Методология проведения стратегического анализа системы управления воднотранспортным предприятием Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Список литературы

[1] Савин В.И. Оптимизация работы флота/ Тр. ЦНИИЭВТа, вып. 110. - М.: Транспорт, 1974. -201 с.

[2] Каяачев В.К. Оптимизация использования речных грузовых сулов на перевозках грузов в контейнерах. - Диссерт. на соиск. уч. степ, к.т.н. - Горький: ГИИВТ, 1988. -158 с.

LOGISTIC MOTIVATION OF ROUTINGS LINE PARAMETERS

U. Urtminzev, A. Bruev This article is devoted to questions of the motivation to optimum routing of transportation, as well as determination to practicability and ways of the association separate cargo lines of one directions in groups for possibility of their joint mastering in composition of the united cargo line.

УДК 656.62.078

В. Л. Зюзии, д. т. «., профессор, ВГАВТ. 603600, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5. Н. Ф. Пермичев, д. э. п., профессор, ННГАСУ. 603950, Нижний Новгород, ул. Ильинская, 65.

МЕТОДОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВОДНОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Статья содержит новые предложения по проведению стратегического анализа системы управления воднотранспортным предприятием и выбору направлений его развития в перспективе.

Современные экономические условия предопределяют необходимость проведения стратегического анализа состояния систем управления воднотранспортными предприятиями с целью определения и выбора стратегий их перспективного развития.

Наряду с традиционными видами анализа - хозяйственного и финансового, используется стратегический анализ, базирующийся на рассмотрении внутренней и внешней среды предприятия, от состояния которых зависит как текущее положение компании, так и ее стратегическое развитие. Он состоит из двух основных частей -конкурентного и портфельного анализа.

Конкурентный анализ обеспечивает определение позиций компании в условиях нестабильной рыночной среды и намечает стратегические направления развития для достижения конкурентных преимуществ.

Основная цель портфельного анализа - оценка продуктово-рыночных возможностей транспортной компании за пределами имеющейся деятельности и определение необходимости изменения границ содержания и реализации своего портфеля за счет диверсификации, интернационализации или того и другого вместе £13-

Портфельная стратегия связана с выбором основных направлений деятельности компании в перспективе, а конкурентная стратегия определяет направления поведения компании в имеющихся сферах деятельности.

Проведению стратегического анализа воднотранспортной компании должен предшествовать анализ ее хозяйственной и финансовой деятельности за предшествующие периоды.

138

Основная задача системы управления транспортным предприятием состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между внутренней средой - как производителем услуг и внешней средой (рынком) путем обмена своей продукции (услуг) на ресурсы необходимые для его жизнедеятельности и поддержания устойчивого развития.

Во внешней среде протекают динамические процессы, так как постоянно исчезают товары и услуги с одновременным появлением взамен исчезнувших новых товаров и услуг. Все это создает для предприятия как новые возможности, так и проблемы. Для того чтобы успешно с ними справляться и не упустить своих возможностей в перспективе проводится стратегический анализ внутренней и внешней среды.

Стратегический анализ состоит из следующих этапов.

1. Формирование базы данных о внешней и внутренней среде предприятия.

2. Выбор методов проведения анализа.

3. Выполнение стратегического анализа и формирование его результатов.

4. Анализ полученных результатов.

5. Формирование зыводов по результатам анализа.

Как упоминалось, среда деятельности воднотранспортного предприятия делится на две части: внутренняя (среда в системе управления) и внешняя (макроокружение и непосредственное окружение).

Основная задача системы управления транспортным предприятием состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между внутренней средой - как производителем услуг и внешней средой (рынком) путем обмена своей продукции (услуг) на ресурсы необходимые для жизнедеятельности данной организации. Такой баланс поддерживает устойчивую работу предприятия.

