Использование инструментов региональной экономической политики для проведения процесса реструктуризации на промышленном предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

USE OF INSTRUMENTS OF THE REGIONAL ECONOMIC POLICY FOR

THE PURPOSE OF RESTRUCTURING AN INDUSTRIAL ENTERPRISE

А.В. Медведев, студент Волжского политехнического института (филиал ВолГТУ)

А.М. Medvedev, student of the Volzhsky Polytechnical Institute (branch of the Volgograd State Technical University (VSTU))

Я. М. Старовойтова, кандидат химических наук, доцент Волгоградского государственного технического университета.

Y.M. Starovoytova, cand. chem. sci., the senior lecturer of the Volgograd State Technical University

Аннотация

В статье рассматриваются вопросы реструктуризации промышленного предприятия с позиции повышения эффективности бизнеса через использование механизма региональной промышленной политики и с учетом процессов, происходящих в мировой экономики. Приводится характеристика ОАО «Волжский Оргсинтез» (Волгоградская область) с выводами о потенциале развития и процессах реструктуризации.

Ключевые слова: условия реструктуризации промышленных предприятий, инструменты региональной промышленной политики, аутсорсинг на предприятии химической отрасли

Abstract

The matters considered in the present article can be stated as follows: Restructuring an industrial enterprise aimed at increasing business efficiency by means of the regional industrial policy with regard to the world economy. The descriptions of OAO “Volzhsky Orgsintez” (Volgograd region) as well as the conclusions about the development prospects and restructuring process are presented.

Keywords: conditions of restructuring at industrial enterprises, instruments of the regional industrial policy, outsourcing in a chemical enterprise

Промышленность Волгоградской области - это многоотраслевой комплекс, насчитывающий около четырех тысяч предприятий, в их числе свыше пятисот крупных и средних. По многим показателям промышленность региона занимает ведущие позиции в Российской Федерации: по добыче полезных ископаемых - 28 место, по обрабатывающим производствам - 14 место, по про-

изводству и распределению электроэнергии, газа и воды - 26 место [7]. За девять месяцев 2012 года индекс промышленного производства составил 104,1%, что выше среднероссийского показателя (102,9%). В структуре промышленности в текущем периоде наибольший удельный вес занимает: производство нефтепродуктов - 32%; металлургическое производство и производство металлоконструкций - 17,7%; производство, передача электроэнергии, газа, пара и горячей воды - 9,5%; химическое производство - 8%; производство пищевых продуктов - 8%; добыча топливно-энергетических полезных ископаемых - 7 % и др. Произведенная в регионе в 2011 г. промышленная продукция в объеме 554,2 млрд. рублей (87%) распределена на 2 муниципальных образования: Волгоград - 65,3%, Волжский - 21,8% [7]. Структура промышленного производства Волгоградской области в 2011 году представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Структура промышленности Волгоградской области за 2011год.

Среди проблемных вопросов развития промышленности региона: низкие темпы модернизации производства; значительные устаревшие основные фонды предприятий, доля которых составляет в добывающих отраслях - 53,6%, в обрабатывающих производствах - 46,2%; значительная изношенность базовой инфраструктуры; недостаток квалифицированных кадров и специалистов технического профиля; низкая конкурентоспособность продукции машиностроительного профиля в сравнении с зарубежными аналогами; значительная доля в себестоимости продукции затрат на энергоресурсы.

Основными документами, на которые ориентируются предприятия с целью повышения своей конкурентоспособности в настоящее время, являются «Концепция развития промышленности региона до 2020 года»1, проекты закона Волгоградской области «О промышленной политике» и долгосрочная областная целевая программа «Развитие промышленности Волгоградской области и повышение ее конкурентоспособности» на 2013-2020 гг. В числе задач, которые они призваны решить: создание системы поддержки промышленного комплекса региона, налаживание взаимовыгодных связей между производителями и потребителями, обеспечение участия предприятий в федеральных целевых программах, а также предоставление предприятиям следующих мер поддержки - освобождение от налога на имущество для вновь создаваемых производств, применение пониженных ставок по налогу на прибыль в случае осуществления инвестиционных проектов, возмещение из областного бюджета части затрат на приобретение оборудования, устранение административных барьеров при организации производства и продвижении продукции. С целью обеспечения реализации инвестиционных проектов за предприятиями планируется закрепление отраслевых региональных министерств, и оказание адресной поддержки.

Перспективы развития промышленного комплекса Волгоградской области до 2020 года с учетом основных стратегических направлений представлены на

рисунке 2.

