CC BY
61Анализ видов экономической деятельности
УДК 331.103
реструктуризация предприятии
и отраслей промышленного
производства краснодарского края
(по материалам цементной промышленности)
И. В. ШЕВЧЕНКО,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой мировой экономики E-mail: decan@econ.kubsu.ru
Е. А. ГРИГОРЬЕВА,
соискатель E-mail: bux-farma@rambler.ru Кубанский государственный университет
Статья посвящена проблемам реструктуризации на корпоративном и отраслевом уровнях и направлена на расширение существующего инструментария производственного менеджмента в этой области. Приведена авторская концепция необходимости в реструктуризации, предложен методический подход к оценке экономической эффективности реструктуризационныхпроцедур на примере цементной промышленности Краснодарского края.
Ключевые слова: реструктуризация, неопределенность, промышленность, цементный кластер.
Актуальность реструктуризации предприятий и отраслей промышленного производства определяется ближайшей и среднесрочной перспективой развития промышленного сектора экономики России с учетом поправок, вызванных влиянием кризисных системных процессов в глобальной экономике и оказывающих существенное влияние
на конъюнктуру и тенденции развития в основных отраслях промышленного производства страны. Течение глобального финансового кризиса убедительно доказало необходимость постоянного учета фактора неопределенности в деятельности промышленных предприятий и совершенствования организационно-методического инструментария производственного менеджмента в направлении расширения состава методов и инструментов адаптации предприятий к системным и внезапным изменениям основных факторов внешней среды.
Исследование теоретических и прикладных проблем применения реструктуризации в качестве метода управления промышленными предприятиями позволило сделать вывод об их разнона-правленности и противоречивости. До сих пор собственники и менеджеры отечественных предприятий, антикризисные управляющие в своих
реструктуризационных программах ориентируются на собственный управленческий опыт, лишь в малой части применяя накопленный инструментарий управления реструктуризацией. Существующие методы анализа предпосылок реструктуризации, основанные на исследовании данных публичной бухгалтерской отчетности, являются приблизительными и не позволяют создавать необходимую для реализации целенаправленных управленческих воздействий картину состояния и перспектив предприятия. Управленческий учет остается инновационным инструментом управления промышленными предприятиями.
Реструктуризация как метод производственного менеджмента должна иметь четко очерченную область применения, предпосылки применения, последовательность (алгоритм) осуществления, методический подход к оценке ее эффективности. Существующие научно-прикладные подходы в этой области разрозненны, противоречивы, опираются, прежде всего, на формальные оценки производственно-хозяйственной деятельности, игнорируют продуктивный опыт советского отраслевого менеджмента крупных народнохозяйственных систем. В то же время этот опыт активно используется крупными промышленными предприятиями за рубежом и позволяет им создавать и удерживать уникальные конкурентные преимущества за счет более совершенного и эффективного набора бизнес-процессов в деятельности промышленных предприятий, отраслей, комплексов (кластеров).
Реструктуризация в управлении промышленными предприятиями является видом целенаправленного управленческого воздействия, ориентированным на модернизацию организационной структуры как базового элемента системы управления предприятием для повышения адаптивности к прогнозируемым и внезапным изменениям внешней экономической среды, оказывающим существенное влияние на количество и динамику основных управленческих бизнес-процессов и функций, реализуемых в деятельности предприятия. Реструктуризация направлена на достижение оптимальной централизации управленческих функций, позволяющей обеспечить необходимый уровень сензитивности системы управления к динамике факторов внешней среды предприятия и его конкурентоспособности, выраженной в опережающей динамике показателя операционной эффективности в сравнении со среднеотраслевым или среднерыночным уровнями.
Существуют различные трактовки реструктуризации, исходя из особенностей применения этого инструмента в стратегическом управлении промышленными предприятиями.
Под реструктуризацией Р. А. Попов предлагает понимать изменение структуры, способа организации системы. Реструктуризация системы управления компанией — это изменение:
- целей и стратегии;
- организационной структуры управления (для реализации новой стратегии);
- бизнес-процессов (для обеспечения функций исполнительных звеньев новой организационной структуры) [2, с. 243—244].