Во внешней среде протекают динамические процессы, так как постоянно исчезают товары и услуги с одновременным появлением взамен исчезнувших новых товаров и услуг. Все это создает для предприятия как новые возможности, так и трудности или угрозы. Для того чтобы успешно с ними справляться и не упустить своих возможностей в перспективе, необходимо провести стратегический анализ внутренней и внешней среды. Анализ выполняется с учетом имеющихся сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

Одним из методов анализа внешней среды базируется на модели «продукт-рынок», предложенной А. Д. Стейнером в 1975 г. Она формируется в виде матрицы, включающей классификацию рынков и классификацию продуктов-услуг на следующие виды: существующие; новые, связанные с существующими; совершенно новые.

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-услуга». Рассматриваемая модель может быть использована для:

* определения вероятности успешной деятельности при выборе вида бизнеса с учетом уровня риска;

• определения соотношений инвестиций для различных подразделений транспортной кампании.

Основным методом для анализа внешнего окружения и внутренней среды предприятия рекомендуется SWOT, который рассматривает и анализирует следующие компоненты - силу, слабость, возможности и угрозы [2]. В рамках этого метода устанавливаются и анализируются взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами деятельности транспортного предприятия, а также определяются внешние угрозы конкурентов и возможности сохранения своего положения на рынке - рис. 1.

Кроме перечисленных видов анализа внешнего окружения важное значение имеет конкурентный анализ, включающий два основных этапа: определение главных конкурентных сил в транспортной отрасли региона; формулирование основных вариантов

139

конкурентных стратегий. При проведении конкурентного анализа используются, как правило, методы, предложенные М. Портером'.

Стратегический анализ внешней среды подразумевает проведение исследований экономического состояния и положения на рынке данного предприятия, а также его партнеров. Таким образом, обеспечивается комплексность стратегического анализа, которая определяет стратегическое развитие предприятия, как отдельного звена экономической системы, выполняющего & ее составе четко определенные функции. Успешная работа этого звена зависит от устойчивой работы других звеньев системы -поставщиков ресурсов, потребителей услуг, финансовых организаций и т. д.

Одной из основных задач стратегического анализа является подготовка информационной базы, для прогнозирования уровня различных параметров деятельности предприятия в перспективе. Особенно это важно для вновь создаваемых или работающих незначительное время компаний, не имеющих необходимой экспертно-статистической информации. Прогнозирование уровня параметров стратегического развития таких предприятий осуществляется методами, учитывающими влияние стабильно функционирующих внешних факторов.

Рис. I. Влияние внешней ереды на стратегическое положение воднотранспортного предприятия: 1 - финансовые организации; 2 - поставщики ресурсов; 3 - административные органы; 4 - потребители услуг, 5 - транспортная инфраструктура; 6 - сошапыш сфера; 7 - конкуренты; 8 -чрезвычайные ситуации.

Для анализа внутренней среды предприятия и эффективности работы на выбранном рынке услуг используются портфельные модели. Портфельные модели определяют настоящее и перспективное состояние вида основной деятельности транспортной кампании с точки зрения привлекательности выбранного рынка и способности конкурировать внутри его.

Первой из таких моделей является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы). При формировании матрицы определяются факторы, отражающие положение предприятия на рынке услуг [4,5].

Следующая портфельная модель - многофакторная матрица «Мак-Кинси» - позволяет определить, во-первых, привлекательность услуг компании на рынке, а, во-вторых, выяснить стратегическое положение компании, отражающее состояние различных элементов внутренней среды, включая финансово-экономические и социаль-

! Стратегическое планирование. - М, 1999 г.

но-психологические факторы. Все рассматриваемые факторы оцениваются исходя из трех возможных уровней; низкого, среднего и высокого. Формируется соответствующая матрица, отражающая перспективы развития компании с учетов воздействия внешней и внутренней среды. Причем стратегическое положение служит определенным измерителем возможностей инвестирования, который формулируется понятиями: хорошее положение; среднее положение; низкое положение.

Следующей моделью, позволяющей определить более конкретно состояние внутренней среды транспортной компании, является модель комплексного делового анализа - ПИМС. Модель ПИМС отражает деятельность компании в виде 30 основных параметров, которые подразделяются на три группы: конкурентная позиция основных видов деятельности по оказанию услуг; характеристики и привлекательность рынка, на котором работает компания; производственная структура предприятия. Модель ПИМС позволяет анализировать факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость продукции, относительное качество продукции и услуг, относительная доля на рынке, производительность труда.

