» №1-2/2016 ISSN 2411-7161_
решений о разработке и корректировке стратегии его развития. Адаптация методов и моделей конкурентного анализа с учетом специфики функционирования инвестиционно-строительного комплекса является актуальной проблемой в существующих рыночных отношениях. Применение данного метода будет способствовать разработке и принятию рациональных управленческих решений при формировании эффективной системы управления инвестиционно-строительным комплексом.
Ключевые слова
Анализ, метод, оценка, уровень конкурентоспособности, строительство
Наиболее оптимальным вариантом определения обобщенного показателя конкурентоспособности организации является, с нашей точки зрения, метод, который многие авторы называют графическим - метод с использованием, так называемого, многоугольника конкурентоспособности организации.
Организации, имеющей наибольший уровень конкурентоспособности, будет соответствовать многоугольник с максимальной площадью. Если проводить оси, на которых отражаются уровни значений каждого из исследуемых факторов под равными между собой углами, то достаточно легко можно рассчитать площадь каждого многоугольника по следующей формуле:
Si=1/2sin360 °/n(ai a„+2ai-ai+i), (1)
где, ai - значение i-го единичного показателя конкурентоспособности; n - Количество анализируемых факторов конкурентоспособности.
Определим наиболее значимые группы показателей для строительной организации.
В качестве основных групп показателей конкурентоспособности организации большинство авторов называет [2,3,5]:
- эффективность основной деятельности (строительство, производство строительных изделий и конструкций),
- эффективность вспомогательной деятельности (менеджмент, маркетинг, управление персоналом),
- группа показателей ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности организации,
- группа показателей, характеризующих продукцию организации.
Проведем выбор наиболее значимых единичных показателей конкурентоспособности по каждой группе и представим их в таблице.
Таблица 1
Показатели конкурентоспособности организации
Групповой показатель Единичный показатель конкурентоспособности
1. Эффективность производственной деятельности (П): 1.1. Материалоотдача (М) 1.2. Фондоотдача (Ф) 1.3. Рентабельность основной деятельности (Род) 1.4. Производительность труда (П)
2.Финансовое положение организации (Ф): 2.1. Коэффициент финансовой зависимости (Кф) 2.2 Коэффициент абсолютной ликвидности (Кл) 2.3. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (Кд/к) 2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Ко)
3. Эффективность вспомогательной деятельности (менеджмент, маркетинг, управление персоналом) (М): 3.1. Рентабельность продаж (Рп) 3.2. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (Когп) 3.3. Коэффициент загрузки производственных мощностей (Кзм) 3.4. Коэффициент текучести кадров (Ктек)
4. Показатель конкурентоспособности продукции (Т): 4.1 Качество продукции (Кп) 4.2. Цена продукции (Ц) 4.3. Условия платежа (Уп) 4.4. Срок поставки (Сп)
Таким образом, мы составили список индивидуальных показателей конкурентоспособности
_НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «IN SITU» №1-2/2016 ISSN 2411-7161_
организации с разделением их по группам.
Разработаем шкалу рейтинговой оценки значений групп единичных показателей для последующего отображения в виде общего многоугольника конкурентоспособности организации.
Таблица 2
Шкала определения рейтинговой оценки группы показателей конкурентоспособности организации
Значение показателя конкурентоспособности по направлению деятельности организации Рейтинговая оценка направления деятельности организации
<10 1
10-20 2
20-30 3
30-40 4
40-50 5
Представим матрицу подбора рейтинговых значений единичных показателей конкурентоспособности организации, в таблице 3.
