CC BY
24
УДК 658.01
Е.В. Лавренова, А.Д. Поваляев, Г.А. Лавренова
РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫМИ ПРЕИМУЩЕСТВАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Сегодня наблюдается повышенный интерес управленческих работников к стратегическому управлению, и особенно к проблеме повышения конкурентоспособности предприятия, достижения преимуществ в конкурентной борьбе.
Конкурентное преимущество фирмы основано на сильной стратегической позиции, которую укрепляют высокий потенциал внутренней структуры и привлекательность внешних условий. На наш взгляд, в определении конкурентных преимуществ необходимо учитывать не только внутренние резервы предприятия, но и внешние факторы, в том числе отраслевую принадлежность предприятия. Чем шире набор конкурентных преимуществ у фирмы и чем выше их качественный уровень в сравнении с преимуществами конкурентов, тем благоприятнее объективные предпосылки для ее успеха на рынке и тем устойчивее ее позиции на нем.
Одна из самых трудных задач управления производством - реакция на разнообразные требования, связанные с конкуренцией, когда зачастую возникает необходимость в достижении противоречивых целей. В свете этих требований руководители должны понимать относительную важность конкурентообразующих факторов (ключевых факторов успеха), открывающих перспективы улучшения конкурентной позиции фирмы.
Определить положение предприятия на рынке можно лишь при системном рассмотрении предпринимательского процесса, причем необходимо учесть, что факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, постоянно меняются.
На наш взгляд, основную роль в обеспечении конкурентного преимущества предприятия играют такие ресурсы, как управленческий персонал, финансовые и информационные возможности. Наличие и качество остальных ресурсов зависит от этих трех видов.
Управленческий персонал предприятия - основополагающий элемент любой организации, принимающий решения относительно стратегической и текущей деятельности предприятия. Именно от характеристик управленческих кадров зависит формирование и развитие предприятия как системы. Менеджеры определяют виды деятельности, структуру предприятия, осуществляют набор рабочих и служащих, принимают решения об оснащении предприятия необходимыми средствами и предметами труда, формируют организационную культуру предприятия. Следствием хорошей организации работы предприятия как системы является синергетический эффект, позволяющий достичь желаемого результата и приблизиться к поставленной цели. Основные качества управленческой команды, по нашему мнению, - это способность рационально и с наибольшим эффектом использовать финансовые ресурсы, а также способность к анализу внешней и внутренней информации и использование ее с максимальной выгодой для предприятия.
Информация представляет собой второй стратегический ресурс предприятия. Она определяет направления использования финансовых ресурсов для достижения поставленных целей. Третий внутренний стратегический фактор - финансовые ресурсы, или финансовые возможности предприятия. Они выступают в качестве обеспечивающего фактора деятельности предприятия.
Управление конкурентными преимуществами должно основываться на анализе взаимодействия конкурентных преимуществ и негативных факторов с целью принятия решений по их оптимальному соотношению. Для этого в качестве одного из инструментов механизма управления нами предлагается модель управления конкурентными преимуществами предприятия. Под такой моделью понимается совокупность увязанных между собой организационно-эконо-
мических приемов, позволяющих идентифицировать состояние внешней и внутренней среды предприятия, оценивать и нивелировать влияние негативных факторов.
В основе данной модели лежит тезис, что любая коммерческая организация является не изолированной, а открытой системой, вследствие чего при контакте с внешней средой на нее оказывают влияние различные негативные факторы. Они уменьшают тот положительный результат, который привносит конкурентное преимущество и, следовательно, являются неотъемлемым элементом любой системы управления на предприятии.
В блоке управления происходит анализ взаимодействия конкурентного преимущества и негативного фактора и вырабатываются решения по их оптимальному соотношению.
Однако сами по себе показатели конкурентного преимущества и негативного фактора представляют лишь текущую характеристику состояния предприятия. Она не сможет дать полного представления о предприятии, поскольку не будут раскрыты все тенденции, которые происходят как внутри, так и вне организации. Поэтому, на наш взгляд, их необходимо рассматривать в динамике.
Безусловно, высокая конкурентоспособность - не самоцель предприятия, она лишь средство получения высокой прибыли. Предприятие интересует не безотносительное к затратам достижение наивысшей возможной конкурентоспособности, а обеспечение такого ее уровня, который позволяет выйти на максимальный объем прибыли. Поэтому на предприятиях должны работать над поддержанием оптимального уровня конкурентоспособности, стремясь управлять имеющимися и потенциальными конкурентными преимуществами.
