CC BY
726
КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
УДК 330.322.5
ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Г.А. Лавренова, канд. экон. наук, доцент e-mail: galilav@mail.ru С.И. Сысоев, магистрант e-mail: galilav@mail.ru Воронежский государственный технический университет
Данная статья позволяет оценить значимость и сущность информационной системы в процессе функционирования предприятия различных сфер деятельности и отраслей. Рынок не стоит на месте, он подвержен переменам и развитию, что требует высокого уровня конкурентоспособности. Чтобы обеспечить высокий уровень конкурентоспособности организации, необходимо иметь особое превосходство хотя бы в одной сфере по отношению к своим непосредственным конкурентам, обладать определенными отличительными чертами, т.е. конкурентными преимуществами, которые необходимо не только найти, но и удержать, что сложнее. В связи с этим представляем определения конкурентных преимуществ организации, которые позволяют выявить конкурентные преимущества и оценить положение предприятия по отношению к конкурентам
Ключевые слова: конкурентное преимущество, конкуренция, конкурентоспособность, стратегия конкуренции, позиционирование, управление, конкурент, внешние преимущества, внутренние преимущества, сегмент рынка
FORMATION OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF MODERN
ENTERPRISE G.A. Lavrenova, Cand. Sci. (Economy), Assistant Professor
e-mail: galilav@mail.ru S.I. Sysoev, Undergraduate e-mail: galilav@mail.ru Voronezh State Technical University
This article allows the importance and essence of the information system in the process of functioning of a company in various fields of activity and industry to be estimated. The market does not stand still, it is conducive to change and development, which requires a high level of competitive equipment. In order to ensure a high level of competitiveness of the organization, it is necessary to have a special superiority, at least in one area in relation to our direct competitors, to have certain distinctive features, i.e. Competitive competitors who need not only to find, but also keep what is most difficult. In this regard, we propose the definition of competitive competitiveness of organizations that allow them to identify competitive competitiveness and evaluate the position of the competitor
Key words: competitive competitiveness, competition, competitiveness, competitive competition, positioning, management, competitor, external directing security, internal advantages, market aggregate
Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.
Условия эффективного функционирования организации в рыночной среде одновременно являются одним из критериев, позволяющих оценить ее конкурентные преимущества и наметить пути их реализации (рис. 1).
© Лавренова Г.А., Сысоев С.И., 2018
34 ЭКОНОМИНФО. 2018. Т.15. № 4
Условия функционирования организаций при рыночной системе
хозяйствования
Самостоятельность организаций и их ответственность за результаты своей деятельности
Наличие конкуренции между ^монополизированными товаропроизводителями и монополиями
Наличие различных видов рисков
Наличие договорных отношений между самостоятельно хозяйствующими субъектами
Наличие правил, регламентирующих поведение хозяйствующих субъектов и устанавливаемых государством
Применение к организациям, нарушающим правила, регламентирующие их поведение,
воздействий экономического и административного характера со стороны государства
Рис. 1. Система факторов, формирующих конкурентные преимущества организации
Устойчивость конкурентного преимущества систему инновационного менеджмента организации будет зависеть от того, за счет каких своих (рис. 2). разновидностей оно будет реализовываться, и будет ли механизм данной реализации органично встроен в
Рис. 2. Разновидности конкурентных преимуществ организации
Ж. Ж. Ламбен дает следующее определение конкурентного преимущества. Это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара. Указанное превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка. Данного самого опасного конкурента автор называет приоритетным [1].
Устойчивое конкурентное преимущество — это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности,
которая в то же время не применяется ни с ществующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не мог т быть скопированы.
Оценочной базой для конкурентных преимуществ являются цели предприятия и связанные с ними задачи, которые способно выполнять предприятие с учетом реальных условий внешней среды и при заданном качестве их выполнения. Структурные и функциональные изменения на предприятии призваны обеспечить условия для успешной деятельности «по назначению», привести в соответствие со складывающимися условиями внешней среды основные компетенции предприятия. Совокупность таких изменений и работу по управлению изменениями обычно называют развитием (созданием конкурентных преимуществ).