Таблица 3
Матрица подбора рейтинговых значений единичных показателей конкурентоспособности
организации
Единичный показатель конкурентоспособности Рейтинговое значение
Диапазон значений показателя
1.1. Материалоотдача (М), (руб. продукции с руб. материальных затрат) 1 2 3 4 5
<1,9 1,9-2,0 2,0-2,2 2,2-2,5 >2,5
1.2. Фондоотдача (Ф) (руб. продукции с руб. фондов) 1 2 3 4 5
<6,0 6,0-7,0 7,0-8,5 8,5-10,0 >10
1.3. Рентабельность основной деятельности (Род) 1 2 3 4 5
<0,07 0,07-0,09 0,09-0,12 0,12-0,15 >0,15
1.4. Производительность труда (П) (тыс. руб./г) 1 2 3 4 5
<3000 3000-3500 3500-4000 4000-4500 >4500
2.1. Коэффициент финансовой зависимости (Кф) 1 2 3 4 5
>2,8 2,5-2,8 2,25-2,5 2,1-2,25 <2
2.2 Коэффициент абсолютной ликвидности (Кл) 1 2 3 4 5
<0,12 0,12-0,18 0,18-0,25 0,25-0,3 >0,3
2.3. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (Кд/к) 1 2 3 4 5
<0,8 0,8-0,9 0,9-1,0 1,0-1,1 >1,1
2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Ко) 1 2 3 4 5
<1,5 1,5-1,8 1,8-2,3 2,3-2,5 >2,5
3.1. Рентабельность продаж (Рп) 1 2 3 4 5
<0,07 0,07-0,09 0,09-0,12 0,12-0,15 >0,15
3.2. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (Когп)(изменение за год, %) 1 2 3 4 5
>-20% -5-20% ±5% +5-20% >+20%
3.3. Коэффициент загрузки производственных мощностей (Кзм) 1 2 3 4 5
<0,6 0,6-0,75 0,75-0,85 0,85-0,92 >0,92
3.4. Коэффициент текучести кадров (Ктек) 1 2 3 4 5
>0,4 0,3-0,4 0,2-0,3 0,1-0,2 <0,1
4.1 Качество продукции (Кп) (доля брака и недоделок) 1 2 3 4 5
>5% 4-5% 3-4% 2-3% 0-2%
Продолжение таблицы 3
4.2. Цена продукции(Ц) (отклонение от среднерыночной цены) 1 2 3 4 5
>+15% +5-15% ±5% -5-10% >-10%
4.3. Условия платежа (Уп) (экспертная оценка показателя) 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
4.4. Срок поставки (Сп) (отклонение от планового срока сдачи, мес.) 1 2 3 4 5
>9 6-9 3-6 1-3 <1
Согласно предложенной методике определения обобщенного показателя конкурентоспособности организации рассчитаем единичные показатели конкурентоспособности для ОАО «ДСК-3» и ОАО «ДСК-1», определим их рейтинговые значения и рассчитаем обобщенный показатель конкурентоспособности на основе оценки каждой из групп показателей.
Рассчитаем показатель конкурентоспособности по различным направлениям деятельности организации по формуле 1. Для этого используем реальные данные, представленные на официальных сайтах компаний.
1. Эффективность производственной деятельности (П): ДСК-3: §п=1/2 (4-3+3-3+3-4+4-3) =22,5 Рейтинговая оценка: 3
ДСК-1: §п=1/2 (4-5+5-5+5-1+1-5) =28,5 Рейтинговая оценка: 4
2.Финансовое положение организации (Ф): ДСК-3: §ф=^/2 (3-5+5-1+1-3+4-4) =18,5 Рейтинговая оценка: 3
ДСК-1: §ф=^/2 (3-1+1-5+5-5+4-3) =22,5 Рейтинговая оценка: 3
Таблица 4
Определение рейтинга единичных показателей конкурентоспособности ОАО «ДСК-3» и ОАО «ДСК-1»
Единичный показатель конкуренте спо собности Формула расчета ДСК-3 ДСК-1
Значение показателя Значение показателя
Ранг Ранг
1.1. Материалоотдача (М), (руб. продукции с руб. материальных затрат) Стоимость продукции 2,3 3,4
Материальные затраты 4 4
1.2. Фондоотдача (Ф) (руб. продукции с руб. фондов) Выручка от реализации 8,35 13,76
Среднегодовая стоимость ОС 3 5
1.3. Рентабельность основной деятельности (Род) Прибыль от продаж 0,18 0,31
Затраты на производство и сбыт продукции
3 5
1.4. Производительность труда (П) (тыс. руб./чел.) Выручка от реализации 4227,01 2517,96
Среднесписочная численность ППП
4 1
2.2 Коэффициент абсолютной ликвидности (Кл) Денежные средства 0,52 0,04
Краткосрочные пассивы
5 1
2.3. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (Кд/к) Дебиторская задолженность 0,44 1,87
Кредиторская задолженность
1 5
2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Ко) Выручка от реализации 2,12 1,71
Оборотные активы
3 2
Продолжение таблицы 4
3.1. Рентабельность продаж (Рп) Прибыль от продаж 0,11 0,21
Выручка 3 5
3.2. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции (Когп) Выручка от реализации -7,8% -11,1%
Готовая продукция
2 2
3.3. Коэффициент загрузки производственных мощностей (Кзм) Фактический объем выпуска продукции 0,82 0,76
Среднегодовая производственная мощность
4 3
3.4. Коэффициент текучести кадров (Ктек) Количество уволенных по причинам текучести 0,12 0,09
Среднесписочная численность персонала 4 5
4.2. Цена продукции (Ц) Цена продукции организации 0,96 1,03
Среднерыночная цена продукции 4 4
4.3. Условия платежа (Уп) Экспертная оценка 4 4
4 4
4.4. Срок поставки (Сп) Максимальное отклонение от планируемого срока сдачи объекта 2 4,5
4 3
3. Эффективность вспомогательной деятельности (менеджмент, маркетинг, управление персоналом)
(М):
ДСК-3: 2 (2-3+3-4+4-4+4-2) =24 Рейтинговая оценка: 3 ДСК-1: 2 (3-5+5-3+3-5+5-3) =30 Рейтинговая оценка: 4
4. Показатель конкурентоспособности продукции (Т): ДСК-3: §т=^/2 (5-4+4-4+4-4+5-5) =38,5 Рейтинговая оценка: 4
ДСК-1: Sт=1/2 (4-4+4-3+3-4+3-4) =26 Рейтинговая оценка: 3
Построение многоугольника конкурентоспособности помимо всех прочих преимуществ позволяет очень наглядно определить положение организации на рынке по сравнению с ее конкурентами и с эталоном - рис.1.
