CC BY
66
- стимулирование изобретательской деятельности, повышение уровня патентной защищенности продукции и технологий, защита патентного рынка области от притока на них зарубежных патентов;
- содействие защите национального приоритета на результаты научных исследований, выполняемых за счет бюджетов всех уровней и защите интересов авторов и патентообладателей промышленной собственности;
- развитие бизнес-планирования инновационной деятельности;
- соблюдение всеми субъектами научной, научно-технической и инновационной деятельности установленного порядка ее осуществления, требований законодательства в этой области.
С учетом выше перечисленных задач, для активизации инновационной деятельности, стимулирования создания, использования и распространения нововведений необходима реализация механизма формирования региональных инновационных программ, который позволит осуществить качественные преобразования в инновационной сфере региона.
Эффективно функционирующий организационно-экономический механизм региональной инновационной деятельности способен обеспечить:
- вовлечение интеллектуальной собственности в хозяйственный оборот и активизацию продвижения результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вузов региона в реальный сектор экономики;
- оказание помощи субъектам инновационной деятельности в разработке и продвижении инновационных и инвестиционных проектов;
- трансфер инновационных разработок вузов региона на крупные промышленные предприятия в целях организации широкомасштабного производства отечественной наукоемкой продукции;
- формирование прозрачной информационной среды об имеющемся в регионе научно-техническом потенциале, инновационных разработках и продукции;
- подготовку кадров в сфере научно-инновационного предпринимательства;
- организацию региональных инновационных структур с целью создания единой национальной сети центров трансфера технологий.
Оценка организационно-экономических оснований инновационной деятельности в регионе свидетельствуют о том, что назрела острая необходимость в активной государственной поддержке инновационных процессов на региональном уровне посредством разработки комплекса мер стимулирования инновационной деятельности, всесторонне охватывающего все направления инновационной политики, предусматривающего льготное налогообложение предприятий инновационной сферы при контроле качественной стороны нововведений.
Продуманная инновационная политика, грамотное управление региональными инновациями, совершенствование региональной инновационной системы позволяют активизировать инновационную деятельность региона, способны обеспечить трансфер высокоэффективных технологий, увеличить объемы продаж наукоемкой продукции на внутреннем и внешнем рынке.
ИССЛЕДОВАНИЕ МЕХАНИЗМА МНОГОУРОВНЕВОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ
Адамов В.Е., эксперт ООО «ВТБ»
Механизм реструктуризации компании представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности компании к среде функционирования и наиболее эффективного достижения ее целей. Специфика процессов реструктуризации и условий ее осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.
Ключевые слова: реструктуризация компании, кадры, материальные ресурсы.
MULTILEVEL INVESTIGATION OF THE MECHANISM OF RESTRUCTURING OF THE COMPANY
Adamov V., «VTB», JSC
The mechanism of restructuring the company is a combination of organizational and procedural decorated tools and methods governing the implementation of changes aimed at creating conditions to increase the adaptability of companies to an environment of operation and best achieve its goals. The specificity of the processes of restructuring and modalities of its implementation and specific requirements for the formation of such a mechanism.
Key words: restructuring of the company, human resources, material resources.
Процесс структурного развития отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов особое значение приобретает требование плановости. В процессе планирования необходимо разделять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализа результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку. Нестабильные условия функционирования компании вызывают необходимость уточнения концепции структурного развития при существенных изменениях во внешней и внутренней среде.
Оценить рациональность проекта реструктуризации для конкретной компании без его апробации зачастую очень сложно. Это определяет целесообразность представления развития структуры компании как многошагового процесса с постоянными обратными связями.
Одним из основных условий успешного осуществления процесса реструктуризации является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение. Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на
качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.
С учетом особенностей отечественной экономики могут быть выделены следующие основные требования к осуществлению процесса реструктруизации компании: плановость; гибкость; системность; итеративность; поддержка высшего руководства; обеспеченность ресурсами; социально-психологическая подготовленность. Содержание данных требований отражено в табл. 1.