1 Постановление Администрации Волгоградской области от 26 сентября 2011 года №

531-п.

Индекс промышленного производства в 2015 году К 2011 ГОДУ - 119.9 % (-012 Г. - 104,1%» 2013 г. - 104,4%, 2014 г. - 104,9%, 2015 г. -105,2%)

Рост объемов производства промышленности с 554,2 млрд.руб. в 2011 году до 784 млрд.руб. (прирост более 230 млрд.руб.) до 2015 г.

Освоение инвестиций в обрабатывающих производствах - около 97,4 млрд. руб. (2013-2015 гг.), в последующие годы - около 43 млрд. руб. ежегодно

4

Создание К 2020 г. - до 42 тыс. новых рабочих мест (с учетом членов семей)

Рис. 2. Показатели развития промышленного комплекса области до 2020года.

В условиях функционирования России как участника Всемирной торговой организации одним из важных направлений совершенствования промышленной политики в регионе становятся процессы реструктуризации, призванные повысить эффективности предприятий за счет обеспечения выпуска конкурентоспособных продуктов на мировых рынках.

Исследования глобальной экономики показывают, что практически все ведущие промышленные предприятия в своем развитии проходили процедуру реструктуризации, обеспечивающую их техперевооружение, применение новых технологий и методов управления.

Наибольшего эффекта добивались предприниматели, которые сочетали внутренние устремления с особенностями регионального развития и выстраиванием отношений с местными властями, т.е. могли использовать механизмы поддержки, предоставляемые региональными властями.

Проблема реструктуризации предприятий длительное время присутствует в исследованиям российских и зарубежных ученых: М. Х. Мэскона, М. Хаммера , С. В. Валдайцева, В. Г. Крыжановского, М. В. Одинцова, М.К. Старовойтова, В. Д. Шапиро и др. [6].

На основе исследования генезиса менеджмента реструктуризацию можно отнести к процессу структурных преобразований на предприятии, направленных на эффективное использование факторов производства и внешней среды.

Процесс реструктуризации промышленного предприятия можно разделить на несколько периодов: подготовительный, внедренческий, институциональный и мониторинг (рис. 3).

Реструктуризация осуществляется посредством управления соответствующими бизнес-процессами и обеспечивает проведение политики адекватной состоянию внешней среды.

Проведенное исследование процессов реструктуризации на промышленных предприятиях позволило сформулировать следующее определение процессу реструктуризации.

Рис. 3. Основные этапы процесса реструктуризации на предприятии

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - это целенаправленное воздействие менеджмента предприятия на бизнес-процессы, позволяющее обеспечить согласование факторов внутренней и внешней среды предприятия, создание оптимальных условий для реализации принятой стратегии развития предприятия, сокращение (или

увеличение) организационной и производственной структуры предприятия, вывод (или ввод) в производство новых продуктов[2].

ПРЕДПРИЯТИЕ

МОНИТОРИНГ СИТУАЦИИ

Анализ внешней среды (мир, страна, регион) Организационно-управленческий анализ

Финансово-экономический анализ Производственно-маркетинговый анализ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, ЗАДАЧ ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГРАММЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

АЛЬТЕРНАТИВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ механизм реструктуризции

Совершенствование бизнес-процессов

Расширение (слияние, присоединение) Изменение функций

Сокращение (разделение, выделение) Совершенствование организационной структуры

Преобразование Разработка финансово-экономической политики

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОРРЕКТИРОВКА РЕЗУЛЬТАТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Рис. 4. Этапы процесса реструктуризации на промышленном предприятии

Современную концепцию реструктуризации, в отличие от традиционных подходов, целесообразно рассматривать с учетом глобализации рынков, развития информационных технологий, специфики федеральной и региональной политики[4]. На основе результатов исследования предлагается следующий алгоритм процесса реструктуризации рисунок 4.

В ходе исследования было выявлено, что именно преобразование бизнеса становится основной проблемой для любой организации, однако в силу индивидуальности каждая из них ищет свои схемы и инструменты реализации, в числе которых можно выделить - аутсорсинг, который должен привести к улучшению качества внутренней среды предприятия (т. е. усиления позиций компании в отношениях с контрагентами и т. д.). Оценку эффективности использования аутсорсинга на предприятии можно представить в виде нескольких этапов.

Первый этап: введение при помощи метода экспертных оценок единой шкалы для измерения всех введенных критериев К и определение веса каждого из критериев. Оценка состояния предприятия осуществляется как интегральная

характеристика его внутренней среды и качества взаимодействия с внешней средой по формуле:

п

SBA= I Wi КБЬ (1)

1 =1

где SBA - показатель состояния предприятия до внедрения аутсорсинга,

Е - эффект от аутсорсинга; п - число оцениваемых критериев;

Wi - вес г-го критерия в общей оценке;

KBi - значение г-го до перехода к аутсорсингу.