Организации, имеющей наибольший уровень конкурентоспособности, будет соответствовать многоугольник с максимальной площадью (см. рис.1.). Если проводить оси, на которых отражаются уровни значений каждого из исследуемых факторов под равными между собой углами, то достаточно легко можно рассчитать площадь каждого многоугольника.
Обобщенный показатель конкурентоспособности продукции: ДСК-3: §о=1/2 (3-2+2-4+4-3+3-2) = 16,0 ДСК-1: §о=1/2 (4-3+3-3+3-4+4-3) = 22,5
Применение данного метода позволяет, во-первых, не оставить без внимания взаимовлияние единичных показателей конкурентоспособности организации, а во-вторых, избежать завышенного учета влияния единичных показателей друг на друга.
Также следует отметить достаточную простоту расчета обобщенного показателя конкурентоспособности организации по методу многоугольников.
Построение многоугольника конкурентоспособности помимо всех прочих преимуществ позволяет очень наглядно определить положение организации на рынке по сравнению с ее конкурентами и с эталоном.
Рисунок 1 - Сравнение конкурентоспособности ОАО «ДСК-3» и ОАО «ДСК-1»
Список использованной литературы:
1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М: Государственный университет управления, Национальный фонд подготовки кадров, 2000.
2. Асаул А.Н. Экономика строительства: учебник для вузов/ А.Н. Асаул, А. И. Барановская, Ю. Н. Казанский и др.; под ред. Ю. Н. Казанского и Ю. П. Панибратова. - СПб.: СПб ГАСУ, 2004.
_НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «IN SITU» №1-2/2016 ISSN 2411-7161_
3. Бузырев В.В., Гусев Е.В., Савельева И.П., Федосеев И.В. Планирование на строительном предприятии: Учебник. - М.: «КноРус», 2009.
4. Лапин Г.Н. Оценка конкурентоспособности строительных компаний // Экономика строительства.- 2000. - №7.
5. Тер-Григорьянц Р.Г. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и организации// Вестник СевКавГТУ. Серия «Экономика». - № 1(9). - 2003.
© Разумей В.Ю., Федосеев И.В., 2016
Семененко Виктория Сергеевна
канд. эконом. наук, старший преподаватель кафедры управления персоналом и экономики труда Института экономики и управления (структурное подразделение) ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В.И.Вернадского», г. Симферополь, Республика Крым, Российская Федерация
e-mail: [email protected]
КАДРОВЫЙ КОНСАЛТИНГ И АУТСОРСИНГ КАК ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Аннотация
В рамках изучения системы управления персоналом проблема кадрового менеджмента является ключевой, ввиду того, что персонал следует рассматривать как основной ресурс предприятия, которым надо грамотно управлять и вкладывать средства в его развитие. В данной связи существует необходимость изучения кадрового консалтинга и аутсорсинга как основных структурных элементов управленческого консультирования с целью совершения системы управления персоналом, уточнения сущности данных экономических дефиниций, а также определения преимуществ и недостатков
Ключевые слова
Кадровый консалтинг, аутсорсинг, управленческое консультирование, бизнес-консультант, кадровый
менеджмент
В условиях развития новых форм организации бизнеса, а также изменения экономических отношений актуальным является практика применения кадрового консалтинга и аутсорсинга, что предопределяет решение проблем функционирования предприятий в условиях становления рыночных отношений и жесткой конкуренции между хозяйствующими субъектами. При этом необходимо отметить ряд существующих системных проблем, связанных со снижением эффективности производства вследствие острой нехватки высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем профессиональной подготовки. Кроме того, следует заметить, что в сложившихся условиях жесткой конкуренции между хозяйствующими субъектами возникает необходимость повышение наукоемкости сферы управления персоналом, требующей от специалистов знания лучших образцов мировых достижений, имеющих навыки научной работы, опыт реализации проектов в сфере управления персоналом и других важнейших компетенций. Немаловажным является повышение управленческой компетентности руководителей различных уровней, понимание ими современных реалий с учетом применения мирового опыта управления ведущих мировых компаний. В данной связи вопрос повышения эффективности управления персоналом необходимо рассматривать через призму привлечения сторонних консультационных организаций, аутсорсеров, субподрядчиков, привлечение