Исследования теоретических и методических положений, а так же условий успешной реализации механизма реструктуризации в компаниях позволили разработать концептуальную модель механизма реструктуризации компании (рис. 1). Данная модель в наиболее общем виде представляет сущность механизма реструктуризации, описывает факторы, приводящие механизм в движение, последовательность этапов осуществления структурных изменений и конечный результат, получаемый при реализации разработанного механизма. В основе механизма лежит процедура реструктуризации, включающая следующие действия:
• определение потребности в реструктуризации на основе системы показателей;
• выбор варианта реструктуризации и проектирование организационной структуры;
Таблица 1. Основные требования к процессу реструктуризации компании
Требования Содержание требований
Плановость Развитие организационной структуры должно найти отражение как в долгосрочных, так и в краткосрочных планах компании.
Г ибкость При реализации стратегии развития необходимо уточнять ее, а также используемый методический аппарат каждый раз, когда меняются условия функционирования компании.
Системность Необходимо учитывать, что изменения в одном из блоков организационной структуры могут потребовать и изменений в других блоках.
Обеспеченность ресурсами Процесс развития должен быть обеспечен необходимыми кадровыми, техническими, финансовыми и другими ресурсами.
Итеративность Процессы, обеспечивающие развитие организационной структуры, должны быть тесно связаны между собой обратными связями.
Социально- психологическая подготовленность При осуществлении развития необходимо проводить работу по преодолению сопротивления изменениям со стороны работников компании и созданию атмосферы готовности к изменениям.
Поддержка высшего руководства Руководство должно быть заинтересовано и активно участвовать в работе по развитию.
• прогнозирование финансовых последствий реструктуризации;
• снижение противодействия других участников сделки по реструктуризации;
• подготовка необходимых документов и инструментов;
• реализация структурного проекта;
• оценка результатов структурных изменений.
В специальной литературе достаточно хорошо освещено содержание данных действий, поэтому нет необходимости подробно освещать этот вопрос. Как уже отмечалось выше, в качестве основных объективных сил, вызывающих необходимость в реструктуризации в модели выступают изменения во внешней среде компании, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы.
Однако, на практике, стабильность этих факторов не всегда означает приостановление процесса развития. В случае эпизоди-
ческой работы по совершенствованию структуры нельзя исключать возможность постановки задачи структурной рационализации путем выявления наиболее острых проблем, стоящих перед компанией. Изменение представлений работников компании о желаемом состоянии организационной структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития.
Важнейшими компонентами механизма реструктуризации компании являются блоки мотивации, организационно-правового, методического, информационного, социально-психологического, кадрового, материально-технического и финансового обеспечения.
Рычагом, приводящим в движение механизм развития организационной структуры компании является блок мотивации. Возможными способами мотивации работников при разработке и внедрении структурных решений являются, в том числе, похвала, проведение конкурсов с широким освещением результатов, продвиже-
Изменение представления работников о желаемом состоянии организационной структуры компании
Изменение целей,
Изменение во внешней процессов и элементов
среде компании организационной
структуры компании
Определение необходимости структурных изменений в компании
Разработка проекта структурных изменений
Внедрение проекта в компании
Оценка результатов структурных изменений
1. Организационноправовое обеспечение
2. Экономическая мотивация
3. Методическое обеспечение
4. Кадровое обеспечение
5. Техническое и материальное обеспечение
6. Финансовое обеспечение
7. Информационное обеспечение
. Социально-________
Изменение организационной структуры, для наиболее эффективного достижения целей компании и ее приспособленности к среде функционирования
Рис. 1. Концептуальная модель механизма реструктуризации компании
ние по службе, повышение оплаты труда, рост профессионализма, содержательности труда. Принятый порядок стимулирования должен регламентироваться специальным положением.
Блок организационно-правового обеспечения предназначен для регламентации процедур функционирования механизма, состава подразделений и специалистов, привлекаемых к процессу структурного развития, распределения между ними функций, прав и обязанностей.
К функциям блока методического обеспечения относятся изучение существующих методических подходов к анализу, проектированию и оценке эффективности организационных структур; разработка методических рекомендаций по осуществлению этапов реструктуризации. В основе информационного блока должна лежать информационно-поисковая система, позволяющая оперативно получать и обрабатывать информацию, необходимую для разработки, принятия и оценки структурных решений.
Опыт показывает, что при непрерывном протекании в компании процессов обучения, вероятность успешного внедрения структурных проектов повышается. В этом случае люди понимают необходимость и направленность изменений, им в большей степени становится ясно, какие навыки и процессы требуются для адаптации к новым условиям.