Процесс развития направлен на формирование потенциала — совокупности ресурсов предприятия, используемых для решения задач, которые предприятие способно выполнить с результатом, приемлемым для целеполагающего субъекта или организации (например, для собственника, вышестоящей организации и т. д.). Использование потенциала и созданных конкурентных преимуществ направлено на достижение результатов в соответствии с поставленными задачами (целями) в процессе деятельности. В общем случае существует несколько способов использования потенциала даже в условиях единой цели. В этой ситуации условия деятельности определяет внешняя среда. Деятельность предприятия имеет две составляющие: развитие (создание конкурентных преимуществ) и целевую деятельность (использование конкурентных преимуществ). Задача развития может быть сформулирована следующим образом: необходимо выбирать такой вариант развития, при котором в каждый момент времени имеющийся потенциал допускал хотя бы один способ достижения требуемых результатов деятельности.
Основная задача предприятия состоит в том, чтобы быть лучше, чем конкретные конкуренты, выступающие с предприятием на одном рынке (имеющие пересекающиеся цели). В связи с этим любые результаты деятельности должны сопоставляться с результатами конкурентов. Например, для того чтобы дать оценку событию «снижение производственных издержек на фирме на 10 %», необходимо знать тот же показатель у конкурентов. Аналогично если «доля рынка фирмы увеличилась за контрольный период на 3 %», а у основного конкурента — на 10-20 %, то такое событие трудно оценить положительно [2].
Конкурентное преимущество фирмы не всегда очевидно. На практике отличия между фирмой и ее конкурентами, которые выбираются для оценки преимуществ или недостатков, могут быть очень субъективными в зависимости от того, чему руководство придает значение — внутрифирменным факторам, клиентам или конкурентам. При формировании конкурентного преимущества возможны варианты:
- концентрация на конкурентах, базирующаяся на сравнении фирмы с ее ближайшими конкурентами (рыночная среда в этом случае характеризуется значительной силой конкуренции);
- ориентация на клиентов и на удовлетворение их потребностей, когда менеджеры полагаются главным
образом на мнения клиентов о том, как фирма выглядит в сравнении с конкурентами;
- ориентация на рыночную перспективу, когда уделяется внимание как потребителям, так и конкурентам.
Для того чтобы какой-либо фактор был не просто конкурентным, а решающим преимуществом, необходимо, чтобы он имел ключевое значение при удовлетворении потребности и одновременно базировался на уникальности бизнеса фирмы. Значение имеет как базовое качество, так и уникальность товара.
Факторы, определяющие конкурентные преимущества компании как сложной, многофункциональной, открытой, иерархической социально-экономической системы, многочисленны и разнообразны по источникам и характеру своего проявления. Классификация их затруднена, но необходима.
Конкурентное преимущество определяется по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Ж.-Ж. Ламбен всю совокупность конкурентных преимуществ разделяет на внешние и внутренние [5]. К первым он относит те, которые создают ценность для покупателя и увеличивают рыночную силу фирмы, позволяющую заставить рынок принять более высокую цену продаж. К внешним преимуществам, в первую очередь, относятся маркетинговое «ноу-хау», знание ожиданий покупателей.
Внутренние конкурентные преимущества достигаются и реализуются персоналом, среди которых особую роль играют руководители. Данные преимущества создают ценность для изготовителя, которые позволяют добиться себестоимости меньшей, чем у изготовителя.
Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которое обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. К таким преимуществам относятся специализация, масштабы производства, опыт, операционная эффективность. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества предприятия приведены в [3]. Рассмотрим в таблице внешние и внутренние факторы конкурентного пре м щес ва и направления
их действия на конкурентоспособность.
Внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества
Факторы конкурентного преимущества, определяемые внешней средой Направленность влияния на конкурентоспособность
1. Уровень конкурентоспособности страны С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности
2. Уровень конкурентоспособности отрасли То же
,3. Уровень конкурентоспособности региона То же
4. Уровень конкурентоспособности организации То же
5. Сила конкуренции на выходе системы Увеличение силы конкуренции повышает конкурентоспособность
6. Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов То же
7. Сила конкуренции среди товаров заменителей То же
8. Появление новых потребностей Снижает конкурентоспособность выпускаемого товара
9. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой Повышение уровня организации повышает конкурентоспособность
Внутренние факторы конкурентного преимущества, определяемые системой Направленность влияния факторов на конкурентоспособность
1. Патентоспособность (новизна) конструкции С повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность
2. Рациональность организационной и производственной структур системы Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур
3. Конкурентоспособность персонала системы Повышение конкурентоспособности персонала повышает общую конкурентоспособность
4. Прогрессивность информационных технологий Увеличение удельного веса прогрессивных технологий повышает конкурентоспособность
5. Прогрессивность технологических процессов и оборудования То же
6. Научный уровень системы управления (менеджмент) Увеличение количества применяемых научных методов, принципов управления повышает конкурентоспособность
7. Особенности мисси системы Миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы
Данная таблица показывает, что конкурентоспособность организации определяется факторами конкурентного преимущества, которые подразделяют на внешние, в малой степени зависящие от организации, и внутренние, почти целиком определяемые её руководством.
Как считает Кевин Койн, упрощенный способ определения конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.
Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному
или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно с щественной разности потенциалов производителей, т.е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны с ществовать в течение длительного времени.
Реализация поставленных условий позволит организации занять определенную нишу на рынке или его сегменте, т.е. позиционировать организацию через конкурентные преимущества в рыночной среде.
Зачастую выделяют следующие пять групп факторов конкурентных преимуществ: ресурсные, технологические, инновационные, глобальные, куль-
турные. Приведенный состав факторов конкурентных преимуществ может быть дополнен организационно-структурными факторами, на которые в свое время обращал внимание Й. Шумпетер. К ним относится большое число факторов, способствующих получению синергетического эффекта за счет [4]:
- реструктуризации деятельности компании путем продажи малорентабельных и неперспективных бизнес-единиц; - упрощения производственной системы;
- слияния и поглощения в стратегически перспективных отраслях; - глобализации хозяйственных операций.
Так, не случайно подавляющая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникаций, торговли и других сфер хозяйственной деятельности предпочитают консолидировать свои усилия как условия, способствующие повышению их конкурентоспособности, достижению стратегических преимуществ.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации достигается при длительной и безупречной работе на рынке. Отсюда можно сделать вывод, что фирма, работающая более длительный период времени на рынке, имеет большие конкурентные преимущества перед фирмой, только входящей на данный рынок или работающей короткий промежуток времени на нем. Другими словами — конкурентоспособность организации определяют ее конкурентные преимущества.
В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследованиях известного американского ученого М. Портера, выделяются два вида конкурентного преим щества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Дифференциация представляет собой способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде высокого качества товаров, товаров рыночной новизны, высокого качества послепродажного обслуживания и т. д.
Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность, чем у конкурентов. Фирмы с низкими издержками при равных с конкурентами ценах на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно у фирм с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль.
Конкурентным преимуществом предприятия может быть высокая компетентность, которая проявляется в превосходстве над конкурентами в экономической, технической, технологической, организационной областях деятельности. Зачастую выделяют две группы факторов, обеспечивающих компании конкурентные преимущества, — это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение, способности (все, что связано с эффективностью и качеством выполнения всех видов работ: исследовательских, проектных, плановых и др.). Особое значение имеют конкурентные преимущества, достигнутые через улучшение второй группы факторов, поскольку они требуют сложной и системной организации работ и значительных интеллектуальных усилий, но зато их трудно скопировать.
Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т. е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Нереализованные в конкурентной борьбе преимущества не являются преимуществами как таковыми, поскольку не воплотились в новые результаты деятельности, не привели к новому состоянию компании.
Состав преимуществ зависит от отрасли. Так, для высокотехнологичных компаний конкурентные преимущества будут связаны главным образом с техническим превосходством, товарными и технологическими инновациями, для компаний, обслуживающих массовый спрос, — это прежде всего узнаваемость торговой марки, низкие издержки, территориальное расположение.