Одним из актуальных направлений реструктуризации является изменение компанией структуры капитала (соотношения заемного и собственного капитала). В результате роста заемного капитала по отношению к собственному возникает эффект налогового щита. С другой стороны, рост заемного капитала компании ведет к росту финансовых рисков. Соответственно возникает дилемма между риском и доходностью. Налоговый щит (эффект, возникающий при реструктуризации капитала компании) заключается в том, что сумма корпоративного налога, которым облагается собственный капитал, снижается за счет роста доли заемного капитала.
По оценке специалистов рейтингового агентства «Эксперт РА», реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности [3].
В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании для ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии) или для улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения
и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к ло-
кальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы [3].
По мнению Р. А. Фатхутдинова, реструктуризация — это реформирование находящейся в кризисном состоянии организации, осуществляемое ею самостоятельно, изнутри, по собственной инициативе, самообеспечением. Основные разделы комплексной программы реструктуризации организации включают:
- разработку и внедрение системы управления организацией, ориентированной на повышение конкурентоспособности специалистов, технологий, оборудования, комплектующих (вход организации), систем управления, выпускаемой продукции и новшеств, организации в целом;
- внедрение в организации современных методов стратегического маркетинга и инновационного менеджмента;
- повышение качества выпускаемой продукции на основе бенчмаркинга, внедрения научных методов управления, инноватики, инжиниринга и других методов;
- повышение организационно-технического уровня производства на основе инжиниринга, реинжиниринга и других методов;
- внедрение финансовых новшеств (инноваций), обеспечивающих повышение эффективности производства и финансовой устойчивости организации;
- налаживание постоянных контактов с консалтинговыми организациями для решения сложных управленческих и других проблем, которые неэффективно организации решать самостоятельно [5, с. 220—221].
В словаре терминов антикризисного управления дано следующее определение. Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка для обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [6].
В соответствии с концепцией специалистов рейтингового агентства «Эксперт РА» источником реструктуризационного импульса на предприятии выступают внешние и внутренние изменения,
которые становятся основой для диагностики проблемы и дальнейшей реализации процесса реструктуризации. Однако эта точка зрения обладает серьезными недостатками. Во-первых, не любое изменение внутренней или внешней среды требует немедленной реакции предприятия, причем в достаточно кардинальной форме, которой является реструктуризация. Во-вторых, предприятие, осознавая необходимость адаптации к изменениям внутренней и внешней экономической среды, может выбрать направление оперативной адаптации, направленное на мобилизацию имеющихся внутренних резервов сложившейся производственной структуры, собственно реструктуризацию в рамках стратегии функциональной адаптации либо же, наоборот, пойти еще дальше в направлении качественной адаптации и создания уникальных конкурентных преимуществ технологического, кадрового или маркетингового характера.
Промышленные предприятия функционируют в составе отраслей и комплексов, что необходимо учитывать при организации процессов реструктуризации в общем ходе воспроизводственного процесса в промышленном секторе страны. На промышленном предприятии в рамках воспроизводственного процесса должны параллельно идти процессы тактической и стратегической реструктуризации. Тактическая реструктуризация подразумевает эволюционный подход к разрешению проблем предприятия, непрерывное постепенное совершенствование и оттачивание бизнес-процессов, появление новых бизнес-единиц и их ликвидацию, постепенное освоение новых рынков сбыта и т. д. Вместе с тем предприятие всегда должно быть готово к появлению «стратегического окна» — уникального сочетания детерминантов рыночной ситуации, позволяющего занять стратегическую позицию на уже имеющемся или новом рынке, захватить стратегическую инициативу и лидерство на внутреннем, а в идеале — на мировом рынке. Для этого должен функционировать бизнес-процесс мониторинга, анализа и оценки текущей ситуации и ее прогнозирования, непрерывный бенчмаркинг — исследование опыта развития предприятий других отраслей на предмет его применимости, должны создаваться заделы в технологической и производственной областях. Макроэкономическая ситуация и детерминанты конкурентного преимущества в отрасли напрямую определяют вектор реструктуризации каждого конкретного предприятия, его нишу на конкурентном рынке и конкурентный потенциал, а также границы эффективности процессов реструктуризации.
