CC BY
80
РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОТРАСЛЕВОЙ КОРПОРАЦИИ
А.В. Бандурин, д.э.н., зав. кафедрой Корпоративного управления МФПА Ю.А. Желябовский, к.э.н., начальник департамента РАО «ЕЭС России»
Механизм реструктуризации отраслевой корпорации представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности отраслевой корпорации к среде функционирования и наиболее эффективного достижения ее целей. Специфика процессов реструктуризации и условий ее осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.
Так как процесс структурного развития отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов особое значение приобретает требование плановости. В процессе планирования необходимо разделять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализа результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку. Нестабильные условия функционирования отраслевой корпорации вызывают необходимость уточнения концепции структурного развития при существенных изменениях во внешней и внутренней среде.
Оценить рациональность проекта реструктуризации для конкретной отраслевой корпорации без его апробации зачастую очень сложно. Это определяет целесообразность представления развития структуры отраслевой корпорации как многошагового процесса с постоянными обратными связями.
Одним из основных условий успешного осуществления процесса реструктуризации является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение. Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов. С учетом особенностей отечественной экономики могут быть выделены следующие основные требования к осуществлению процесса реструктуризации отраслевой корпорации:
плановость; гибкость; системность; итеративность;
поддержка высшего руководства; обеспеченность ресурсами; социально-психологическая подготовленность.
Содержание данных требований отражено в таблице 7.
Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешной реализации механизма реструктуризации в отраслевых корпорациях позволили разработать концептуальную
модель механизма реструктуризации отраслевой корпорации (рис. 1).
Данная модель в наиболее общем виде представляет сущность механизма реструктуризации, описывает факторы, приводящие механизм в движение, последовательность этапов осуществления структурных изменений и конечный результат, получаемый при реализации разработанного механизма. В основе механизма лежит процедура реструктуризации, включающая следующие действия:
• определение потребности в реструктуризации на основе системы показателей;
• выбор варианта реструктуризации и проектирование организационной структуры;
• прогнозирование финансовых последствий реструктуризации;
• снижение противодействия других участников сделки по реструктуризации;
• подготовка необходимых документов и инструментов;
• реализация структурного проекта;
• оценка результатов структурных изменений.
В специальной литературе достаточно хорошо освещено содержание данных действий, поэтому нет необходимости подробно освещать этот вопрос. В качестве основных объективных сил, вызывающих необходимость в реструктуризации в модели выступают изменения во внешней среде отраслевой корпорации, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы. Однако, на практике, стабильность этих факторов не всегда означает приостановление процесса развития. В случае эпизодической работы по совершенствованию структуры нельзя исключать возможность постановки задачи структурной рационализации путем выявления наиболее острых проблем, стоящих перед отраслевой корпорацией. Изменение представлений работников отраслевой корпорации о желаемом состоянии организационной структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития.
Важнейшими компонентами механизма реструктуризации отраслевой корпорации являются блоки мотивации, организационноправового, методического, информационного, социально-психологического, кадрового, материально-технического и финансового обеспечения. Рычагом, приводящим в движение механизм развития организационной структуры отраслевой корпорации является блок мотивации. Возможными способами мотивации работников при разработке и внедрении структурных решений являются, в том числе, похвала, проведение конкурсов с широким освещением результатов, продвижение по службе, повышение оплаты труда, рост профессионализма, содержательности труда. Принятый порядок стимулирования должен регламентироваться специальным положением.
Блок организационно-правового обеспечения предназначен для
Таблица 7 - Основные требования к процессу реструктуризации отраслевой корпорации
Требования Содержание требований
Плановость Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах отраслевой корпорации.
Г ибкость При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а также используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования отраслевой корпорации.
Системность Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать и изменений в других блоках.
Обеспеченность ресурсами Процесс развития должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами.
Итеративность Процессы, обеспечивающие развитие организационной структуры, должны быть тесно связаны между собой обратными связями.
Социально-психологическая подготовленность При осуществлении развития необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников отраслевой корпорации и созданию атмосферы готовности к изменениям.
Поддержка высшего руководства Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по развитию.
Рисунок 1 - Концептуальная модель механизма реструктуризации отраслевой корпорации
регламентации процедур функционирования механизма, состава подразделений и специалистов, привлекаемых к процессу структурного развития, распределения между ними функций, прав и обязанностей. К функциям блока методического обеспечения относятся изучение существующих методических подходов к анализу, проектированию и оценке эффективности организационных структур; разработка методических рекомендаций по осуществлению этапов реструктуризации. В основе информационного блока должна лежать информационно-поисковая система, позволяющая оперативно получать и обрабатывать информацию, необходимую для разработки, принятия и оценки структурных решений.
При определении организационных форм механизма реструктуризации необходимо учитывать следующие положения. Организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению сопротивления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования: функции разработки концепции развития организационной структуры должны закрепляться за высшими службами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни. Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаем, что организационное оформление механизма структурного развития должно базироваться на матричных подразделениях с групповым принятием решений, работающих перманентно; временных подразделениях матричного типа; базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующимся на проблемах структурного развития.
Реальное функционирование механизма реструктуризации в отраслевой корпорации возможно только в том случае, если он формировался внутри коллектива отраслевой корпорации, последовательно проходя все стадии от начальных до зрелых. В связи с этим, реализация в отраслевой корпорации предложенного механизма требует длительной и целенаправленной работы, которую условно можно разбить на несколько этапов (рис. 2).
На первоначальном этапе предлагается проведение специального обучения работников отраслевой корпорации с целью ознакомления с принципами рационального структурного построения отраслевых корпораций, существующими типами организационных структур, прогрессивными направлениями их совершенствования, условиями эффективного структурного развития.