Для того чтобы снизить сопротивление изменениям в некоторых компаниях перед внедрением проекта проводят учебные мероприятия с работниками. Однако такое краткосрочное влияние на работников не всегда дает устойчивые положительные результаты. Поэтому в последнее время все большее распространение за рубежом получает стратегия совместной деятельности, при использовании которой руководство, персонал компании и внешний консультант вместе направляют процесс развития. Отличительной особенностью данного подхода в крайнем проявлении является то, что консультант не берет на себя решение самой проблемы, а стремится вместе с клиентом определить содержание вопроса и возможные пути решения.
Использование стратегии совместной деятельности обеспечивает постоянство процесса развития организационной структуры, значительно повышает готовность компании к изменениям. В тоже время совершенствование организационной структуры, основанное
на данной стратегии требует значительных затрат времени и ресурсов. Данный подход не рекомендуется использовать, когда компания находится в кризисе и требуется срочная структурная реорганизация.
Реальное функционирование механизма реструктуризации в компании возможно только в том случае, если он формировался внутри коллектива компании, последовательно проходя все стадии от начальных до зрелых. В связи с этим, реализация в компании предложенного механизма требует длительной и целенаправленной работы, которую условно можно разбить на несколько этапов (рис. 2).
На первоначальном этапе предлагается проведение специального обучения работников компании с целью ознакомления с принципами рационального структурного построения компаний, существующими типами организационных структур, прогрессивными направлениями их совершенствования, условиями эффективного структурного развития.
На втором этапе целесообразно проведение серии совещаний, в том числе с высшим руководством, с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих реализации в компании механизма структурного развития и разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для осуществления процессов развития организационной структуры. Одним из важнейших условий эффективного функционирования механизма структурного развития является наличие в компании организационной культуры инновационного типа.
Организационная культура инновационного типа поощряет новшества, экспериментирование и предприимчивость. При этом руководители компании должны не только допускать отклонение от традиций, но и признавать, что изменения невозможны без определенной доли риска.
Третий этап предполагает осуществление в компании деятельности по диагностике организационной структуры с максимальным вовлечением в данную работу работников компании. На высшем уровне управления компаниям создается рабочая группа, координирующая деятельность по анализу организационной структуры и проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для структурного развития.
Этап 1
Обучение работников компании
Этап 2
Оценка факторов препятствующих и способствующих структурному развитию
Разработка мероприятий по созданию условий для структурного развития
Этап 3
Создание рабочей группы на уровне компании, специализирующейся на вопросах структурного совершенствования
Диагностика организационной структуры с широким привлечением к работе сотрудников компании
Этап 4
Решение отдельных острых проблем структурного совершенствования на основе использования временных подразделений матричного типа Пересмотр функций базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования
Этап 5
Анализ опыта структурного совершенствования Разработка элементов механизма развития организационной структуры
Этап 6
Издание распоряжения о функционировании в компании механизма структурного развития
Рис. 2. Этапы формирования механизма реструктуризации компании
На четвертом этапе издается приказ о формировании временных матричных подразделений, для решения наиболее острых проблем, выявленных в результате диагностики организационной структуры, и разрабатываются организационные аспекты деятельности данных групп. Результаты работы групп регулярно анализируются. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникших при осуществлении структурного развития и определение направлений их решения. Учитывая опыт структурных изменений, разрабатываются и уточняются элементы механизма развития организационной структуры компании. На шестом этапе издается распоряжение
о функционировании в компании механизма структурного совершенствования компании.
Реализация в компании данного механизма предполагает закрепление за подразделениями и должностными лицами компании функций по решению задач структурного совершенствования, распределение между ними соответствующих полномочий и ответственности. Детальное представление о том, как строятся взаимосвязи организационных звеньев компании в процессе функционирования механизма совершенствования можно получить с помощью организационного моделирования - научно-аналитического метода, основанного на создании и дальнейшем анализе упрощенного подобия организационной системы. В общем случае организационное моделирование предполагает формализацию процедур осуществления того или иного процесса, определение звеньев организационной системы, участвующих в этом процессе и порядка их взаимодействия.
Необходимо отметить, что из всей совокупности процессов, обеспечивающих развитие организационной структуры, наиболее исследована деятельность по созданию проекта структурного совершенствования. Разработаны разнообразные подходы к ее осуществлению, результаты анализа преимуществ и недостатков которые были отражены выше. Так как каждый из методических подходов имеет область своего применения, процесс развития должен включать процедуру выбора наиболее подходящего для конкретной ситуации методического аппарата.