Реструктуризация промышленного комплекса включает в себя подготовительную фазу (актуализация системы управления основными, вспомогательными, комплексирующими отраслями комплекса и инфраструктурой), реструктуризаци-онную фазу (направленную на качественный рост эффективности бизнес-процессов на предприятиях, входящих в комплекс, обеспечивающий увеличение доли внутреннего рынка, рост результативности и международной конкурентоспособности предприятий комплекса, создание новых рынков и доминирование на них, захват стратегической инициативы на международных рынках) и координационную фазу, направленную на мониторинг и прогнозирование развития комплекса, индикативное планирование совместной работы предприятий, организацию их совместной работы в составе промышленного комплекса.
Современные методические подходы к оценке экономической эффективности проектов реструктуризации на промышленных предприятиях, включающие оценку динамики стоимости компании в результате проведения реструктуризации, экспертные показатели краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного уровня, а также показатели синергетического эффекта от осуществления реструктуризации, могут быть модернизированы за счет рассмотрения экономического эффекта от реструктуризации в виде суммы от высвобождения ресурсов предприятия, направляемых на бизнес-процессы в результате их секвестра, совмещения или вынесения на аутсорсинг, скорректированной на коэффициент оборачиваемости оборотных средств предприятия. Отдельной составляющей общего экономического эффекта реструктуризации является дополнительный экономический эффект от производительного использования высвобождаемой инфраструктуры (производственной, складской, офисной). Предлагаемый методический подход учитывает иерархию показателей экономического эффекта при разработке программ реструктуризации и прогнозировании экономического эффекта от их осуществления, позволяя выделять и характеризовать частные и общий экономический эффект от высвобождения ресурсов предприятия и формирования на этой основе дополнительного источника собственных оборотных средств.
Российские промышленные предприятия осуществляют свою производственно-хозяйственную деятельность в рамках национальной экономической системы, что накладывает серьезные ограничения на предпринимаемые в рамках корпоративных
стратегий усилия по обеспечению устойчивого развития, конкурентоспособности и экономической эффективности хозяйствующих субъектов.
В окружающей экономической действительности российских промышленных предприятий реструктуризация должна выступать элементом интегрального воздействия на систему промышленного менеджмента в рамках конкретной организации, направленного на достижение следующих целей:
- обеспечение краткосрочной управленческой реакции, выраженной в адаптации существующей структуры управления предприятием к изменяющимся условиям хозяйствования за счет активизации внутренних резервных возможностей, заложенных в структуре, персонале, системах и корпоративной культуре предприятия;
- обеспечение среднесрочной управленческой реакции, выражающейся в постепенной функциональной адаптации структуры управления к изменяющимся условиям внешней среды, обеспечивающей устойчивый рост управляемости и затрагивающей расширение количества и качества выполняемых в рамках организационной структуры бизнес-процессов, приводящих к росту эффективности деятельности предприятия в целом;
- обеспечение долгосрочной управленческой реакции, направленной на обеспечение устойчивой положительной динамики отдельных показателей результативности и общего показателя экономической эффективности предприятия (снижения материалоемкости, энергоемкости, повышения производительности труда и капитала, увеличения стоимости компании) (рис. 1). Авторы предлагают
модифицировать логику процесса реструктуризации на промышленном предприятии следующим образом (рис. 2). Непосредственно реструктуризации предшествует оценка ситуации топ-менеджментом предприятия, которая выражается в управленческом решении о необходимости адаптации. Профессиональный
уровень руководителей предприятия выражается в двух направлениях:
- игнорирование несущественных изменений и экономия ограниченных ресурсов предприятия;
- выделение существенных изменений и акцент на прогнозирование их последствий для предприятия и принятие упреждающих управленческих решений, в т. ч., решения на реструктуризацию.
Если качество и количество изменений внутренней и внешней экономической среды предприятия требуют принятия управленческого решения на адаптацию, необходима реализация двух дополнительных этапов, направленных на мониторинг, анализ и оценку значимости изменений и выбор адекватных видов адаптации. При этом особенное внимание уделяется прогнозированию последствий изменений и их реальному влиянию на эффективность бизнес-процессов, протекающих на промышленном предприятии. Итогом управленческого решения о форме адаптации является выбор наиболее приемлемой для предприятия формы адаптации: краткосрочной, функциональной или же качественной. Если принято решение на реструктуризацию, необходима разработка технического задания и собственно программы реструктуризации предприятия в целом или же его отдельных стратегических бизнес-единиц с последующей оценкой результативности и экономической эффективности.