Второй этап. Предприятие с учетом состояния на рынке и в отрасле определяет минимальное некомпенсируемое снижение (МНС/) для каждого параметра Кг. Если по прогнозам в результате введения аутсорсинга значение соответствующего параметра Кг уменьшится на величину, равную или большую МНС/, то от внедрения аутсорсинга следует отказаться, так как никакое улучшение всех остальных критериев К, включенных в модель, не может компенсировать ухудшение значения данного параметра.

Третий этап. Представляет, на основе метода экспертных оценок, определения - минимального желаемого улучшения состояния предприятия(МЖУК ) в результате введения аутсорсинга. Если ожидаемое улучшение состояния предприятия не превышает МЖУ8, то использование аутсорсинга нецелесооб-разно[3].

Четвертый этап. Предприятие определяет прогнозные значения параметров состояния предприятия КАг после введения аутсорсинга, и определяют итоговое значение интегрального показателя состояния компании:

п

SАА= I Wl КЛ , (2)

1=1

где SAA - показатель состояния предприятия после внедрения аутсорсинга; где КАг - значение г-го критерия после перехода к аутсорсингу [2];

а все остальные обозначения аналогичны использованным в формуле (1). Величина ДS представляет собой брутто-эффект от использования аутсорсинга:

Рассчитанный таким образом: брутто-эффектом отражает итоговое суммарное изменение состояния предприятия, но не служит инструментом принятия решения о введении аутсорсинга в силу заложенного в него механизма взаимной компенсации слагаемых, о котором говорилось выше - формула 1.

Пятый этап. Сопоставление величины брутто-эффекта и МЖУ^. Переход на аутсорсинг оправдан только в том случае, если выполняется неравенство AS^®Ys.

Шестой этап. Оценки безопасности использования аутсорсинга (от англ. security безопасность) осуществляется по двум значениям (0 и 1), причем если ее значение равно 1, то использование аутсорсинга допустимо, если же оно равно 0, то от его внедрения следует отказаться. Задать эту функцию можно следующим образом:

Out(Ki, K2............................Kn) =1-sign d Heav [(KBr KAi)- MHCJ) (3),

i=1

где

-1, X <0;

sign x=J 0, x=0;

1 1, x>0,

а Heav x - функция Хэвисайда:

Легко убедиться в том, что в случае ухудшения г-го параметра состояния предприятия на величину, равную или большую МНСг, значение функции равно 0, что означает, что передача процесса на аутсорсинг нецелесообразна.

AS=S aa - S ba.

n

0, x<0;

1, x>0.

Седьмой этап. Необходимым и достаточным условием для положительного решения об использовании аутсорсинга является выполнение двух требований:

AS- МЖУ,, > 0 Out (K1K2, Kn) =1

Эти два требования могут быть объединены в одно, и в итоге будет построена логическая функция принятия решения о внедрении аутсорсинга JDec (от англ. justification обоснование и decision решение), также принимающая два значения 0 и 1:

JDec= Heav[Heav(AS- MЖУs) + Out(K K2,......Kn)-2]. (4)

Кроме озвученных факторов, которые являются причинами перехода многих компаний на аутсорсинг, существуют скрытые факторы: ценовой, структурный, мотивационный. Как показал мировой финансово-экономический кризис (2008-2010гг), в посткризисный период компаниям следует не просто создавать в своей структуре мини-компании, а выбирать именно такую модель аутсорсинга, которая позволяла руководству компании применять стратегию развития за счет изменения бизнес-процессов[4].

Рассмотрим пример эффективности использования аутсорсинга на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез». Это современная высокотехнологичная химическая компания, расположенная в г.Волжском (Волгоградская область). Компания работает на рынке с 1964 года. Основная продукция предприятия:

- анилин технический применяется в производстве красителей, фармацевтических препаратов, взрывчатых веществ и др.;

- метионин кормовой предназначен для использования в рационе питания сельскохозяйственных животных и птиц;

- N-метиланилин технический, или монометиланилин (ММА), беззольная многофункциональная добавка “Каскад-3” марки А являются сырьём для изготовления присадок к бензинам для повышения октанового числа;

- сероуглерод синтетический применяется для получения искусственных вискозных волокон, ядохимикатов для сельского хозяйства;

-гидросульфид натрия используется как сырьё в химической, текстильной, кожевенной промышленности;

- карбамат МН и ксантогенат калия бутиловый применяются как флотационные реагенты-собиратели при обогащении руд цветных и редких металлов методом флотации;

- двуокись углерода газообразная и жидкая для создания защитной среды при сварке металлов, для замораживания и хранения пищевых продуктов;

- сульфат натрия сырье для химической, целлюлозно-бумажной и стекольной промышленности;

-натрий цианистый технический применяется в химической, горнорудной, текстильной промышленности в качестве флотореагента.