Проектная деятельность тесно связана с внедрением проектных разработок и анализом результатов. В тоже время, данным стадиям, как правило, не уделяется достаточного внимания, что отрицательно отражается на эффективности структурного совершенствования. Исследования указывают на важность предварительного планирования мероприятий по внедрению, их социально-психологической и организационной подготовки, оценки результатов. Стадия оценки необходима для определения правильности выбора направлений структурной политики компании и контроля за достижением целей структурной реорганизации. С целью выявления потенциальных возможностей дальнейшего совершенствования организационной структуры на данной стадии предлагается оценивать структурную конструкцию на соответствие принципам рационального структурного построения.
Наименее разработанными в теории и практике структурного совершенствования являются процедуры определения в компании потребности в структурных изменениях. В основу своевременного определения потребности в переменах предлагается положить налаженные системы прогнозирования и контроля изменений во внешней и внутренней средах компании, а также развитие организационной культуры инновационного типа и механизмов мотивации, снижающих предел чувствительности работников к изменениям и обеспечивающих их адекватную реакцию не только при первых признаках опасности, но и при возникновении возможностей получения конкретных преимуществ.
Анализ типового распределения задач между подразделениями компаний позволил выявить определенные недостатки в существующей практике организации процесса структурного развития. Традиционное для российских компаний закрепление задач совершенствования организационной структуры за функциональными подразделениями и их жесткая централизация не отвечает таким требованиям рациональной организации структурного развития как активное участие высшего руководства и вовлеченности работника компании. Некоторые виды деятельности, обеспечивающие структурное развитие, представлены в типовых положениях не в требуемом объеме и слабо согласуются между собой. Подразделения анализируют и разрабатывают проекты развития организационной структуры каждое в своем специфичном направлении, что
не отвечает требованию системности. Функции по определению концепции структурного развития и оценке результатов мероприятий по совершенствованию организационной структуры обычно не находят отражения в регламентирующих документах.
Исследования характера процессов структурных изменений выявили целесообразность их организационного оформления на основе использования подразделений с групповым принятием решений. Описание опыта функционирования различных типов данных звеньев можно встретить в целом ряде научных трудов, причем в одних источниках их называют «комитетами»1, в других -«тимами»2, в третьих - «рабочими группами»3 и т. д. Большинство ученых указывает, что использование звеньев с групповым принятием решений приносит ощутимый эффект, если перед организационной системой стоит сложная проблема, для решения которой требуется знание различных областей деятельности компании, когда нежелательно сосредотачивать всю власть в руках одного человека.
Кроме того, применение коллективной формы позволяет привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений и может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц при практической реализации непопулярных в компании мероприятий. Изучение различных точек зрения исследователей на классификацию типов организационных структур позволяет выделить четыре основных типа звеньев, использующих групповое принятие решений, отличающиеся по времени и регулярности функционирования, составу членов и целям деятельности.
Первый тип характеризуется неограниченными временными рамками, постоянством работы и нацеленностью на изготовление определенного предмета, детали или оказание услуг. Такие звенья создаются на нижних уровнях структуризации и представляют собой полуавтономные ячейки, за которыми закреплена ответственность за часть производственного процесса. Численность работников в таких группах обычно не превышает 15 человек.
Увеличение объемов управленческой деятельности в крупных компаниях привело к созданию органа коллективного управления текущими операциями, который называется Группой Президента или Группой высшего руководителя. Такой орган состоит, обычно, из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности компании (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ними сфере4.
Третий тип звеньев, использующих коллективное принятие решений, представляет собой временную группу, сформированную для достижения определенной цели. Данная группа не имеет длительной миссии, создается в зависимости от потребностей момента и используется для решения слабоструктурированных задач. Члены группы, количество которых редко превышает 6 человек, специализируются на различных сферах деятельности, необходимых для решения поставленной задачи, привлекаются из постоянных подразделений компании и одновременно могут работать над другими проблемами.