Обобщение существующих методических подходов к оценке экономической эффективности
Прогнозируемые и внезапные изменения факторов внешней экономической среды промышленных предприятий
Реструктуризация как метод повышения адаптивности предприятия как экономического объекта
1
Цели реструктуризации по обеспечению адаптивности предприятия
' 1 Г 1 г
Оперативная адаптация (краткосрочная управленческая реакция) Функциональная адаптация (среднесрочная управленческая реакция) Качественная адаптация (долгосрочная управленческая реакция)
Получение экономического эффекта от реструктуризации и повышения адаптивности предприятия
Рис. 1. Логика и цели реструктуризации промышленных предприятий
Внешние изменения -*-
Предприятие
Внутренние изменения -X-
Управленческое решение о необходимости адаптации
Игнорирование изменений
Принятие решения об адаптации
Диагностика природы и значимости изменений
Прогнозирование последствий изменений для предприятия
Краткосрочная адаптация: использование внутренних резервов имеющейся производственной структуры
Управленческое решение о форме адаптации
Функциональная адаптация: реструктуризация (техническое задание, программа реструктуризации, оценка эффективности реструктуризации)
Качественная адаптация:
качественный рост элементов компетенции предприятия
Рис. 2. Оценка необходимости реализации проекта реструктуризации в работе промышленного предприятия и логика его осуществления
реструктуризации на промышленных предприятиях стало основой для выработки авторского методического подхода, представленного на рис. 3.
Методика оценки результативности и эффективности реструктуризации в качестве исходного пункта предусматривает полную ревизию типовых бизнес-процессов, осуществляемых в рамках организации управления промышленным предприятием. Ее целями являются определение числа и состава типовых бизнес-процессов, определение их результативности и оценка стоимости этих бизнес-процессов в сравнении с их реализацией по аутсорсингу.
Следующим этапом является определение минимально необходимого набора типовых бизнес-процессов, обеспечивающих управляемость предприятия через реализацию в необходимом объеме основных управленческих функций с учетом специфики деятельности конкретного предприятия и актуальных для него целей и задач. Определение минимального набора типовых бизнес-процессов позволяет выделить и элиминировать нерезультативные и непроизводительные бизнес-процессы, отвлекающие на себя ресурсы промышленного предприятия. Основными направ-
лениями сокращения числа бизнес-процессов, по мнению авторов, должны стать прямое сокращение непроизводительных функций, обеспечение совмещения должностей и профессий с соответствующим ростом заработной платы совместителей, а также вынесение бизнес-процессов на аутсорсинг в случае экономической эффективности подобного управленческого решения и отсутствия угроз для экономической безопасности промышленного предприятия.
Экономический эффект от сокращения непроизводительных бизнес-процессов измеряется суммой затрат на их осуществление:
Эф1 = Р б ,
эф1 н. б. п'
где Ээф1 — экономический эффект от сокращения непроизводительных бизнес-процессов; Рн б п — общая сумма расходов на выявленные непроизводительные бизнес-процессы за отчетный период (год).