Для решения этой задачи нами предлагается ввести новый показатель, который будет характеризовать влияние конкурентных преимуществ и негативных факторов на деятельность предприятия, названный нами силой конкурентного преимущества и негативного фактора соответственно.
Метод расчета силы конкурентного преимущества идентичен методу расчета силы негативного фактора. Он состоит из четырех следующих этапов:
- анализа, позволяющего определить степень влияния конкурентного преимущества на результат деятельности предприятия;
- расчета темпов изменения анализируемого конкурентного преимущества;
- расчета изменения показателя конкурентного преимущества;
- расчета силы конкурентного преимущества.
На первом этапе необходимо произвести
оценку влияния конкурентного преимущества на результат деятельности предприятия. В качестве результата деятельности нами выбран показатель прибыли и, соответственно, его изменение, поскольку он характеризует конечный результат работы предприятия за определенный период. В зависимости от основной цели, сформированной на предприятии, будет изменен и показатель, на который влияют конкурентное преимущество и негативный фактор, что не отразится на алгоритме расчетов согласно предлагаемой методике. Если предприятие ставит перед собой несколько целей, то для расчетов необходимо выбрать приоритетную.
Влияние негативного фактора, по нашему мнению, экспертам необходимо оценивать не в баллах, а в реальном денежном недополучении прибыли. Однако влияние конкурентного преимущества на изменение прибыли даст представление о действии данного преимущества только на текущий момент. С целью управления конкурентными преимуществами и разработки перспективных планов по их достижению необходим анализ влияния конкурентных преимуществ в динамике. Поэтому на втором этапе рассчитывается абсолютное изменение влияния конкурентного преимущества (ДВКП) на изменение прибыли по формуле
ДВКП = ВКП1 - ВКПо
(1)
где ВКП1 и ВКПо - влияние конкурентного преимущества на изменение прибыли в текущем и базисном годах соответственно.
На третьем этапе производится вычисление изменения самого показателя конкурентного преимущества (ДКП).
На четвертом этапе необходимо произвести расчет силы конкурентного преимущества (Бк) по формуле
8к =ДВКП
|ДКП| '
(2)
Как видим, под силой конкурентного преимущества понимается размер его влияния на изменение прибыли предприятия на единицу изменения показателя конкурентного преимущества. Сила конкурентного преимущества указывает на величину его вложения в общий прирост прибыли.
Показатель ДКП в формуле (2) рассматривается по абсолютному значению, так как необходимо знать не просто значение силы, но и ее направленность на каждую единицу ДКП.
Для более наглядного представления действия сил конкурентных преимуществ и негативных факторов (Сн ф) их удобно представить на графике - своего рода карте сил конкурентных преимуществ и негативных факторов (рис. 1). Он состоит из двух осей, одна из которых характеризует размер сил, а вторая показывает их количество на предприятии, выявленное в результате анализа. График содержит две зоны -положительную и отрицательную, показывающие направления воздействия конкурентных преимуществ и негативных факторов на изменение прибыли предприятия.
На графике с целью повышения его аналитичности целесообразно показать средние значения сил влияния конкурентных преимуществ и негативных факторов. Расчет средней силы кон-
курентного преимущества производится по формуле
п
_ ¿С
Бк = ——, (3)
п
пк
где Л - средняя сила влияния конкурентного
к
преимущества; - сила влияния г-го конкурентного преимущества; п - количество конкурентных преимуществ.
Очевидно, что силы конкурентного преимущества и негативного фактора помогут менеджерам лучше разобраться в положении дел на предприятии, понять, как конкурентное преимущество влияет на результирующий показатель и какова направленность этого влияния, понять соотношение влияний конкурентного преимущества и негативного фактора. Кроме того, менеджеры смогут выявить, набирают или теряют свой потенциал конкурентное преимущество и негативный фактор, выявить наиболее значимые элементы, которые требуют пристального внимания при разработке оптимальных управленческих решений.
Если в качестве результирующего показателя на предприятии принята прибыль, то изменение прибыли можно рассчитать по следующей формуле:
ДП = ¿С |ДЩ| + А, (4)
г = 1
N ' Л„ф ^ ок С1 к
С нф
Ск
Л С3
<
Ск С4 >
+
Размер силы
Рис 1. Карта сил влияния конкурентных преимущества и негативных факторов на результирующий показатель
Модель управления конкурентным преимуществом предприятия
где ДКП; - изменение показателя г-го конкурентного преимущества; А - число, характеризующее величину изменения прибыли не за счет конкурентных преимуществ предприятия.
Формула (4) показывает важность конкурентных преимуществ в деятельности предприятия и изменение результата от их воздействия.
