CC BY
79
12.2. МЕХАНИЗМ КОРПОРАТИВНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ РОССИИ
Герасина Юлия Александровна, доцент, к.э.н., ГОУ ВПО «Московский государственный индустриальный университет» кафедра «Экономика и управление производством»
Хончев Михаил Анатольевич, доцент, к.э.н., ГОУ ВПО «Московский государственный индустриальный университет» кафедра «Экономика и управление производством»
Аннотаиия. В статье рассмотрены основные особенности корпоративной реструктуризации, проанализирована структура и состав элементов механизма корпоративной реструктуризации, а также возможности его использования в практике работы российских корпораций.
Ключевые слова: корпорация, реструктуризация, механизм, экономика, развитие, структура
MECHANISM OF CORPORATE RESTRUCTURING IN THE RUSSIAN ECONOMIC SYSTE
Yulia A. Gerasina, Candidate of Economics, Docent of Economics and Production Management Department, Moscow State Industrial University
Mikhail A. Khonchev, Candidate of Economics, Docent of Economics and Production Management Department, Moscow State Industrial University
Annotation: The work considers the major features of corporate restructuring, analyzes the structure and composition of the mechanism of corporate restructuring as well as possibilities of applying it in practical work of the Russian corporations.
Keywords: corporation, restructuring, mechanism, economy, development, structure
Механизм корпоративной реструктуризации представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности корпорации к среде функционирования и наиболее эффективного достижения ее целей. Специфика процессов корпоративной реструктуризации и условий ее осуществления предъявляет определенные требования к формированию такого механизма.
Так как процесс структурного развития отличается продолжительностью во времени и преемственностью результатов особое значение приобретает требование плановости. В процессе планирования необходимо разделять концепцию структурного развития и тактические задачи совершенствования организационной структуры. Контроль выполнения тактических планов и анализа результатов их реализации позволяет оценивать правильность стратегических решений по поводу структурных изменений и осуществлять своевременную их корректировку. Нестабильные условия функ-
ционирования корпорации вызывают необходимость уточнения концепции структурного развития при существенных изменениях во внешней и внутренней среде.
Оценить рациональность проекта корпоративной реструктуризации для конкретной корпорации без его апробации зачастую очень сложно. Это определяет целесообразность представления развития структуры корпорации как многошагового процесса с постоянными обратными связями.
Одним из основных условий успешного осуществления процесса корпоративной реструктуризации является обеспечение его необходимыми кадровыми и материальными ресурсами, а также адекватное методическое и информационное обеспечение. Особенно необходимо подчеркнуть важность организационного обеспечения структурных изменений, которое в значительной степени влияет не только на качество структурных преобразований, но и на размер связанных с ними затрат ресурсов.
С учетом особенностей отечественной экономики могут быть выделены следующие основные требования к осуществлению процесса реструктруизации корпорации: плановость; гибкость; системность; итеративность; поддержка высшего руководства; обеспеченность ресурсами; социально-психологическая
подготовленность.
В основе механизма корпоративной реструктуризации в корпорациях лежит ряд процедур, включающих следующие действия:
- определение потребности в корпоративной реструктуризации на основе системы показателей;
- выбор варианта корпоративной реструктуризации и проектирование организационной структуры;
- прогнозирование финансовых последствий корпоративной реструктуризации;
- снижение противодействия других участников сделки по корпоративной реструктуризации;
- подготовка необходимых документов и инструментов;
- реализация структурного проекта;
- оценка результатов структурных изменений.
В качестве основных объективных сил, вызывающих необходимость в корпоративной реструктуризации выступают изменения во внешней среде корпорации, а также изменения в целях, процессах и элементах организационной системы.
Однако, на практике, стабильность этих факторов не всегда означает приостановление процесса развития. В случае эпизодической работы по совершенствованию структуры нельзя исключать возможность постановки задачи структурной рационализации путем выявления наиболее острых проблем, стоящих перед корпорацией. Изменение представлений работников корпорации о желаемом состоянии организационной структуры представляет собой субъективный фактор структурного развития.
Важнейшими компонентами механизма корпоративной реструктуризации являются блоки мотивации, организационно-правового, методического, информационного, социально-психологического, кадрового, материально-технического и финансового обеспечения.