Экономический эффект от совмещения должностей и профессий в рамках секвестра типовых бизнес-процессов в управлении промышленным предприятием выражается в сумме экономии фонда заработной платы с учетом деятельности совместителей и корректировки на коэффициент оборачиваемости оборотных средств и составит
Эф2 = (Ф — Ф ),
эф2 у з. п. р з. п. и7'
где Ээф2 — экономический эффект от совмещения должностей и профессий в ходе проведения реструктуризации;
Фз п — фонд заработной платы после проведения реструктуризационных мероприятий; Фз п и — исходный фонд заработной платы работников предприятия. Экономический эффект от вынесения бизнес-процессов на аутсорсинг заключается в разнице между собственными затратами на реализацию управленческого бизнес-процесса и затратами на его реализацию по аутсорсингу, скорректированной на
Рис. 3. Методический подход к проведению и оценке экономической эффективности реструктуризации промышленного предприятия
коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Кроме того, он включает экономический эффект от производительного использования высвобождающейся инфраструктуры (производственной, складской, офисной), и равен
^эф3 _ (^Сб. п. с — п. а) + ^эф4,
где 5эф3 — экономический эффект от вынесения бизнес-процессов на аутсорсинг; ЕСб п с — стоимость осуществления бизнес-процессов собственными силами; ЕСб п — стоимость осуществления бизнес-процессов по аутсорсингу; 5эф4 — дополнительный экономический эффект, получаемый от использования высвобождаемой инфраструктуры предприятия. Общий экономический эффект от реализации программы реструктуризации выражается суммой частных экономических эффектов, определяется по формуле
Зэф. о = Ээф1 + Ээф2 + Ээф3,
где 5эф о — общий экономический эффект программы реструктуризации. Предлагаемый методический подход позволяет
более точно оценивать реальный экономический эффект от реализации мероприятий, формировать и прогнозировать экономическую эффективность реструктуризационных программ, учитывать все основные виды экономического эффекта, возникающего в ходе реструктуризации. Этот подход основывается на методе прямого учета издержек и альтернативных затрат на осуществление бизнес-процессов и учитывает корректирующий эффект, возникающий в результате высвобождения ресурсов предприятия и возможности их использования в качестве собственного источника оборотных средств. Достоинствами предлагаемого методического подхода являются простота, системный и комплексный характер расчетов, иерархия получаемых показателей, их четкая взаимосвязь и взаимозависимость.
Проиллюстрируем сделанные выводы на примере предприятий цементной промышленности Краснодарского края.
Динамика производства важнейших видов промышленной продукции отрасли производства строительных материалов представлена в табл. 1 [1, 2].
В 2008 г. было зафиксировано увеличение объемов выпуска важнейших видов промышленной продукции отрасли, по сравнению с 2004 г., по восьми из 13 товарных позиций: цемент (17 %), конструкции и изделия сборные железобетонные (12 %), стеновые материалы (22 %), блоки крупные стеновые (17 %), материалы мягкие кровельные и изоляционные (57 %), стеновая керамическая плитка (22 %), керамическая плитка для облицовки полов (83 %), изделия санитарные керамические (21 %).
Однако в сравнении с 2007 г. производство важнейших видов промышленной продукции в отрасли увеличилось только по трем из 13 товарных позиций: блоки крупные стеновые (9 %), материалы
Таблица 1
Производство основных видов строительных материалов в Российской Федерации
Показатель 2004 2005 2006 2007 2008 9 мес. 2009
Цемент, млн т 45,6 48,5 54,7 59,9 53,5 34,3
Конструкции и изделия сборные железобетонные, млн м3 22,6 23,2 25,6 29,1 25,4 14,5
Стеновые материалы всего, млрд усл. кирпичей 14,8 15,2 16,3 18,7 18,1 14,1
В том числе кирпич строительный 11,4 11,3 11,6 13,1 10,8 7,144
Блоки крупные стеновые (включая блоки стен подвалов), млн усл. кирпичей 1 145 1 072 1 102 1 221 1 334 1 021
Материалы мягкие кровельные и изоляционные, млн м2 459 494 522 701 722 681
Листы асбестоцементные (шифер), млн усл. плиток 1 969 1 938 2 007 1 844 1 754 1 446
Трубы и муфты асбестоцементные, тыс. км усл. труб 13,5 10,9 11,2 12,3 12,1 9,8
Плитки керамические глазурованные для внутренней облицовки стен, млн м2 51,6 58,8 64,4 67,9 63,2 43,6
Плитки керамические для полов, млн м2 35,6 41,3 59 69,2 65,3 41,8
Плитки керамические фасадные, млн м2 0,7 0,7 0,5 0,5 0,4 0,27
Изделия санитарные керамические, тыс. шт. 7 628 7 742 8 989 9 931 9 213 7 678
Стекло оконное (в натуральном исчислении), млн м2 171 158 144 125 128 101
мягкие кровельные и изоляционные (3 %), стекло оконное (2 %). По остальным товарным позициям наблюдалось падение производства: от — 2 % по трубам и муфтам асбоцементным, до — 20 % — по фасадным керамическим плиткам. Такое положение указывало на волатильность промышленного производства в отрасли, отсутствие устойчивого развития отрасли, колебание спроса основных потребителей и, как следствие — неустойчивый характер производственный деятельности предприятий отрасли.