Г лавная цель компании - соответствие качества продуктов и услуг требованиям потребителей, повышение конкурентной способности для дальнейшего развития в интересах акционеров, персонала и общества. Эта цель достигается на основе реализации следующих принципов: ориентация на запросы потребителя; использование процессного подхода в управлении; повышении эффективности и восприимчивости к новому; выстраивание взаимовыгодных отношений с поставщиками и партнерами. Компания сертифицирована по международному стандарту ИСО 9001:2006.[1] и на ней открыта «Электронная торговая площадка ОАО ”.Волжский Оргсинтез”», которая предназначена для взаимодействия поставщиков с коммерческой службой и другими структурными подразделениями. На ЭТП размещается также информация о реализации неликвидов, списки основных видов сырья и другие сведения, необходимые нашим действующим и потенциальным поставщикам. Основным фактором, позволяющим предприятию занимать ведущие позиции на мировых рынках, является высокое качество продукции, для стабильного производства которой созданы необходимые условия на всех этапах ее создания - от закупки сырья до ее выпуска.

Руководство компании в постоянном поиске решений по повышению эффективности компании, для этих целей был использован метод аутсорсинга,

однако, создаваемые новые организации достаточно сильно зависят от материнской компании - ОАО «Волжский Оргсинтез».

В 2007году было принято решение о выделении сервисной службы ООО «Волжский ТехСервис» из структуры предприятия в отдельную организацию, оказывающую услуги по ремонту и диагностике технологического оборудования. Руководством завода было принято решение оставить ООО «ВТС» на бюджете предприятия, так как оно является его дочерней компанией. Также было решено перевести новую компанию - аутсорсера в производственный цех, меньший по площади для сокращения издержек по содержанию. Данное решение позволило: сконцентрироваться на основном производстве, повысить управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений и, соответственно, более четкого разграничения их зон полномочий и ответственности; снизить издержки и повысить качества за счет перехода от системы «зачета» работ внутреннему подразделению на систему приемки работ по договорам на основе качества выполненных работ; обеспечить возможности рассмотрения рыночных альтернатив, поиска контрагента по критерию «цена/качество».

Отправной точкой для принятия решения послужил SWOT- анализ предприятия, который позволил качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности в результате применения частичного аутсорсинга. Цех № 41 участок №7 на ОАО «Волжский Оргсинтез» обеспечивал предприятие ремонтно-монтажными работами и не входил в группу основных бизнес-процессов. Отдавая структурное подразделение компании - аутсорсеру, руководство ОАО «Волжский Оргсинтез» планировало: повысить эффективность непрофильных активов, снизить издержки и эксплуатационные расходы; сконцентрировать усилия и ресурсы на приоритетных продуктах; расширить круг покупателей услуг выделяемых подразделений (за счет тех, для кого существенна независимость этих подразделений от основной компании); создать у

менеджмента и сотрудников выделяемых подразделений дополнительных стимулов к повышению эффективности деятельности.

Проведем оценку ситуации, в которой действовало предприятие до принятия решения о применении аутсорсинга. На рисунке 5приведена структура объема работ цеха № 41 участка № 7 по цехам - заказчикам за 2007г.

□ Цех №1

□ Цех №3

□ Цех №4 Цех №13

□ Цех №15

□ Цех №16

□ Цех №19

□ Цех №20

□ Цех №22

□ Цех №24

□ Цех №26

Рис. 5. - Распределение объема работ цеха №41 по цехам - заказчикам в 2007г., %

Для обоснования решения по расходам был выбран полугодовой период, т.к. передача функций участка №7 цеха № 41 в ООО «Волжский ТехСервис» была запланирована во второй половине 2008г.(таблица 1)

Таблица 1. - Расчет стоимости расходов до применения аутсорсинга на

примере цеха № 41 участка №7

Код статьи бюджета Наименование статьи Планируемые затраты за 6 мес-в 2008г., тыс. руб Фактические затраты за 6 мес-в 2007г., тыс. руб.