Рычагом, приводящим в движение механизм развития организационной структуры корпорации является блок мотивации. Возможными способами мотивации работников при разработке и внедрении структурных решений являются, в том числе, похвала, проведение конкурсов с широким освещением результатов, про-
движение по службе, повышение оплаты труда, рост профессионализма, содержательности труда. Принятый порядок стимулирования должен регламентироваться специальным положением.
Блок организационно-правового обеспечения предназначен для регламентации процедур функционирования механизма, состава подразделений и специалистов, привлекаемых к процессу структурного развития, распределения между ними функций, прав и обязанностей.
К функциям блока методического обеспечения относятся изучение существующих методических подходов к анализу, проектированию и оценке эффективности организационных структур; разработка методических рекомендаций по осуществлению этапов корпоративной реструктуризации. В основе информационного блока должна лежать информационно-поисковая система, позволяющая оперативно получать и обрабатывать информацию, необходимую для разработки, принятия и оценки структурных решений.
Кроме того, в задачи данного блока входит широкое распространение информации о целях планируемых структурных изменений, прогрессивных направлениях развития организационной структуры, результатах внедрения структурных проектов. За блоком кадрового обеспечения закрепляются функции подборки и подготовки необходимых специалистов, обучения работников корпорации передовым методам анализа и проектирования организационных структур.
Опыт показывает, что при непрерывном протекании в корпорации процессов обучения, вероятность успешного внедрения структурных проектов повышается. В этом случае люди понимают необходимость и направленность изменений, им в большей степени становится ясно, какие навыки и процессы требуются для адаптации к новым условиям.
Целью социально-психологического обеспечения является создание творческой атмосферы в коллективе, ориентированной на изменение психологического настроя работников, разрешение существующих конфликтов, повышение взаимопонимания и улучшение коммуникаций между подразделениями и службами, руководителями и исполнителями. При создании социально-психологической поддержки структурных изменений используются ситуационные и инновационные игры, направленные дискуссии, личные беседы руководителей с подчиненными.
Блок материально-технического обеспечения решает задачи оснащения всех элементов механизма необходимыми материальными средствами: помещениями, оргтехникой, электронно-вычислительной техникой, программными продуктами и т.д. Финансовое обеспечение предполагает аккумулирование и распределение денежных средств, в соответствии с потребностями в финансовых ресурсах остальных блоков.
Складываясь из отдельных элементов механизм совершенствования организационной структуры корпорации дает эффект системности: все его блоки взаимосвязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный результат - осуществление структурных изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности корпорации к среде функционирования и наиболее эффективного достижения ее целей.
При определении организационных форм механизма корпоративной реструктуризации необходимо учитывать следующие положения. Организационные формы должны быть гибкими, способствовать снижению со-
противления работников изменениям, обеспечить комплексное и экономичное решение вопросов структурного совершенствования: функции разработки концепции развития организационной структуры должны закрепляться за высшими службами управления, а оперативные вопросы делегироваться на более низкие управленческие уровни. Руководствуясь вышеизложенными соображениями, считаем, что организационное оформление механизма структурного развития должно базироваться на матричных подразделениях с групповым принятием решений, работающих перманентно; временных подразделениях матричного типа; базовой организационной структуре, дополненной подразделением, специализирующимся на проблемах структурного развития.
Особенно необходимо указать на целесообразность привлечения внешних консультантов при реализации механизма развития организационной структуры. К основным причинам использования в данном случае внешних консультантов относятся следующие:
отсутствие в корпорации собственных специалистов по структурному развитию;
высокая загрузка специалистов корпорации текущими задачами;
консерватизм работников, как правило, только внешний консультант способен дать свежий взгляд со стороны и оставаться беспристрастным в ситуациях, когда члены организации не могут быть объективными.
Выделяется три основные стратегии использования внешних консультантов в деятельности по развитию организационных структур: стратегия специалиста, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности. Ряд корпораций использует стратегию специалиста, при которой консультанту выдается задание спланировать структурные изменения организации. Затем, предложения специалиста оценивают и начинают их осуществление зачастую в таком виде, в каком они представлены. Использование консультанта в такой роли позволяет не связывать собственные ресурсы, разработать проект достаточно быстро и с низкими затратами, однако имеет целый ряд недостатков.
