Основные направления повышения эффективности работы транспортных предприятий за счет реструктуризации основной деятельности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

[2] Журавлёв В.В., Панько А.П., Ануфриев H.A., Малышкин А.Г. Региональная программа развития водного транспорта.

[3] Концепция развития водного транспорта ХМАО.

THE HANTY-MANSIYSK REGION’S EXPERIENCE IN THE SPHERE OF THE DEVELOPMENT OF INLAND PASSENGER CARRIAGES

V. K. Zefirov

The article concerns the issue of the development of inland passenger carriages, it features the analysis of the department of transportation’s work experience in dealing with such key purposes as the improvement of the inspection works, the renovation of the inland transportation means, the motivation means, the motivation of the staff

УДК 656.62.078.13

Т. Ю. Вешуткина, соискатель, ВГАВТ.

603600, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ТРАНСПОРТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ЗА СЧЕТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Статья содержит методические положения по определению направлений повышения эффективности работы автотранспортных предприятий за счет использования новых подходов к управлению их экономической деятельностью, в том числе финансового анализа, бюджетирования и реструктуризации основной деятельности.

Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т. п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.

Тенденция концентрации производства была связана с «экономией на масштабах». Основой методологии социалистического управления предприятием являлась централизация со схемой планирования сверху вниз. В условиях формирования рыночной экономики на смену принципу «центр все аккумулирует и распределяет» пришло другое: рынок - антипод планированию, никаких регуляторов не надо.

Однако за последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить

процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия

Реструктуризация основной деятельности осуществляется за счет решения следующих проблем:

- проведение комплексного анализа издержек, по результатам которого осуществляется реструктуризация затрат и управление прибылью предприятия;

- реструктуризация кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, с целью увеличения уровня прибыли;

- изменение структуры (реструктуризация) предприятия и его основной деятельности для повышения эффективности работы;

- реструктуризация системы снабжения и распределения ресурсов с целью оптимизации издержек на их приобретение, хранение и использование;

- определение оптимального уровня и вида инвестиций, направляемых в основную деятельность:

- совершенствование системы управления персоналом (в т. ч. аутсорсинг);

- использование в управлении транспортной компании новых методов планирования, базирующихся на разработке качественных параметров, полученных прогнозным путём;

- разработка и использование новых форм и видов бюджетов в планировании финансовой деятельности компании.

Особое значение в современных условиях приобретает проблема формирования конкретной модели планирования основной и вспомогательной деятельности, ее методологического, методического и информационного обеспечения.

Планирование, как вид управленческой деятельности, направлено на выбор оптимальной альтернативы развития транспортной компании, рассчитанной на определенный временной период:

- всегда представляет собой предварительное принятие решений, направленных на достижение требуемых результатов в перспективе;

- должно быть гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменением внешней среды, т. е. процесс планирования -процесс итерационный;

- направлено на достижение желаемого состояния объекта хозяйствования, предполагает предотвращение ошибочных действий и сокращение неиспользованных возможностей;

- роль заключается не в предсказании будущего состояния объекта и не в пассивном приспособлении к изменениям, а в активном преобразовании объекта планирования.

Основной целевой функцией планирования становится обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, которая обусловливает прочность и устойчивость объекта управления на рынке. Другая основная функция -информационно-ориентирующая. Ключевая задача заключается не только в обработке статистической информации, сколько в том, чтобы дать ориентиры для менеджеров, которые, с одной стороны соответствовали их интересам, а с другой стороны способствовали достижению основных результатов плана.

Анализ исторических, социально-политических и организационно-правовых особенностей развития российской экономики свидетельствует о необходимости внедрения особого вида планирования на предприятии — индикативного планирования. Актуальность исследования данной проблемы определяется тем обстоятельством, что на сегодняшний день в мировой экономической теории и практике большинство теоретических и методологических положений индикативного планирования остаются дискус-

сионными и недостаточно разработанными. Вследствие этого представляется целесообразным не стодько адаптировать существующие теоретические положения и конкретные схемы индикативного планирования к реалиям российской экономики, сколько разработать целостную концепцию индикативного планирования хозяйствующего субъекта применительно к российским условиям и на ее основе создать отечественную модель индикативного планирования. В соответствии с этим в рамках данной работы предпринята попытка предложить возможный подход к решению указанной проблемы.