Группа работников компании, работающая перманентно над решением конкретной проблемы, требующей коллективного принятия решений и имеющая длительную миссию представляет собой четвертый тип. В этом случае члены команды продолжают работать в составе базовых подразделений компании и эпизодически встречаются для решения поставленных перед группой задач. По нашему мнению, специфике деятельности по определению целей и задач структурных изменений в наибольшей степени соответствуют организационные звенья, использующие, коллективное принятие решений и относящиеся по приведенной выше классификации к четвертому типу. Именно звенья такого типа позволяют заполнить пробелы в организационной структуре, решать задачи не входящие в компетенцию ни одного из отделов и координировать деятельность подразделений. Непрерывный характер работы по структурному развитию обосновывает длительную комиссию создаваемых для этих целей звеньев. Однако необходимо отметить, что групповой работе присущи следующие недостатки:
• во-первых, это замедленное принятие и выполнение решений;
• во-вторых, низкая продуктивность при выполнении расчетных задач и детальных анализов;
• в-третьих, нестабильность и запутанность коммуникаций, требует неустанное внимание к управлению, к отношениям людей
между собой, к назначениям исполнителей конкретных задач, к объяснениям, к коммуникациям и т.д.
В связи с этим, такие задачи как фиксирование предложений по структурному изменению, исследование фактического состояния, детальный анализ организационной структуры, подготовка информации для группового принятия решений целесообразно закреплять в зависимости от объемов работ за отдельными работниками или специализированными, иерархически построенными подразделениями.
Структурное оформление в компании стадии проектирования зависит от масштабов, уровня и специфики поставленных задач. Разработка проекта незначительных структурных изменений на уровне компании закрепляется за специалистом по развитию организационной структуры. Если задачи требуют привлечения работников только одной из функциональных областей, проектирование может осуществляться в рамках базовой структуры компании.
Когда в компании необходимо провести крупные структурные преобразования и ресурс времени для этого ограничен, целесообразно для решения задач проектирования создать временное, тра-
диционно построенное структурное подразделение. Однако в большинстве случаев, па нашему мнению, наиболее приемлемой организационной формой является временное подразделение, построенное по матричному типу, когда члены звена одновременно работают над созданием проекта и в своих отделах.
Руководитель проекта вместе со всей группой отвечает за то, что должно быть сделано и когда, а руководители подразделений базовой структуры решают: кто и как должен это сделать. Решение задачи по определению порядка взаимодействия организационных звеньев компании при функционировании механизма структурного развития предлагается проводить на основе использования организационно-информационной модели5.
Необходимо отметить, что многообразие форм компаний и условий их функционирования не позволяет разработать одну, оптимальную для всех случаев организационно-информационную модель. Поэтому решение проблемы организационного оформления процедур функционирования механизма структурного развития требует проведения оригинальных разработок для каждой конкретной компании.
1 Мексон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.
2 Современный менеджмент: принципы и правила. Научное издание./ Под ред. В. И. Данилова-Данильяна. - Н.-Н.: НКЦП, 1992. - 232 с.
3 Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Внешторгиздат, 1993.
4 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Внешторгиздат, 1993.
5 Башкова О.В. Методологические основы анализа организационной структуры компании. // Научно-практический вестник «Энергия» Воронеж, 1994.- №4.с.39-44.
МОНИТОРИНГ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ВЕНЧУРНОГО фондА
Сысоева Е.В., соискатель ФГУП «Стандартинформ»
В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля инвестиционной деятельности.
Ключевые слова: инвестиционная деятельность, конкуренты, венчурный фонд.
MONITORING THE IMPLEMENTATION OF THE INVESTMENT STRATEGY OF VENTURE FUND
Sisoeva E., FSUE «Standartinform», the competitor
In modern conditions, any company operating in a tough competitive environment. Its activities should be aimed at the conquest and retention of the preferred share market, to achieve superiority over competitors, which is ensured to some extent, effective organization of the control system investment.
Keywords: investment, competition, venture fund.
Учитывая специфику инвестиционной деятельности венчурного фонда, система внутреннего контроля должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на максимизацию приращения вложенного капитала, на устойчивое положение фонда на рынке; на своевременную адаптацию систем управления к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).
В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе мониторинга инвестиционной деятельности.
Основой системы мониторинга является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).
Ключевой для системы мониторинга является информация о сте-
пени управляемости объекта наблюдения, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.
Условия осуществления системы мониторинга определяются1 :
• принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;
• масштабом деятельности компании;
• определением и документальным закреплением процедур контроля;
• реакцией руководителей соответствующих уровнен на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;
• налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;
• наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;
• внешними влияниями - уровнем развития экономики, экономи-
Ростов н/Д.;
1 Чернышева Ю.Г., Кочергин А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие. -Феникс, 2007. - 443 с.