Главными среди них являются отсутствие постоянства работы по развитию и сопротивление внедрению проектных решений со стороны работников корпорации. Кроме того, такой подход не позволяет глубоко исследовать проблемы корпорации и усложняет получение консультантом реального представления о фактической организационной структуре.
Для того чтобы снизить сопротивление изменениям в некоторых корпорациях перед внедрением проекта проводят учебные мероприятия с работниками. Однако такое краткосрочное влияние на работников не всегда дает устойчивые положительные результаты. Поэтому в последнее время все большее распространение за рубежом получает стратегия совместной деятельности, при использовании которой руководство, персонал корпорации и внешний консультант вместе направляют процесс развития. Отличительной особенностью данного подхода в крайнем проявлении является то, что консультант не берет на себя решение самой проблемы, а стремится вместе с клиентом определить содержание вопроса и возможные пути решения.
Использование стратегии совместной деятельности обеспечивает постоянство процесса развития организационной структуры, значительно повышает готовность корпорации к изменениям. В тоже время совершенствование организационной структуры, основан-
ное на данной стратегии требует значительных затрат времени и ресурсов. Данный подход не рекомендуется использовать, когда корпорация находится в кризисе и требуется срочная структурная реорганизация.
Реальное функционирование механизма корпоративной реструктуризации возможно только в том случае, если он формировался внутри коллектива корпорации, последовательно проходя все стадии от начальных до зрелых. В связи с этим, реализация в корпорации предложенного механизма требует длительной и целенаправленной работы, которую условно можно разбить на несколько этапов.
На первоначальном этапе предлагается проведение специального обучения работников корпорации с целью ознакомления с принципами рационального структурного построения корпораций, существующими типами организационных структур, прогрессивными направлениями их совершенствования, условиями эффективного структурного развития.
На втором этапе целесообразно проведение серии совещаний, в том числе с высшим руководством, с целью выявления факторов, способствующих и препятствующих реализации в корпорации механизма структурного развития и разработке мероприятий по созданию благоприятных условий для осуществления процессов развития организационной структуры. Одним из важнейших условий эффективного функционирования механизма структурного развития является наличие в корпорации организационной культуры инновационного типа.
Организационная культура инновационного типа поощряет новшества, экспериментирование и предприимчивость. При этом руководители корпорации должны не только допускать отклонение от традиций, но и признавать, что изменения невозможны без определенной доли риска.
Третий этап предполагает осуществление в корпорации деятельности по диагностике организационной структуры с максимальным вовлечением в данную работу работников корпорации. На высшем уровне управления корпорациям создается рабочая группа, координирующая деятельность по анализу организационной структуры и проведению мероприятий, направленных на создание благоприятных условий для структурного развития.
На четвертом этапе издается приказ о формировании временных матричных подразделений, для решения наиболее острых проблем, выявленных в результате диагностики организационной структуры, и разрабатываются организационные аспекты деятельности данных групп. Результаты работы групп регулярно анализируются. При этом пересматриваются функции базовых подразделений, участвующих в процессах структурного совершенствования.
Пятый этап предполагает обсуждение проблем, возникших при осуществлении структурного развития и определение направлений их решения. Учитывая опыт структурных изменений, разрабатываются и уточняются элементы механизма развития организационной структуры корпорации. На шестом этапе издается распоряжение о функционировании в корпорации механизма структурного совершенствования корпорации.
Реализация в корпорации данного механизма предполагает закрепление за подразделениями и должностными лицами корпорации функций по решению задач структурного совершенствования, распределение между ними соответствующих полномочий и ответст-
венности. Детальное представление о том, как строятся взаимосвязи организационных звеньев корпорации в процессе функционирования механизма совершенствования можно получить с помощью организационного моделирования - научно-аналитического метода, основанного на создании и дальнейшем анализе упрощенного подобия организационной системы. В общем случае организационное моделирование предполагает формализацию процедур осуществления того или иного процесса, определение звеньев организационной системы, участвующих в этом процессе и порядка их взаимодействия.