Постоянное стремление к разработке системы финансового планирования, адекватно отвечающей требованиям рыночной экономики, привело руководство многих хозяйствующих субъектов к внедрению системы бюджетирования деятельности предприятия.

Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный по их мнению процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия, которая позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Следует отметить, что в научной литературе не получил теоретического развития единый концептуальный подход к формированию самого финансового планирования предприятия на основе структурированной организационно-экономической системы бюджетирования. Тогда как необходимы системные разработки интегрированных этапов составления бюджетов, текущего контроля за их исполнением, учета отклонения фактических показателей от бюджетных и анализ их причин.

Одной из основных задач планирования является более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении.

Связь бюджета со стратегическим планом компании представлена на рис. 1.

Рис. 1. Связь бюджета со стратегическим планом компании

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия бюджет носит по отношению к ней подчиненный характер и должен быть согласован с ее целями и направлениями. Вместе с тем, бюджет сам оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае бюджет вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Работа рассматриваемой автотранспортной компании ведется в двух основных направлениях - перевозки грузов и перевозки пассажиров. Грузовые автоперевозки занимают одно из ведущих мест среди других видов деятельности. Перевозки пассажиров в большинстве регионов России убыточны практически для всех видов транспорта, их выполняющих. На автотранспорте они осуществляются предприятиями и фирмами различных форм собственности. Основная доля перевозок пассажиров во всех видах сообщений (городские, пригородные, междугородние) приходится на автомобильный транспорт. Убытки но автотранспортным пассажирским перевозкам частично покрывается за счет дотаций территориальных и городских администраций.

Реструктуризацию автотранспортных предприятий рекомендуется осуществлять проведением ряда мероприятий, которые реализуются в составе трех этапов (периодов).

На первом этапе проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия, в том числе состояния основных фондов (в первую очередь транспортных средств), уровня управления, подготовки управленческого персонала. В результате проведенного анализа выявляется:

- имеется ли задолженность у автотранспортного предприятия во все уровни бюджетов и внебюджетные фонды;

- процент основных средств, полностью самортизированных;

- уровень средней заработной платы;

- уровень профессиональной подготовки управляющего персонала высшего и среднего звена.

После проведенного анализа на втором этапе разрабатывается стратегия финансового оздоровления автопредприятия на основе реструктуризации его основной дея-

тельности. Ее основу составляют методические положения и мероприятия по проведению реструктуризации бюджетной задолженности, снижения налоговых платежей, получение дебиторской задолженности, приобретение основных средств (автотранспорта) за счет лизинга. Кроме этого на втором этапе проводится экономическая учеба руководящего состава с целью повышения профессиональной подготовки и изучения налогового законодательства, а также осуществляется замена управленческого состава разных уровней на отдельных предприятиях. Выполняется обоснование по оптимизации пассажиропотоков и маршрутов движения транспортных средств. В результате проведения этих мероприятий второго этапа достигаются следующие результаты:

- увеличиваются объемы перевозок пассажиров и доходы (без повышения тарифов);

- снижаются убытки от пассажирских перевозок;

- увеличивается сумма уплаты бюджетных платежей;

- на основе профессионального подхода к изучению налогового законодательства снижаются объёмы налогов (в частности налога на имущество и налога на землю);

- снижается уровень дебиторской задолженности;

- за счет собственных средств и с использованием лизинга приобретается новый подвижной состав (как пассажирский, так и грузовой).

На третьем этапе в автотранспортной корпорации проводятся мероприятия: по подготовке бизнес-планов всех составляющих её предприятий по рекомендованной центральной компанией методике; по ранжированию автопредприятий на основе следующих критериев - коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента восстановления платежеспособности. В зависимости от уровня этих финансово-экономических критериев все автотранспортные предприятия разбиваются на четыре группы.

