CC BY
78
рынок консалтинга количественно и профессионально растет, увеличивая свои возможности по удовлетворению широкого спектра потребностей российского бизнеса. Список использованной литературы:
1. Арефьева Н. Кадровый консалтинг - что это? //Административно-управленческий портал aup.ru. Режим доступа: http://www.aup.ru/articles/personal/3.htm
2. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. М., 2004.
3. Клопотовская П.В. Организационно-методические аспекты использования консалтинга в управлении персоналом в строительной отрасли: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05. Государственный университет управления. - Москва, 2014. - 235 с.
4. Ларин О.А. Формальный аутсорсинг превращаем в реальный //Налоговая проверка. - N 3, май-июнь 2010.
5. Потемкина М. Аутсорсинг: как определить, что именно передавать // Консультант. - N 3, февраль 2010.
© Семененко В.С., 2016
УДК 338.486.1-44(1-22)
А.Л. Чернявая
к.э.н., доцент экономического факультета ФГАОУ ВО «ТНУ имени В.И. Вернадского» Институт экономики и управления г.Симферополь, Республика Крым, РФ E-mail: angelanna_07@mail.ru
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ СЕЛЬСКОГО ЗЕЛЕНОГО ТУРИЗМА В УСЛОВИЯХ
ИЗМЕНЧИВОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Аннотация
В статье обосновывается необходимость разработки стратегии для предприятия сельского зеленого туризма, представлены факторы оказывающие влияние на конкурентные преимущества, разработаны и предложены этапы стратегии на основе анализа развития предприятий сельского зеленого туризма (на примере Р Крым).
Ключевые слова
Предприятие сельского зеленого туризма, стратегия, конкурентные преимущества, прогноз, анализ,
конъюнктура рынка.
Современный этап развития экономики характеризуется усилением конкурентных рынков, быстрыми темпами роста изменений во внешней среде, информатизацией общества и факторами глобализации. Значительное влияние на ситуацию в рыночной среде оказывают кризисные явления, последствия которых ощущают предприятия практически всех видов деятельности и именно в этих условиях значительно повышается роль стратегии, которая обеспечивает приоритетные направления развития предприятия. А способность предприятия разрабатывать самостоятельно стратегию делает ее более гибкой и адаптированной к условиям определенного времени и обстоятельствам.
Современные условия развития рынка формируют для предприятий сельского зеленого туризма внешнюю среду, которая отличается высокой степенью неопределенности и высоким уровнем конкуренции. И такие условия способствуют выбору и разработке таких стратегий, которые не только защищают предприятие от внешних угроз, но и позволяют использовать возможности которые предоставляет внешняя среда, то есть стратегия может в условиях изменяющейся внешней среды дать возможность создания предприятию конкурентного преимущества, обеспечить прибыльность, избежать негативного эффекта нестабильности экономики в стране и т.д.
Вопросами разработки стратегии уделено внимание многими авторами. Наиболее весомый вклад в
_НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «IN SITU» №1-2/2016 ISSN 2411-7161_
рассмотрение данного вопроса внесли А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд [1], И. Ансофф [2], П.Дойль [3], Г. Минцберг [4], М.Портер [5] и другие. Каждый из них предоставил свое видение на процесс разработки стратегии. Однако многие авторы приводят общие рекомендации относительно процесса разработки, не предлагая конкретных методов или методик формирования.
Одной из задач эффективного развития предприятия сельского зеленого туризма является обеспечение соответствия предоставляемых услуг (уникальность этих услуг) разнообразию предъявляемых рынком требований. Так как в настоящее время требований много, то собственникам предприятий сельского зеленого туризма необходимо самостоятельно оценивать такие параметры как: качество услуг, цена, гибкость в ценовой политике, разработка и предоставление дополнительных видов услуг для удовлетворения требований рынка.
Появление новых конкурентов обостряет конкурентную борьбу и заставляет обороняться, в том числе за счёт входных барьеров в отрасль. Уровень входного барьера определяется рядом факторов, среди которых наибольшее влияние на конкурентные преимущества оказывают: сила потребителей; угроза аналогичной продукции/услуги; угроза новых участников рынка; сила других заинтересованных лиц (правительство, заинтересованные группы лиц, законодательные органы и т.д.) [6].
Ни одно предприятие не может достичь конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара/услуги и средствам его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны своей деятельности. Стратегия должна быть направлена на обеспечение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе [7, с. 121].