Необходимо отметить, что из всей совокупности процессов, обеспечивающих развитие организационной структуры, наиболее исследована деятельность по созданию проекта структурного совершенствования. Разработаны разнообразные подходы к ее осуществлению, результаты анализа преимуществ и недостатков которые были отражены выше. Так как каждый из методических подходов имеет область своего применения, процесс развития должен включать процедуру выбора наиболее подходящего для конкретной ситуации методического аппарата.
Проектная деятельность тесно связана с внедрением проектных разработок и анализом результатов. В тоже время, данным стадиям, как правило, не уделяется достаточного внимания, что отрицательно отражается на эффективности структурного совершенствования. Исследования указывают на важность предварительного планирования мероприятий по внедрению, их социально-психологической и организационной подготовки, оценки результатов. Стадия оценки необходима для определения правильности выбора направлений структурной политики корпорации и контроля за достижением целей структурной реорганизации. С целью выявления потенциальных возможностей дальнейшего совершенствования организационной структуры на данной стадии предлагается оценивать структурную конструкцию на соответствие принципам рационального структурного построения.
Наименее разработанными в теории и практике структурного совершенствования являются процедуры определения в корпорации потребности в структурных изменениях. В основу своевременного определения потребности в переменах предлагается положить налаженные системы прогнозирования и контроля изменений во внешней и внутренней средах корпорации, а также развитие организационной культуры инновационного типа и механизмов мотивации, снижающих предел чувствительности работников к изменениям и обеспечивающих их адекватную реакцию не только при первых признаках опасности, но и при возникновении возможностей получения конкретных преимуществ.
Анализ типового распределения задач между подразделениями корпораций позволил выявить определенные недостатки в существующей практике организации процесса структурного развития. Традиционное для российских корпораций закрепление задач совершенствования организационной структуры за функциональными подразделениями и их жесткая централизация не отвечает таким требованиям рациональной организации структурного развития как активное участие высшего руководства и вовлеченности работника корпорации. Некоторые виды деятельности, обеспечивающие структурное развитие, представлены в типовых положениях не в требуемом объеме и слабо
согласуются между собой. Подразделения анализируют и разрабатывают проекты развития организационной структуры каждое в своем специфичном направлении, что не отвечает требованию системности. Функции по определению концепции структурного развития и оценке результатов мероприятий по совершенствованию организационной структуры обычно не находят отражения в регламентирующих документах.
Исследования характера процессов структурных изменений выявили целесообразность их организационного оформления на основе использования подразделений с групповым принятием решений. Кроме того, применение коллективной формы позволяет привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений и может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц при практической реализации непопулярных в корпорации мероприятий. Изучение различных точек зрения исследователей на классификацию типов организационных структур позволяет выделить четыре основных типа звеньев, использующих групповое принятие решений, отличающиеся по времени и регулярности функционирования, составу членов и целям деятельности.
Первый тип характеризуется неограниченными временными рамками, постоянством работы и нацеленностью на изготовление определенного предмета, детали или оказание услуг. Такие звенья создаются на нижних уровнях структуризации и представляют собой полуавтономные ячейки, за которыми закреплена ответственность за часть производственного процесса. Численность работников в таких группах обычно не превышает 15 человек.
Увеличение объемов управленческой деятельности в крупных корпорациях привело к созданию органа коллективного управления текущими операциями, который называется Группой Президента или Группой высшего руководителя. Такой орган состоит, обычно, из 4-5 членов, отвечающих за различные области деятельности корпорации (маркетинг, финансы, руководство, научные исследования) и наделенных всеми полномочиями главного оперативного руководителя в закрепленной за ними сфере.
Третий тип звеньев, использующих коллективное принятие решений, представляет собой временную группу, сформированную для достижения определенной цели. Данная группа не имеет длительной миссии, создается в зависимости от потребностей момента и используется для решения слабоструктурированных задач. Члены группы, количество которых редко превышает 6 человек, специализируются на различных сферах деятельности, необходимых для решения поставленной задачи, привлекаются из постоянных подразделений корпорации и одновременно могут работать над другими проблемами.