На втором этапе целесообразно проведение серии совещаний, в том числе с высшим руководством, с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих реализации в отраслевой корпорации механизма структурного развития и разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для осуществления про-
цессов развития организационной структуры. Одним из важнейших условий эффективного функционирования механизма структурного развития является наличие в отраслевой корпорации организационной культуры инновационного типа.
Третий этап предполагает осуществление в отраслевой корпорации деятельности по диагностике организационной структуры с максимальным вовлечением в данную работу работников отраслевой корпорации. На высшем уровне управления отраслевая корпорациям создается рабочая группа, координирующая деятельность по анализу организационной структуры и проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для структурного развития.
На четвертом этапе издается приказ о формировании временных матричных подразделений, для решения наиболее острых проблем, выявленных в результате диагностики организационной структуры, и разрабатываются организационные аспекты деятель-
Этап 1
Обучение работников отраслевой корпорации
Этап 2
Оценка факторов препятствующих и способствующих структу рному развитию Разработка мероприятий по созданию условий дли структурного развития
Этап 3
Создание рабочей группы на уровне отраслевой корпорации, специализирующейся на вопросах структурного совершенствования
Диагностика организационной структуры с широким іривлсчснием к работе сотрудников отраслевой корпорации
Этап 4
Решение отдельных острых проблем структурного
совершенствования на основе использования временных подразделений матричного типа Пересмотр функций базовых подразделений, участвующих е процессах структурного совершенствования
Этап 5 Анализ опыта структу рного совершенствования Разработка элементов механизма развития организационной структуры
Этап 6 Издание распоряжения о функционировании в отраслевой корпорации механизма структурного развития
Рисунок 2 - Этапы формирования механизма реструктуризации отраслевой корпорации
ности данных групп. Результаты работы групп регулярно анализируются. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникших при осуществлении структурного развития и определение направлений их решения. Учитывая опыт структурных изменений, разрабатываются и уточняются элементы механизма развития организационной структуры отраслевой корпорации. На шестом этапе издается распоряжение о функционировании в отраслевой корпорации механизма структурного совершенствования отраслевой корпорации.
Необходимо отметить, что многообразие форм отраслевых корпораций и условий их функционирования не позволяет разрабо-
тать одну, оптимальную для всех случаев организационно-информационную модель. Поэтому решение проблемы организационного оформления процедур функционирования механизма структурного развития требует проведения оригинальных разработок для каждой конкретной отраслевой корпорации. Таким образом, рассмотрены основные особенности реструктуризации отраслевых корпораций, а также возможности повышения стоимости отраслевой корпорации за счет реструктуризации. В частности, показано, что существуют сделки по реструктуризации, при проведении которых целесообразно использовать инструменты фондового рынка. Также показано, что существуют объективные финансовые показатели оценки последствий реструктуризации.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫМИ НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ КОМПЛЕКСАМИ (НА ПРИМЕРЕ ТЕХНОПАРКОВ)
Жигалов В.И., к.т.н., заместитель генерального директора Саровского Технопарка Апарин Н.И., к.э.н., Председатель правления ЗАО «Группа «Аникс»
Необходимость в стратегическом управлении технопарками вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь, во внешней среде технопарка. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой -структура управления технопарка отвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Для технопарков в развитии стратегического управления можно выделить несколько этапов:
1. Управление на основе контроля исполнения, при котором реакция технопарка на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для субъекта, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.
2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
3. Управление на основе предвидения изменений, когда возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).
4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Плановый горизонт для разных отраслей может быть различным. В этом смысле использование термина «стратегическое планирование» представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и существенность этой работы. В рамках закрытых административно-территориальных образований в настоящее время сформировалась ситуация, которая характеризуется наличием, с одной стороны, необходимых условий для защиты интеллектуальной собственности, с другой стороны, ярко выражены проблемы привлечения дополнительного финансирования. В этих условиях одной из главных долгосрочных задач управления технопарком, созданным в рамках ЗАТО, является обеспечение всех необходимых и достаточных условий для осуществления научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности.
Известно, что управленческие решения представляют собой реакцию на возникшие проблемы. Как правило, они реализуются с запаздыванием по отношению к моменту их появления. Поэтому характеристики технопарка, придерживающегося предпринимательского стиля по-
1 Бандурин В.В. Инновационная политика как составная часть государственной политики. Бюллетень экспертно-консультативного совета при Председателе Счетной палаты Российской Федерации. 2002 г., №4.
ведения, выглядят по-другому, чем у технопарка, придерживающегося приростного стиля поведения. Цель предпринимательского технопарка - оптимизация потенциальной прибыльности, для этого организационная структура является гибкой, изменяющейся адекватно условиям среды, управленческие решения принимаются через активный поиск возможностей путем предвидения проблем. Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики.
Опыт реорганизации систем управления показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями и значительными затратами времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения властных полномочий.
Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно сменять друг друга, то в будущем, технопарки должны будут научиться применять оба стиля одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современных зарубежных технопарках.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий технопарка по разработке и реализации стратегии. Оно включает постановку целей, разработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют технопарку добиваться поставленных задач.
В современной экономической науке выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них - создание потенциала технопарка, который обеспечивает достижение целей в будущем. Потенциал технопарка создается в результате эффективной организации основной деятельности, схема которой представлена на рис. 1.
Р - рынок, П - персонал, ОС - основные средства,
И - информация (по организации производства и управлению)
Рисунок 1 - Схема организации основной деятельности технопарка
Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых, информационных и людских ресурсов; со стороны «выхода» -из произведенной инновационной продукции и услуг, из набора правил