Для разработки успешной стратегии, предприятию сельского зеленого туризма необходимо точно знать план и последовательность ее разработки. В настоящее время существует много вариантов формирования стратегии, однако большинство из них носит общий характер и не учитывают разнообразия специфики экономической деятельности. Таким образом, исходя из всего вышеперечисленного, составлен алгоритм разработки стратегии для предприятия сельского зеленого туризма на основе анализа развития предприятий сельского зеленого туризма.
Этапы разработки стратегии включают в себя:
1 этап - определение миссии предприятия.
2 этап - группировка территорий по достигнутому уровню развития и имеющемуся потенциалу (на примере Р Крым) (табл.1), и анализ конъюнктуры рынка (табл.2).
На данном этапе необходимо провести анализ развития всех объектов сельского зеленого туризма (по расположению на местности, вместимости, анализу дохода и т.д.) для выявления территории наиболее привлекательной для дальнейшего построения и развития своего предприятия.
Территория имеющая наименьшую рекреационную нагрузку и большее количество природно-привлекательных мест наиболее конкурентоспособна для предприятий сельского зеленого туризма. Ценовая политика и численность предприятий данного вида бизнеса способствует построению четких стратегических целей, задач и предоставлению определенных видов дополнительных услуг.
Таблица 1
Группировка территорий Р Крым по достигнутому уровню развития и имеющемуся потенциалу
Уровень социально- экономичес-кого развития Имеющийся потенциал Статус
Высокий Средний Низкий
Высокий г. Ялта, г. Алушта, г. Феодосия г. Судак международный
Средний Симферопольс-кий, Сакский районы, г. Симферополь, г. Евпатория Красногвардейский, Джанкойский, Красноперекоп-ский, Кировский, Советский, Черноморский районы, г. Керчь Первомайский, Раздольнен-ский районы межрайонный
Низкий Бахчисарайский район Ленинский район Белогорский, Нижнегорский районы местный
Анализ конъюнктуры рынка позволяет охарактеризовать состояние рынка, рыночные отношения в динамике, в том числе позволяет выявить доход от деятельности предприятий сельского зеленого туризма, объёмы продаж, уровень цен (табл.3).
Таблица 2
Численность предприятий сельского зеленого туризма в Р Крым (в зависимости от койко-мест и размера их
сельских угодий)
Виды предприятий сельского зеленого туризма -сельские усадьбы на 01.01.11г. на 01.01.12г. на 01.01.13г. на 01.01.14г.
Крупные (от 20 койко-мест; от 60 и выше соток земли) 4 6 12 12
Средние (от 9 до 20 койко-мест; 30-60 соток земли) 10 14 55 82
Малые (до 9 койко-мест; от 8 до 30 соток земли) 70 72 102 118
Всего: 84 92 169 212
Таблица 3
Доход от деятельности предприятий сельского зеленого туризма
2014г. (за сезон с мая по октябрь)
Типы предприятий сельского Всего Цена Цена за Дополнительные Всего
зеленого туризма- сельских усадеб сельс-ких усадеб питания (тыс. руб.) проживание, (тыс. руб.) услуги (тыс. руб.)
Усадьба в сельском дворе («А») 58 3886,0 8537,6 3532,8 15956,4
Туризм в сельском хозяйстве («Б») 132 19783,6 40804,0 18841,6 79429,2
Сельский пансионат («В») 22 71244,8 66792,0 43718,4 181755,2
Всего 212 94914,4 116133,6 66092,8 277140,8
2013г. (за сезон с мая п октябрь)
Усадьба в сельском дворе («А») 45 3532,8 5888,0 3974,4 13395,2
Туризм в сельском хозяйстве («Б») 65 14425,6 20608,0 17664,0 52697,6
Сельский пансионат («В») 10 23552,0 27600,0 17664,0 68816,0
Всего 120 41510,4 54096,0 39302,4 134908,8
2012г. (за сезон с мая по октябрь)
Усадьба в сельском дворе («А») 41 2944,0 5888,0 2208,0 11040,0
Туризм в сельском хозяйстве («Б») 45 10598,4 14572,8 8243,2 33414,4
Сельский пансионат («В») 6 12880,0 15456,0 9200 37536,0
Всего 92 26422,4 35916,8 19651,2 81990,4
2011г. (за сезон с мая по октябрь)
Усадьба в сельском дворе («А») 40 2944,0 4710,4 2119,6 9774,0
Туризм в сельском хозяйстве («Б») 40 4416,0 8832,0 4636,8 17884,8
Сельский пансионат («В») 4 7065,6 6476,8 5888,0 19430,4
Всего 84 14425,6 20019,2 12644,4 47089,2
3 этап - составить прогноз конъюнктуры рынка. Для того, чтобы знать, на каком уровне находится развитие предприятий сельского зеленого туризма в Р Крым в настоящее время, необходимо провести анализ развития всех видов туризма. Для этого можно использовать разные методы прогнозирования (например, цепи Маркова).