На наш взгляд конкурентные преимущества должны быть:
- значимыми, т. е. заметно выделяться на фоне конкурентов:
- видимыми, т. е. различимыми покупателями;
- значимыми для потребителя, т. е. приносить ему ощущаемую выгоду;
- устойчивыми, т. е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;
- уникальными, т. е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;
- прибыльными для компании, т. е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.
Фактором, т. е. условием или причиной, определяющим характеристики какого-либо объекта или
процесса, выступают элементы производственно-хозяйственной системы (технология, информация, кадры, методы управления, финансовые средства и др.) и элементы бизнес-системы (конкуренты и их возможности, входные барьеры, отраслевой рынок и
др.).
Фактор представляет собой объект управленческих решений, а источник — следствие их осуществления. Факторы обусловливают сильные или слабые стороны компании при сравнении их с соответствующими факторами других компаний для выявления конкурентных преимуществ.
Источник конкурентного преим щества — это основа для установления количественного значения величины преимущества.
Например, лучшая технология производства продукта — фактор; снижение издержек производства, сокращение длительности
производственного цикла, увеличение
производительности труда — источники преимущества, которые появляются, вследствие использования технологии. Отметим, что достигнутый компанией результат — это, как правило, следствие совместного действия ряда факторов. На практике важным является установление количественной меры влияния фактора и его «вклада» в итоговый результат. Сделать это часто бывает сложно из-за того, что интенсивность, продолжительность действия фактора бывают непостоянными и зависят как от индивидуальных особенностей компании, так и от рыночных условий. Для обнаружения влияния факторов прибегают к построению эмпирических зависимостей и разработке экономико-математических моделей.
Известны, например, зависимости рентабельности от величины инвестиций, удельных затрат на производство изделий, от его объема (масштаба) и др.
Постоянная модернизация производства и других видов деятельности - важнейший фактор. По словам М. Портера, фирма должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта - явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. Мы согласны с мнением М. Портера, который считает, что все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта. Поскольку любая компания сталкивается с рядом факторов - появление новых соперников, попытки покупателей сбить цены, а поставщиков - по-
высить их, распространение товаров-заменителей -все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции, М. Портер предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Кроме всего вышесказанного эффективное финансовое управление становится одним из ключевых факторов поддержания конкурентного преимущества предприятия в современных условиях ведения бизнеса несмотря на то, что сегодня в вопросах конкурентного преимущества предприятия на первое место выходят аспекты технологического и интеллектуального характера бизнеса, а также проблемы обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами [6].
Из всего вышеизложенного следует, что конкурентные преимущества и стратегии их достижения и удержания представляют практический интерес для фирмы и являются неотъемлемым элементом формирования общекорпоративной стратегии в целом.
Литература
1. Конкурентные преимущества. Электронный ресурс, режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ ekonomika-firmy/konkurentnye-preimushchestva.html
2. Конкурентная среда предприятия. Электронный ресурс, режим доступа: http://topknow ledge.ru/strategicheskij-menedzhment/590-podderzhka-konkurentosposobnogo-potentsiala-predpriyatiya.html
3. Лавренова Г.А, Лавренова Е.В., Мадич Д. Взаимосвязь инновационного потенциала и конкурентных преимуществ предприятий / Г.А. Лавренова, Е.В. Лавренова, Д. Мадич. // Инновационное развитие предприятий в условиях нестабильной экономики. Материалы Международной научно-практической конференции. Сер. "Теория и практика организации промышленного производства " - Воронеж: ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», 2016. - С.19-26
4. Горбунова Н. Н. Формирование конкурентных преимущество компаний. Электронный ресурс, режим доступа: http://www.auditfin.eom/fin/2008/6/Gorbunova %202/Gorbunova %202 %20^
5. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: ПИТЕР, 2004.
6. Лавренова Г.А. Финансовые аспекты стратегического управления конкурентными преимуществами предприятия / Г.А. Лавренова // Экономинфо. 2018. Т.15. №2. С. 45 - 51.