Для транспортных компаний среднего уровня анализ внутренней среды рекомендуется проводить с использованием модели Мак-Кинси «7С», Она является хорошим способом выявления и анализа основных внутренних факторов предприятия оказывающих непосредственное влияние на стратегию управления [5]. В состав этих факторов входят: стратегия; сумма навыков; совместные ценности; сотрудники; стиль. Взаимодействие перечисленных факторов, влияющих на развитие компании, приведено на рис. 2

Рис. 2. Взаимосвязь основных факторов модели «7С»

Модель «7С» отражает важность для системы управления качества работы и квалификации сотрудников (навыков), человеческих отношений и личных потребностей, выражаемых понятиями «совместные ценности или культура организации».

Имеющиеся методы стратегического анализа содержат рекомендации отслеживать динамику следующих параметров: скорости роста рынка услуг и рост доли рынка, занимаемой данной компанией. Однако это не обеспечивает качество формируемой информации для прогнозирования, в состав которой входят и другие параметры. Поэтому при проведении всех видов анализа состояния компании необходимо отслеживать динамику параметров и факторов ее деятельности на одном и том же временном интервале.

Выбор рационального метода стратегического анализа рекомендуется производить по следующим критериям:

141

• максимальной вероятности принятия в перспективе сформированной этим методом стратегии;

• минимальному экономическому риску при принятии выбранной стратегии;

• по уровню выполнения основных логистических принципов в составе системы управления с использованием выбранной стратегии;

• обеспечение выполнения основной цели компании, предусмотренной ее миссией.

Вероятность принятия той или иной стратегам определяется экспертным путем на основе использования одного из методов экспертных оценок. Выбирается для реализации стратегия, имеющая наибольшую вероятность принятия по максимальной средней оценке экспертов.

Минимальный экономический риск будет обеспечивать стратегия, выполняющая следующие условия: ее реализация потребует минимальных инвестиций; положение компании на рынке транспортных услуг будет соответствовать высокому или среднему уровню; стратегия базируется на традиционных видах деятельности компании; стратегия учитывает перспективный выход на новые сегменты рынка; стратегия обеспечивает развитие корпоративной культуры.

При выборе перспективной стратегии развития учитывается реализация в ее составе следующих логистических принципов: оптимизация совокупных издержек при выполнении логистических операций; доставка от двери до двери; доставка точно в срок; высокое качество транспортных услуг.

Перспектива использования этих логистических принципов определяется существующим положением компании и уровнем инвестиций в перспективе, направляемых на их реализацию.

Основная цель, обозначенная в миссии транспортного предприятия, как правило, направлена на повышение благосостояния сотрудников компании и общества в целом. Она реализуется, в большей мере, той .стратегией, которая максимально обеспечивает выполнение первых трех условий.

Современный период в работе воднотранспортных предприятий Речного флота можно определить как переходный от кризиса к стабильности. Именно в этот период осуществляется поиск путей и направлений развития предприятий на ближайшую перспективу (3-5 лет), прогнозируется значение основных параметров-работы, которое должно быть достигнуто. Одним из главных вопросов, от решения которых зависит дальнейшая судьба компаний, является обоснование и выбор стратегии управления на перспективу. При этом необходимо учитывать следующее.

Во-первых, кризис в работе транспортных компаний имеет структурный характер, и выход из него требует принятия и выполнения мероприятий по реструктуризации системы управления. Наличие у федеральных органов в последние годы жесткой фискальной политики по отношению к производственным предприятиям привело к нехватке денег в реальном секторе экономики, являющемся основным потребителем транспортных услуг в регионах. Поставщики и потребители были вынуждены прибегнуть к бартерным обменам и взаимозачетам, что значительно снизило роль денег как средства товарооборот.

Во-вторых, технологический, электронный и информационный бум, прошедший в народном хозяйстве страны, привлечение иностранного капитала предъявляют новые требования как к качеству производимых услуг, так и к ресурсо- и энергоемкости производственных процессов. В свою очередь это определяет повышенные требования к оплате труда и квалификации работников.