Однако, как уже было отмечено, в управлении предприятием необходимо учитывать негативные факторы, и при грамотном отношении к ним менеджеры должны стремиться свести их влияние на прибыль к минимуму: то снижение прибыли, которое создают негативные факторы, преобразовать в положительный результат.
Данный эффект представлен следующей формулой:
ДП = X 5к |ДКП,|-
У 5нф ДНФ
у = 1
+ А,
(5)
где ф - сила у-го негативного фактора; ДНФу -
изменение показателя у-го негативного фактора.
Формула (5) позволяет рассчитать увеличение прибыли предприятия при нейтрализации действия негативных факторов. Для менеджеров проведение таких расчетов должно стать одной из основных задач в управлении конкурентными преимуществами и предприятием в целом.
В предлагаемой нами модели существует еще один важный аспект, который необходимо учитывать и выявлять управленческому персоналу: чувствительность конкурентных преимуществ к негативным факторам.
Чувствительность конкурентного преимущества - это степень реакции конкурентного преимущества на изменение негативного фактора.
Однако определение чувствительности конкурентного преимущества затруднено сложностью выявления изменение какого именно негативного фактора повлекло за собой изменение показателя конкурентного преимущества.
Управляя конкурентными преимуществами предприятия, необходимо помнить, что удержание краткосрочных преимуществ часто вступает в противоречие с достижением долгосрочных.
На основе вышеизложенного представим комплексную модель управления конкурентными преимуществами предприятия схематически (рис. 2).
Разработанная нами модель показывает, что после выявления конкурентных преимуществ и негативных факторов происходит анализ их динамики, расчет сил влияния и чувствительности с учетом основной цели предприятия и имеющегося у него ресурсного потенциала.
При обнаружении новых конкурентных преимуществ и негативных факторов целесообразно провести корректировку стратегии предприятия, чтобы деятельность предприятия стала более успешной, отражая все нюансы изменения как внутренней, так и внешней среды. Разрабо-
танная модель позволит эффективно управлять конкурентными преимуществами предприятия, в том числе разрабатывать стратегии по их поддержанию, т. е. будет служить фундаментом для построения стратегических, тактических и оперативных планов предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Лавренова, Е.В. Механизм управления конкурентными преимуществами предприятия в условиях нестабильной экономики [Текст] : дис. ... канд. экон. наук / Е.В. Лавренова. - Воронеж. 2003. - 200 с.
2. Баранчеев, В.С. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация [Текст] / В.С. Ба-
ранчеев // Маркетинг и менеджмент. - 2000. - № 4. -С. 8-12.
3. Фасхиев, Х.А. Модель управления конкурентоспособностью предприятия [Текст] / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - № 6(74). -С. 107-122.
УДК 338.2:51=7
СЦЕНАРНО-АНАЛОГОВЫЙ ТРАЕКТОРИЙ РАЗВИТИЯ
Целенаправленное воздействие на траекторию развития экономической системы немыслимо без применения определенной, научно построенной системы прогнозирования. В настоящее время актуален вопрос о необходимости в общегосударственном масштабе внедрения системы прогнозов развития и функционирования всех видов экономических систем при оптимальном соотношении государственного регулирования и саморегулировании субъектов рыночных отношений.
Использование комбинированных методов особенно актуально для сложных социально-экономических систем, когда при разработке прогноза показателей каждого элемента системы могут быть использованы различные сочетания методов прогнозирования. Для оценки траекторий развития экономических систем, на наш взгляд, целесообразно использовать комбинирование именно сценарного и аналогового методов. Выбор возможных траекторий развития осуществляется с помощью сценарного под-
А.И. Бубенникова
МЕТОД ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ
хода, а для выявления причинно-следственных связей и поиска значений основных переменных, которые влияют на определенный сценарий развития, необходимо применить аналоговый метод, используя при этом статистическую выборку исследуемых аналогичных объектов. Именно комбинирование сценарного и аналогового методов позволяет наиболее точно, на наш взгляд, построить прогноз развития сложной экономической системы. Рассмотрим далее четыре основных этапа сценарно-аналогового метода.
1. Определение целей и задач исследования, выделение списка сценариев развития и воздействующих факторов. Вначале необходимо определить объект прогнозирования и лишь затем четко сформулировать цели и задачи исследования. Из множества целей необходимо выбрать те, которые соответствуют решаемой задаче. Далее необходимо детально исследовать выбранную экономическую систему.
Таким образом, на первом этапе проводится детальное изучение объекта прогнозирования,