Исследование предпосылок проведения реструктуризации на крупных предприятиях цементной промышленности Краснодарского края позволило выявить дублирование штабных, вспомогательных и сервисных бизнес-процессов предприятий ОАО «А» и ООО «Б» (табл. 2). Поскольку информация имеет статус коммерческой тайны, приведены условные названия анализируемых предприятий.
На основании проведенного аудита бизнес-процессов стало возможным оценить стоимость реализации основных бизнес-процессов предприятий на самостоятельной основе и посредством аутсорсинга (табл. 3).
Наиболее существенный экономический эффект мог быть достигнут при использовании аутсорсинга в бизнес-процессах штабных подразделений и сервисных бизнес-процессах: экономия достигала 10 % и более в зависимости от выбора конкретного поставщика аутсорсинговых услуг. При этом практически все указанные бизнес-процессы могли быть переданы в аутсорсинг, что повышало ответственность конечных исполнителей и качество управления бизнес-процессами, хотя
Таблица 2
Группировка управленческих затрат на бизнес-процессы предприятий по центрам возникновения затрат (текущие затраты), тыс. руб.
Бизнес-процесс/функциональная единица ОАО «А» ООО «Б»
Бухгалтерия 6 078 1 906
Отдел охраны труда (отдел 1 025 545
организации труда и техники
безопасности)
ОТК и лаборатория 1 670 895
Отдел кадров 1 540 760
Юридический отдел 476 212
(юрисконсульт)
Отдел финансово-экономического 2 255 0
планирования
Всего по штабным подразделениям 13 044 4 318
Энергоцех 21 225 9 760
Отдел главного механика 1 214 0
Главный конструктор 890 0
Отдел капитального строительства 4 560 0
Строительный цех 7 023 0
Пароводокомпрессорный цех 0 3 315
Цех КПП, автоматики и связи 2 230 1 305
Всего по вспомогательным цехам 37 142 14 380
Главный маркшейдер / маркшейдер 2 365 974
Отдел материально-технического 1 645 733
снабжения и комплектации
(ОМТСиК) / отдел материально-технического снабжения
Отдел продаж / отдел маркетинга 655 235
и продаж
Автотранспортный цех 0 1 375
Ремонтно-механический цех 7 650 4 337
Столовая 2 214 0
Контрольно-сторожевая служба 3 485 0
Канцелярия 920 0
Всего по сервисным цехам 18 934 7 654
и подразделениям
Таблица 3
Сравнительная оценка стоимости бизнес-процессов предприятий при использовании аутсорсинга
(текущие затраты), тыс. руб.
Бизнес-процесс ОАО «Верхне- Аутсорсинг
баканский цементный завод» ЗАО «Кубанская финансовая компания» ГК «Эксперт» АКГ «Ваш СоветникЪ» Специализированные организации
Бухгалтерия 6 078 4 500 5 000 5 300 -
Отдел охраны труда (отдел организации 1 025 500 650 540 -
труда и техники безопасности)
ОТК и лаборатория 1 670 - - - -
Отдел кадров 1 540 480 550 590 -
Юридический отдел (юрисконсульт) 476 400 360 450 -
Отдел финансово-экономического 2 255 1 800 1 400 2 000 -
планирования
Всего по штабным подразделениям 13 044
Энергоцех 21 225 - - - -
Отдел главного механика 1 214 - - - 800
Главный конструктор 890 - - - 600
Отдел капитального строительства 4 560 - - - 2 500
Строительный цех 7 023 5 000 - - 5 000
Цех КПП, автоматики и связи 2 230 - - - 1 800
Всего по вспомогательным цехам 37142
Главный маркшейдер (маркшейдер) 2 365 - - - -
Отдел материально-технического 1 645 - - - 1 100
снабжения и комплектации (отдел
материально-технического снабжения)
Отдел продаж (отдел маркетинга 655 - 1 500 - -
и продаж)
Ремонтно-механический цех 7 650 - - - -
Столовая 2 214 - - - 5 400
Контрольно-сторожевая служба 3 485 - - - 3 900
Канцелярия 920 580 670 650 -
Всего по сервисным цехам 18 934
и подразделениям
и усложняло управление предприятием, в определенной мере способствовало снижению уровня централизации производственного менеджмента.