Группа работников корпорации, работающая перманентно над решением конкретной проблемы, требующей коллективного принятия решений и имеющая длительную миссию представляет собой четвертый тип. В этом случае члены команды продолжают работать в составе базовых подразделений корпорации и эпизодически встречаются для решения поставленных перед группой задач. По нашему мнению, специфике деятельности по определению целей и задач структурных изменений в наибольшей степени соответствуют организационные звенья, использующие, коллективное принятие решений и относящиеся по приведенной выше классификации к четвертому типу.
Именно звенья такого типа позволяют заполнить пробелы в организационной структуре, решать задачи не входящие в компетенцию ни одного из отделов и координировать деятельность подразделений. Непрерывный характер работы по структурному развитию обосновывает длительную комиссию создаваемых для этих целей звеньев. Однако необходимо отметить, что групповой работе присущи следующие недостатки:
во-первых, это замедленное принятие и выполнение решений;
во-вторых, низкая продуктивность при выполнении расчетных задач и детальных анализов;
в-третьих, нестабильность и запутанность коммуникаций, требует неустанное внимание к управлению, к отношениям людей между собой, к назначениям исполнителей конкретных задач, к объяснениям, к коммуникациям и т. д.
В связи с этим, такие задачи как фиксирование предложений по структурному изменению, исследование фактического состояния, детальный анализ организационной структуры, подготовка информации для группового принятия решений целесообразно закреплять в зависимости от объемов работ за отдельными работниками или специализированными, иерархически построенными подразделениями.
Структурное оформление в корпорации стадии проектирования зависит от масштабов, уровня и специфики поставленных задач. Разработка проекта незначительных структурных изменений на уровне корпорации закрепляется за специалистом по развитию организационной структуры. Если задачи требуют привлечения работников только одной из функциональных областей, проектирование может осуществляться в рамках базовой структуры корпорации.
Когда в корпорации необходимо провести крупные структурные преобразования и ресурс времени для этого ограничен, целесообразно для решения задач проектирования создать временное, традиционно построенное структурное подразделение. Однако в большинстве случаев, па нашему мнению, наиболее приемлемой организационной формой является временное подразделение, построенное по матричному типу, когда члены звена одновременно работают над созданием проекта и в своих отделах.
Руководитель проекта вместе со всей группой отвечает за то, что должно быть сделано и когда, а руководители подразделений базовой структуры решают: кто и как должен это сделать. Решение задачи по определению порядка взаимодействия организационных звеньев корпорации при функционировании механизма структурного развития предлагается проводить на основе использования организационно-
информационной модели.
Необходимо отметить, что многообразие форм корпораций и условий их функционирования не позволяет разработать одну, оптимальную для всех случаев организационно-информационную модель. Поэтому решение проблемы организационного оформления процедур функционирования механизма структурного развития требует проведения оригинальных разработок для каждой конкретной корпорации.
РЕЦЕНЗИЯ
Статья доцента Ю.А. Герасиной и доцента М. А. Хон-чева «Механизм корпоративной реструктуризации в экономической системе России» выполнена в рамках Федеральной целевой программы «Научные и научно-
педагогические кадры инновационной России», имеет несомненную научную значимость и практическую ценность для деятельности корпораций.
В статье рассмотрены основные особенности корпоративной реструктуризации, проанализирована структура и состав элементов механизма корпоративной реструктуризации, а также возможности его использования в практике работы российских корпораций.
Представляет несомненный научно-практический интерес рассмотрение организационно и процедурно оформленных средств и методов, определяющих порядок осуществления изменений, направленных на создание условий для повышения приспособленности корпорации к среде функционирования и наиболее эффективного достижения ее целей, что и составляет основу реструктуризации. Специфика процессов корпоративной реструктуризации и условий ее осуществления предъявляет определенные требования к формированию механизма ее осуществления, что достаточно подробно и комплексно освящено в представленной к рецензии статье.
Таким образом, статья доцента Ю.А. Герасиной и доцента М.А. Хончева, обладающая элементами научной новизны и практической значимостью, рекомендуется к публикации в открытой печати.
Вывод: статья рекомендуется к публикации в журнале «Бизнес в законе».
Заслуженный деятель науки РФ, профессор,
д.э.н. И.К. Ларионов