Первую группу составляют предприятия, которым рекомендуется продолжить финансовое оздоровление с учетом:

- возможности дальнейшей реструктуризации кредиторской задолженности;

- увеличения объемов перевозок;

- возможности ликвидации неиспользуемых активов.

К второй группе отнесены предприятия которым рекомендовано дальнейшее финансовое оздоровление на основе перехода на уплату единого налога на вмененный доход для снижения суммы налогов.

Предприятиям, входящим в третью группу, рекомендуется проводить финансовое оздоровление за счет привлечения инвестиций от реализации государственной доли акций в рамках коммерческих конкурсов с инвестиционными условиями. Вырученные от продажи акций средства предлагается направить на обеспечение погашения просроченной задолженности по обязательным платежам в бюджеты и внебюджетные фонды, а также на увеличение текущей ликвидности предприятий наряду с этим предприятиям третьей группы рекомендуется рассмотреть возможность конвертации долгов в бюджет и внебюджетные фонды республики в акции, с увеличением государственной доли в уставном капитале акционерного общества.

Для предприятий четвертой группы предлагается провести реструктуризацию, учитывая их финансовое состояние. В четвертую группу отнесется предприятия, финансовое состояние которых выправить методами, рекомендованными для предприятий первой, второй и третьей груші не представляется возможным.

Реструктуризация предприятий четвертой группы проводится в следующей форме:

- слияние нескольких предприятий в одно акционерное общество;

- присоединение одного предприятия к другому, работающему более успешно;

- выделение хорошо работающего предприятия (здорового) из головного, с последующим его акционированием, продажей акций и направлением средств от их реализации на оздоровление головного предприятия.

На третьем этапе реструктуризации предусматривается привлечение финансовых средств из бюджета региона, а именно: выделение бюджетной ссуды предприятиям корпорации с последующим погашением за счет образовавшейся задолженности предприятий в бюджет и внебюджетные фонды; повышение уровня выделяемой ав-топредприятиям компенсации на покрытие убытков от перевозок льготных категорий пассажиров с целью увеличения средней заработной платы водителей; выделение бюджетного финансирования корпорации для приобретения транспортных средств; выделение льготных кредитов на эти же цели; не использовать, применительно к убыточным предприятиям корпорации, процедуру банкротства.

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от региональных предприятий автотранспорта постоянного совершенствования своих систем управления. Одним из направлений создания эффективной системы управления отраслевым автотранспортным предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению его финансово-хозяйственной деятельностью. Необходимость процессного подхода определяется изменившимися условиями функционирования предприятий, что требует адекватного изменения и методов управления.

Сегодня на транспортных предприятиях доминирует применение структурного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью, который основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (службам, отделам, цехам и т, п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников служб, отделов, и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня.

Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются.

1. Разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые реализуются различными элементами организационной структуры.

2. Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, когда существует в основном фрагментарное (на уровне структурных элементов), и не всегда актуальное их документальное оформление.

3. Отсутствие ответственного работника за конечный результат и контроль выполнения технологии в целом, а также ориентации на клиента (внешнего или внутреннего).

4. Высокие накладные расходы в основной деятельности предприятия.

5. Как правило, недостаточная эффективность информационной поддержки управления, обусловленная определенной сложностью внедрения корпоративных информационных систем.

Процессный подход ориентирован не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечной целью выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей.

Процессный подход к управлению автотранспортной корпорацией предопределяет переход на уплотненную, ресурсосберегающую организационную структуру, основными чертами которой являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решений;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам качества продукции и услуг;

- автоматизация технологий реализации бизнес-процессов.

Под процессным подходом к управлению предприятием понимается ориентация его системы управления на дифференцированное управление бизнес-процессами, с одновременным отслеживанием их реализации. При этом система качества работы предприятия обеспечивает контроль за качеством технологии выполнения- бизнес-процессов в рамках перспективной организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия, В рамках процессного подхода автопредприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является реализация транспортных услуг.