Так, если туристическая отрасль Р Крым будет функционировать в стационарном режиме, то
17 (л
соотношение пляжных туристов в Р Крым к сельским туристам в Р Крым составит _ • _ = 17 6. Поэтому
36'36 '
17 туристов в Р Крым составят пляжные туристы (то есть 17 • 100 % = 1700 % « 73 91 % всех туристов 23 23 23
Крыма), а — туристов в Р Крым будут составлять сельские туристы (то есть 23
— • 100 % = 600 % « 26 09 % всех туристов Крыма). Например, если за год Р Крым посетит один 23 23
миллион туристов, то среди них примерно 739 тысяч составят пляжные туристы и 261 тысячи - сельские туристы.
_НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «IN SITU» №1-2/2016 ISSN 2411-7161_
4 этап - анализ конкурентной среды предприятия сельского зеленого туризма, который позволит определить, к какому типу предприятий сельского зеленого туризма принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции в нём (табл.4).
Таблица 4
Динамика численности различных типов предприятий сельского зеленого туризма - сельских усадеб
в АР Крым
Типы предприятий сельского зеленого туризма -сельские усадьбы 2011г. 2012г. 2013г. 2014г. 2014 г. в % к 2011 г.
Усадьба в сельском хозяйстве («А») 40 41 45 58 145
Туризм в сельском эко-хозяйстве («Б») 40 45 65 132 330
Сельский пансионат («В») 4 6 10 22 550
Всего 84 92 120 212 252,4
5 этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия сельского зеленого туризма, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия.
6 этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия сельского зеленого туризма, подразумевающий поиск таких конкурентных преимуществ предприятия, которые могут быть положены в основу эффективной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из представленных направлений:
- предоставление большего количества услуг;
- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
- удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей;
- гибкая ценовая политика (предоставление скидок, бесплатные дополнительные услуги и т.д.).
7 этап - выбор стратегии. Собранный на предыдущих этапах анализ, является основой для выбора базовой стратегии.
8 этап - разработка конкурентных альтернативных мероприятий/действий и расчёт их эффективности.
9 этап - контроль и оценивание эффективности стратегии. Направлен непосредственно на контроль и корректирование стратегии в связи с возможным изменением экономической обстановки в стране.
Критериями оценивания эффективности стратегии являются следующие данные:
- достижение более высокой прибыли чем было запланировано;
- повышение качества услуг;
- постоянный рост прибыли;
- увеличение клиентской базы;
- предоставление новых видов дополнительных услуг;
- квалифицированный персонал;
- готовность предприятия к изменениям.
Таким образом, при разработке и выборе стратегии учитывается не только характер изменения ситуации на рынке, но также факторы успеха и основная компетентность предприятия сельского зеленого туризма. Процедура формирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов: разработка стратегии (или оценка существующей); формирование стратегии на перспективу; оценка риска; выбор стратегических альтернатив.
Оценка производится экспертным путём, на базе представленных результатов хозяйственной деятельности предприятия. Формулировка альтернатив и выбор стратегии базируются на результатах SWOT - анализа. А по окончании каждого этапа проводится всесторонний анализ достигнутых результатов.
Список использованной литературы 1. Томпсон-мл А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл, А.Д. Стрикленд. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 982 с.
_НАУЧНОЕ ПЕРИОДИЧЕСКОЕ ИЗДАНИЕ «IN SITU» №1-2/2016 ISSN 2411-7161_
2. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / И. Ансофф; под ред. Л.И. Евенко. - М. : Экономика, 1989. -519 с.
3. Дойль П. Менеджмент: стратегия и практика. - СПб.: Питер, 1999. - 234с.
4. Минцберг Г. Стратегическии процесе: концепции, проблеми, решения / Г.Минцберг, Дж.Б. Куинн, Голаш. -СПб.: Питер, 2001. -684 с.
5. Портер М. Конкуренция: обновленное и расширенное издание / М.Портер. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2010.-592с.
6. Конкурентная среда предприятия: понятие, сущность, факторы ее формирующие [Электронный ресурс].
- Режим доступа: http://studopedia.info/3-77300.html
7. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы / М.А.Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2009.
- 112 с.
© Чернявая А.Л., 2016