Региональный транспортный комплекс, каким является воднотранспортная компания, представляет собой территориально соседствующие, взаимосвязанные компании и связанные с ними предприятия разных форм собственности, у которых имеются общие экономические интересы в сфере транспортного обслуживания.

142

В составе транспортного комплекса существует ряд проблем, от успешного решения которых зависит его дальнейшая судьба. К таким проблемам относятся:

• непосредственное выживание в условиях динамичного рынка услуг;

• поиск партнеров по бизнесу и интегрирование с ними своих интересов при дифференцированном разделении рынка на сферы влияния;

• формирование эффективного производства услуг;

• повышение мотивации и творческого характера труда работающих;

• получение полезных синергических эффектов;

• обеспечение реализации поставленных целей развития предприятий.

Из перечисленных проблем, на наш взгляд, необходимо пояснить получение полезного синергического эффекта. Он заключается в приобретении определенного эффекта от взаимодействия отдельных предприятий комплекса на рынке транспортных услуг. Получив синергический эффект компания может достаточно успешно реализовать цели своего развития за счет использования потенциала смежных предприятий при освоении сегмента рынка, на котором она работает.

Проблема выживания для транспортной компании возникает из-за невозможности в полном объеме реализовать на рынке предлагаемые услуги. Первоочередной мерой по решению этой проблемы может быть активизация продвижения своих услуг на рынок с учетом повышений их качества. Причем продвижение производимых услуг на рынок включает следующие основные этапы: поиск новых потребителей услуг (клиентов); осуществление гибкой тарифной политики; создание соответствующей дилерской сети.

Проблема поиска партнеров может быть реализована с использованием двух стратегий: работа с постоянными, надежными и проверенными потребителями; поиск партнеров - потребителей услуг, наиболее благоприятных при данной конъюнктуре рынка.

Первая стратегия дает возможность экономить на издержках по поиску и проверке надежности партнеров, в том числе на юридическую проработку договоров, на потерях от неисполнения партнерами своих обязательств и прочих издержках. Вторая стратегия позволяет работать с партнерами-потребителями услуг, предлагающими лучшие условия.

Политика привлечения и закрепления деловых партнеров должна строиться на основе:

• экономического стимулирования работы по привлечению партнеров;

• наделения подразделений транспортной компании соответствующими экономическими и юридическими правами по поиску партнеров;

• вертикальной и горизонтальной интеграции с другими производителями услуг.

Проблема формирования эффективного производства и бизнеса услуг включает в себя вопросы эффективного использования уже имеющихся и поиска новых возможностей. Решение этих вопросов базируется на поиске и реализации вертикальных и горизонтальных связей с партнерами (смежными компаниями и потребителями), совершенствовании организационной структуры, интеграции и эффективной конкуренции на рынке за счет повышения качества товаров и услуг.

Стратегические решения связаны с потребностями рынка и имеют два измерения - качественное и количественное. Качество в этом случае относится к типу предлагаемых товаров и услуг и их характеристик. Количественный фактор относится к прогнозированию спроса на эти продукты и оказывает значительное воздействие на совершенствование услуги, а также на стратегию ее производства, связанную с объемами и выбором технологии производственного процесса. Следовательно, выбор и реализация стратегии - это путь, на котором достигаются цели компании [3].

Таблица

Характеристики основных факторов, отражающих положение транспортной компании

Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение компании .