05 Вспомогательные материалы, ин- 1184,76 1127,24

06 Расходы на оплату труда 35980,88 33317,84

07 Отчисления с ФОТ/ ЕСН 9428,62 8565,9

08 Т екутттий ремонт оборудования 214,52 162,00

09 Ремонт зданий и сооружений 496,75 375,1

10 Содержание и ремонт транспорта 66,38 51,3

11 Охрана труда и ТБ 2640,08 2496,05

12 Коммерческие расходы 0,00 0,00

13 Обшие расходы и услуги 1304,19 1272,6

14 Амортизация ОС и НМА 746,86 832,8

20 Услуги подразделений 2355,77 1900,3

21 Энергоресурсы 5343,53 2948,5

Итого операционные расходы: 59762.3 54049.63

Как видно из таблицы 1. Планируемые затраты на 6 месяцев 2008год могли бы составить 59762,3тыс.руб. Но после внедрения аутсорсинга затраты ООО «ВТС» и планируемыми операционными затратами цеха № 41 участка № 7 составляла - 3 074 845 руб, что на 5% меньше от планируемых затрат цеха № 41 участка № 7.

Так, рассчитав затраты по ранее действующему участку №7 по ремонту технологического оборудования цеха № 41 ОАО «Волжский Оргсинтез» по вы-деленой ООО «Волжский ТехСервис», можно сделать вывод, что данное решения является эффективным. Выделение участка цеха №41 в отдельную структуру - ООО «Волжский ТехСервис» потребовало и изменение в системе управления качеством на предприятии, в частности была введена: Процедура ПР-4.9-07/02 «Порядок взаимодействия ОАО «Волжский Оргсинтез» и ООО «Волжский ТехСервис» при проведении технического обслуживания и ремонта оборудования» устанавливает последовательность действий работников предприятия на этапах планирования, выполнения и приемки ремонтных работ, выполняемых ООО «Волжский ТехСервис». В целом выделение ООО «Волжский ТехСервис» из структуры ОАО «Волжский Оргсинтез» позволило: снизить издержки по содержанию ремонтного цеха в связи с уменьшением цеховой площади, сокращением штата работников, уменьшением ФОТа и налогов, уменьшением количества простоев редко используемого оборудования ремонтного цеха; а также улучшить на ООО «Волжский ТехСервис» качество проводимых ремонтов в следствие узкой предметной специализации; загрузку производственных мощностей на 100%; увеличить заработную плату рабочих путем введения сдельной оплаты труда, а также, создание у менеджмента и сотрудников выделяемых подразделений дополнительных стимулов к повышению эффективности своей деятельности.

Применение аутсорсинга на стратегическом уровне позволило руководству ОАО «Волжский Оргсинтез» сфокусировать внимание на основном биз-

несе, уменьшить необходимость инвестиций в неосновные фонды; иметь возможность гибко реагировать на изменения на рынке.

Опыт внедрения аутсорсинга на ОАО «Волжский Оргсинтез» показывает, что есть и ряд проблем, которые связаны с региональными особенностями. Выделяемое подразделение должно иметь возможность оказания услуг не только основному потребителю, но и сторонним хозяйствующим субъектам, что выделяемые услуги должны быть достаточно типичными.

Объективной предпосылкой формирования аутсорсинговых отношений в промышленности является развитие принципов специализации и разделения труда. Аутсорсинг предполагает принятие организационных решений, суть которых состоит в передаче за вознаграждение некоторых, ранее самостоятельно реализуемых промышленным предприятием функций или видов деятельности внешней организации.

В большинстве случаев в аутсорсинг передаются бизнес-процессы, не создающие добавленной стоимости на предприятии.

Список литературы.

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: ИНФРА - 2009.

2. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора Текст. / под ред. В.В. Голда; пер. с англ. Н.И. Кобзаревой. — М.: Вершина, 2006.

3. Бравар, Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг: Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений Текст. / Ж-Л. Бравар, Р. Морган; пер. с англ. М.: Баланс Бизнес Букс. - 2007. - 260 с.

4. Бухвальд Е.М., Виленский А.В. Российская модель взаимодействия малого и крупного предпринимательства // Вопросы экономики. 1999. -№12.

5.Российский аутсорсинг в зеркале мирового опыта режим доступа http://www.ibusiness.ru/project/outsorc/32823/.

6. Старовойтов, М.К. Современная российская корпорация (организация, опыт, проблемы) / М.К.Старовойтов. - М.: Наука, 2001. - 312 с.

7. Официальный портал Губернатор и Правительство Волгоградской области режим доступа http://www.volganet.ru/news/news/2012/11/news 01644.html