Итогом научного поиска стал проект глубокой реструктуризации организационных структур анализируемых предприятий (рис. 4).
По итогам реструктуризации снижаются текущие затраты на дублирующие ремонтные, сервисные и также штабные бизнес-процессы (табл. 4).
Суммарный экономический эффект в результате комплексной реализации реструктуризационного проекта и достижения глубокого уровня интеграции основных бизнес-процессов, выраженного в единообразии ремонтных, сервисных
Рис. 4. Итоги реструктуризации организационных структур ОАО «А» и ООО «Б» в рамках предлагаемого реструктуризационного проекта
Таблица 4
Группировка управленческих затрат на бизнес-процессы предприятий по центрам возникновения затрат (текущие затраты) — третий этап реструктуризации, тыс. руб.
Бизнес-процесс Всего до реструктуризации После первого этапа После второго этапа После третьего этапа
реструктуризации реструктуризации реструктуризации
Бухгалтерия 7 984 7 984 7 984 10 000
Отдел охраны труда (отдел организации 1 570 1 570 1 570 1 000
труда и техники безопасности)
ОТК и лаборатория 2 565 2 565 2 565 2 000
Отдел кадров 2 300 2 300 2 300 1 200
Юридический отдел (юрисконсульт) 688 688 688 600
Отдел финансово-экономического 2 255 2 255 2 255 1 200
планирования
Итого по штабным подразделениям 17 362 17 362 17 362 16 000
Вспомогательные цеха 51 522 51 522 51 522 51 522
Сервисные цеха и подразделения 26 588 20 301 12 900 12 900
Ремонтно-механический цех 11 987
Специализированная ремонтная орга- 5 700 5 700 5 700
низация
Всего управленческих расходов 95 472 89185 87 484 86122
по группе предприятий
Рис. 5. Предлагаемая структура цементного кластера Краснодарского края
нансирования текущей и инвестиционной деятельности, улучшит управляемость и эффективность системы корпоративного производственного менеджмента.
Для реструктуризации отраслевых бизнес-процессов в цементной промышленности авторами предпринята попытка формирования актуальной структуры цементного кластера, направленного на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ предприятий отрасли с использованием кластерного подхода к формированию крупных народнохозяйственных систем (рис. 5).
и штабных процессов, может достигнуть (6 287 + + 1 701 + 1 362) = 9 350 тыс. руб. в год, или 9,79 % от суммы управленческих расходов по группе предприятий до проведения реструктуризационных мероприятий.
Экономия управленческих расходов позволит улучшить финансовое положение группы предприятий, создать дополнительный источник фи-
Создание полноценной кластерной структуры цементного производства и обеспечение цементных производств всем необходимым спектром сервисных и организационных отраслевых бизнес-процессов позволит резко интенсифицировать промышленное производство цемента, создать предпосылки устойчивого развития отрасли, снижения дефицита в строительных материалах и обеспечения строи-
тельного комплекса страны высококачественной продукцией. Конечной целью отраслевой деятельности является выход отрасли на производство 140-150 млн т цемента в год, что обеспечит полное внутреннее потребление продукции и возможности
Список литературы
для экспорта в ближнее и дальнее зарубежье на основе ее высокой конкурентоспособности, связанной с качеством природного сырья, качеством готовой продукции, близостью цементного кластера к международным транспортным коридорам.
1. Материалы к Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 года. URL: http://www.economy.gov.ru/minec/press/doc1219662993566.
2. Попов Р. А. Антикризисное управление. М.: Высшая школа, 2005.
3. Реструктуризация предприятий и компаний. Краткий экскурс в терминологию реструктуризации. URL: http://www.raexpert.ru/researches/restructuring/part1.
4. Российский статистический ежегодник 2008. М.: Росстат, 2008.
5. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: Маркетинг, 2002.
6. Словарь терминов антикризисного управления. URL: http://www.dic.academic.ru/dic.nsf/anticris/ 73126.