Привлекательность рынка Стратегическое положение

1. Объем продаж - 250 млн. руб. 2. Основные потребители: Строительные компании 150 млн. руб. Дорожный фонд - 80,0 мпн. руб. Прочие -20 млн, руб. 3. Эластичность спроса на рынке Эи=1,2 4. Склонность к сезонности - 50 % 1. 176 млн. руб. (доля СК) 2. Доля СК в сегментах рынка 110 млн. руб. 60 млн. руб. 6 млн. руб. 3. Необходимо снижение эластичности 4. В зимнее время необходимо переключаться на диверсифицированные виды деятельности

Факторы конкуренции

1. Конкуренты. частные СК; автотранспортные компании; 2. Уровень конкуренции - средний 3., Сегменты, где появились новые конкуренты: Перевозка туристов; Перевозка НСМ; Перегрузочные работы. 4. Интеграция транспортных компаний в регионе ~ слабая. 1. Необходима разработка новых технологий и повышение качества услуг. 2. Контролировать конкурентоспособность услуг. 3. Создать собственное туристическое бюро; вводить новые услуги и осйаивагь новые рынки. 4. Расширять интеграцию с потребителями услуг и автотранспортными фирмами.

Финансово-экономические факторы

1. Коэффициент фондоотдачи в среднем по транспорту Кф^О.в руб./руб. 2. Коэффициент деловой активности по отрасли Кда=0,6 3. Отраслевой уровень ликвидности для региона Ка= 4. Средний уровень рентабельности по транспорту 1^=15,8 % 5. Задолженность по з/плате - 2 мес. Для СК «Татфлот» 1. КфО=0,7б руб./руб. 2. 0,3S 3.к„= 4.1^=11,3% 5. Тш- нет

Социалшо-психолотнческие факторы

5. Организационная культура транспортного комплекса региона - уровень средний. 2. Юридическая защищенность - высокая. 3. Мотивация к труду в целом - средняя. 1. Уровень организационной культуры - ниже среднего. 2. Средняя 3. Мотивация - высокая.

Анализ внешнего окружения воднотранспортной компании рекомендуется проводить с использованием метода СВОТ, а внутреннее состояние - методом подготовки многофакторной матрицы Мак-Кинси.

Пример анализа внутреннего состояния транспортной компании на основе мно-гофакторной модели Мак-Кинси приведен в табл. и на рис 3.

На основе анализа и оценки факторов (таблица, рис. 3) судоходная компания по матрице Мак-Кинси должна выбрать стратегию роста с использованием при этом ограниченного объема инвестиций (окно 2).

Вестник ВГАВТ

Стратегия роста и инвестиций 1 Стратегия роста и использования ограниченных инвестиций 2. Стратегия укрепления имеющихся позиций (ограниченные инвестиции)

Стратегия роста и инвестиций 4 Стратегия использования достигнутого (ограниченные инвестиции) Перейти в другую сферу бизнеса

Стратегия использования имеющихся позиций ? Использовать достигнутое без инвестирования (переход в другую сферу бизнеса) Использовать достигнутое без инвестирования (переход в другую сферу бизнеса)

Высокое Среднее Низкое

Стратегическое положение транспортной компании

Рис. 3. Определение места судоходной компании и направлений развития в матрице Мак-Кинсн Список литературы

[1] Аясофф И. и др. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1993.

[2] Виханский О. С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 1999. - 292 с.

[3] Градов А. П. и др. Экономическая стратегия фирмы. - СПб., 1999. - 589 с.

[4] Тренев Н. Н. Стратегическое управление. - М.: Приор, 2000.

[5] Стратегическое планирование// Под. ред. Э. А. Уткина. — М.: Тандем-Экмос, 1998.

THE METHODOLOGY OF MANAGEMENT SYSTEM STRATEGIC ANALYSIS FOR WATER-TRANSPORT ENTERPRISE

V. Zuzin, N. Permichev

The article considers the new ideas of carrying out a strategic analysis of a control system of ■water-transport enterprise and plannitig the ways of its development in the future.

УДК 656.62

А. В. Лапшин, к. т. н., доцент.

С. И. Нюркин, к. т. н., доцент, ВГ4ВТ.

603600, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5.

К ВОПРОСУ ОБ ОЦЕНКЕ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В ОБЛАСТИ МАРКЕТИНГА

В статье рассмотрены некоторые аспекты оценки работы предприятия в области маркетинга.

В настоящее время на большинстве предприятий только присутствуют отдельно выделенные функции маркетинга или соответствующие функции распределены между должностями. Чаще всего «главным маркетологом» предприятия явдяртся гене-

Ш.