Бизнес-процессом называется совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (услугу), имеющий ценность для потребителя. В качестве потребителя может выступать другой бизнес-процесс предприятия. В биз-нес-процесс входят операции, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных уровнях организационной структуры.

Повышение эффективности работы региональной автотранспортной корпорации обеспечивают следующие факторы:

- повышение конкурентоспособности услуг;

- оптимизация принимаемых решений, в том числе и в финансово-экономической сфере;

- повышение производительности труда;

- использование новых методов и подходов в управлении (процессный подход);

- использование информационных технологий в управлении;

- повышение мотивации работников;

- постоянный мониторинг рынка транспортных услуг;

- реструктуризация автопредприятий;

- проведение периодического финансового анализа работы;

- разработка обоснованных бизнес-планов автопредприятий;

- использование системы бюджетирования.

Общий бюджет корпорации представляет собой скоординированный по всем предприятиям и функциям план работы. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового. Структура и состав общего бюджета представлены на рис. 2.

Оперативный бюджет содержит планируемые направления деятельности предприятия на предстоящий год. В процессе его подготовки прогнозируемые объёмы продаж и производства транспортных услуг трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из автопредприятий

Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе бюджета продаж (доходов), производственного бюджета (бюджета по всем видам затрат), товарно-материальных запасов и бюджетов коммерческих и бюджета административных расходов. Финансовый бюджет корпорации - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет состоит из бюджета капитальных затрат, бюджета денежных средств предприятия и составляющих его фирм, а также подготовленных на их основе (совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках) бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

Система бюджетирования обеспечивает обоснованное планирование финансовых и других ресурсов и контроль за движением денежных средств, что приводит к их эффективному использованию. Общий бюджет формируется на основе анализа нескольких альтернативных вариантов и выбора из них наилучшего по определённым критериям (максимальная прибыль или минимальные убытки).

Рис. 2. Состав и структура общего бюджета компании

Список литература

[1] Вешуткина Т.Ю. Повышение эффективности работы автотранспортных предприятий за счет реструктуризации их основной деятельности '// Тезисы докладов международного конгресса «Великие реки 2005», - Н. Новгород: ННГАСУ, 2005. - С. 268-269.

[2] Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия / Учебное пособие, практикум. - М.: Финансы и статистика, 2003.

[3] Керимов В.Э. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2006, - 482 с.

BASIC TRENDS OF INCREASING THE EFFICIENCY OF WORK AT MOTOR TRANSPORT ENTERPRISES, OWING TO RESTRUCTURING ITS FUNDAMENTAL ACTIVITY

T. Y. Veshutkina

The article contains some methodical propositions how to determinate trends of increasing the efficiency at work at motor transport enterprises, owing to using new approaches of management of its economic activity, including budget estimates and business planning.

УДК 656.62.078.13

В. Л. Зюзин, д. т. н., профессор.

Т. Ю. Вешуткина, соискатель, ВГАВТ.

603600, Нижний Новгород, ул. Нестерова, 5.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ РЕГИОНА

Материал содержит методы, позволяющие провести анализ уровня взаимосвязанных показателей экономического состояния регионального автотранспортного предприятия, на основе которого разрабатывается перспективная стратегия управления его развитием.

Эффективность функционирования регионального транспортного предприятия определяется многими факторами. К ним относятся:

- обоснованный выбор направлений реализации основных логистических принципов, в частности «какие, в каком количестве, какого качества и когда оказывать транспортные услуги» с учётом спроса и предложения на рынке;

- выбор оптимальной технологии и организации производства услуг;

- своевременное и рациональное ресурсное обеспечение работы предприятия;

- определение рациональной величины основных и оборотных активов;

- определение уровня коэффициентов оборачиваемости основных и оборотных средств;

- определение уровня коэффициентов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности;

- оборачиваемость оборотных активов и т, д.

В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой, поэтому каждое транспортное предприятие должно стремиться к оптимальному их сочетанию.

На первом этапе процесса совершенствования управления транспортным предприятием производится анализ оборачиваемости его основных и оборотных средств и